לפני כמה שבועות התקשרה אלי איריס ובקשה להתייעץ בנושא היעילות של צוות העובדות שהיא מנהלת.
איריס סיפרה שהיא פקחית ניקיון בחברה גדולה וכחלק מתפקידה היא מנהלת גם את צוות עובדות הניקיון. איריס התקבלה לחברה לפני כמה חודשים, וטרם הגעתה העובדות לא היו מנוהלות ומצב הניקיון היה בהתאם. כלומר – לא טוב. איריס מספרת שעם הגעתה, היא החלה לדרוש מהעובדות להעלות את רמת הניקיון והתוצאה היתה שהן נהיו ממורמרות ולא רתומות לעבודתן.
דיאלוג הבנוי משאלות ותשובות
קיימתי עם איריס דיאלוג קצר של שאלות ותשובות:
- שאלתי את איריס על מה היא חושבת כשהיא קמה בבוקר של יום חול.
- איריס השיבה, כי כבר עם השכמתה היא מתחילה לתכנן את יום העבודה והפעלת הצוות.
- שאלה: מה מניע אותך בבוקר להגיע עם התלהבות לעבודה?
- תשובה: האחריות והיעדים שיש לי.
- שאלה: תנסי להיכנס לעורה של חן (אחת העובדות בצוות הניקיון), ולתאר לי על מה היא חושבת בבוקר.
- תשובה: "אוף, מאיפה נפלה עלינו זאתי?", ענתה איריס בשמה של חן.
- שאלה: ואם לחן תהיה אחריות ויהיו לה יעדים כמו שיש לך, האם יש מצב שגם היא תגיע בשמחה לעבודה?
- איריס חשבה ולבסוף ענתה: כן, אני חושבת שכן. אני יכולה לחלק את כל השטח לפי קומות, בין העובדות בצוות, כך שלכל עובדת תהיה אחריות על אזור מסוים.
- שאלה: מה עוד? מה עוד יכול לתרום למוטיבציה של חן ושל חברותיה לצוות?
- שתיקה.
- שאלה: את אוהבת לקבל מחמאות? הערכה על עבודתך?
- תשובה: בטח.
- שאלה: את חושבת שגם העובדות שלך אוהבות לקבת מחמאות?
- תשובה: בוודאי.
- שאלה: ותוכלי למצוא כל יום לפחות פינה אחת להחמיא להן?
- תשובה: אני חושבת שכן.
בשלב הזה סיכמתי את השיחה וחזרתי על עיקרי הדברים: "כפי שמצאנו איריס, חן ושאר העובדות בצוות שלך הן כמוך וכמוני. כולנו אוהבים לקבל מחמאות והערכה וכולנו מעדיפים לקבל אחריות על פני רשימה של מטלות שהופכת אותנו לראש קטן או נותנת לנו הרגשה שלא מאמינים בנו".
מבט על השיחה הקצרה עם איריס
איריס התקשרה אלי כדי להיוועץ בי. יכולתי לתת לה את הפתרון לעוס ומוגש בכפית. לתת לה מתכון של עשי ואל תעשי. בסופו של דבר היא התקשרה לקבל עצה ואני יכולתי לתת לה עצה.
העניין הוא שאנחנו לא אוהבים לקבל עצות ובטח לא אוהבים לקבל הנחיות או הוראות. כך שאם כיוון המחשבה של איריס היה דומה לפתרון שאני כיוונתי אליו והוא רק היה מהווה חיזוק לתכנית שלה – היא הייתה מקבלת אותו בשמחה.
אחרת – אני לא מאמין שהיא הייתה קונה את הפתרון שהצעתי.
אני מדגיש: למרות שאיריס התקשרה להתייעץ אתי, אם הצעתי הייתה רחוקה מכיוון המחשבה המקורי שלה – היא לא הייתה מקבלת את הצעתי.
קל וחומר, אם הייתי המנהל של איריס ונותן לה הוראה לפעול בדרך שעלתה בשיחתנו – איריס הייתה מתנגדת להצעתי. אולי הייתה מבצעת אותה כי אני המנהל שלה, אבל הייתה עושה זאת ללא אמונה ואפילו מצליחה "להוכיח" שהדרך הזו לא מצליחה. שהרעיון אינו נכון (קישור למאמר: "כי ככה אני אמרתי ואלו הם חוקי המערכת").
דיאלוג של שאלות ותשובות ככלי ניהולי
בשיחה עם איריס השתמשתי בדיאלוג של שאלות ותשובות. זהו כלי ניהולי רב ערך. נכון שהרבה יותר קצר לתת הוראות לעובד מאשר לנהל אתו דיאלוג כפי שאני ניהלתי עם איריס – אבל התוצאה שונה לחלוטין. עובד שניהלתם אתו דיאלוג כזה והובלתם אותו למטרה – היה קשוב ומרוכז כל השיחה והוא מאמין בתוצאה שהיה שותף מלא ביצירתה. בכל דיאלוג בו אתם מנחים או מדריכים את העובד, הוא אינו קשוב אליכם כל הזמן. לכולנו עוברות כל הזמן הרבה מאד מחשבות בראש. אין לנו שליטה על המחשבות שעוברות לנו בראש, וכמעט ואיננו יכולים להיות מרוכזים 100% מהזמן בשיחה.
כאשר אתם נותנים לעובדים רצף של הוראות או הדרכה, הם עלולים לאבד את חוט המחשבה שלכם, לאבד את ההקשר של הדברים ולהתנתק. אבל אם אתם מקיימים דיאלוג של שאלות ותשובות ובן שיחכם צריך לתת תשובה, הוא יגייס יותר מאמץ להתמקד בשיחה. ואם הוא לא היה מרוכז ולא שמע את השאלה הוא יבקש אתכם לחזור על השאלה. העובד נדרש להיות אקטיבי.
אך זה לא הכל. העובדה שהעובד הקשיב והיה מרוכז בשיחה היא חלק חשוב, אך אינה חזות הכל. כפי שכתבתי למעלה, מתן הוראות מקטין את הצד השני ומעורר התנגדות. דיאלוג של שאלות ותשובות בו הגעתם יחד למטרה – מעצים את הצד השני.
בספר חזרה בלי תשובה (הוצאת כינרת זמורה ביתן) מספר המחבר, מיכה גודמן, שכאשר ישעיהו ליבוביץ נפטר הוא היה חייל ורצה לצאת להלוויה. הוא פנה למפקד שלו, אך הלה לא אישר לו את היציאה.
בהקשר של השפעתו של ישעיהו ליבוביץ עליו לעומת שליטתו של המפקד עליו, כותב מיכה גודמן: "כשאני נשלט ע"י מישהו, הוא מקטין אותי. כשאני מושפע ע"י מישהו, הוא מגדיל אותי".
זו התמצית של ההבדל בין מתן הוראות ובין דיאלוג של שאלות ותשובות. כאשר אתם כמנהלים משפיעים על העובד ומגדילים אותו, אתם מקבלים עובד עם ראש גדול שמחובר למטרות החברה. כאשר אתם נותנים הוראות – אתם מקטינים את העובד, מקבלים אותו עם "ראש קטן" ואתם והחברה לא ממש מעניינים אותו.
הערכה והוקרה
בשיחה עם איריס, הוספתי כלי נוסף להעצמת העובדות שלה והוא הערכה והוקרה. לתת משוב חיובי לעובדות על עבודתן. גם כאן יצאתי מהתבוננות על עצמה. כמו שהיא, איריס, אוהבת לקבל מחמאות, כך כולנו. כלומר: היא, אני, העובדות שלה ושאר האנשים. היא לא צריכה להחמיא על הכל, מספיק למצוא פינה אחת מסוימת כדי להחמיא לעובדת. העובדת תשמח לקבל את המשוב החיובי, המחזק – ותפעל כדי לקבל שוב מחמאות.
תחקיר מעצים
ראיתי פעם אמרה יפה ואיני יודע מי טבע אותה: "אני מצליח בזכות הניסיון שלי, ואת הניסיון רכשתי בזכות הכישלונות שלי".
האם אתם נוהגים לתחקר את ההצלחות והכישלונות שלכם? באופן אישי ובארגון? עצם המילה תחקיר מזכירה חקירה ומכניסה את המשתתפים למגננה ומכאן הדרך קצרה לטיוח העובדות והסתרה של הסיבות לכישלון.
אם לא נחקור את גורם השורש לכישלון, לא נוכל לשפר לפעם הבאה. יש חברות שנותנות לתחקיר שמות שונים, למשל, "תשכיל", כדי לנטרל את ההקשר המאיים למילה "חקירה". אלא ששינוי השם אינו מספיק. הנטייה "הטבעית" שלנו היא להתמקד בחיפוש או בסימון "אשמים", ולא בחשיבה על המניעה של הטעות בפעם הבאה. לכן, אם במהלך התחקיר שתובילו, תחפשו אשמים – לא תשיגו את הפתיחות והרצון להודות בטעות וללמוד.
מהלך התחקיר עצמו צריך להיות נקי מהטחת האשמות. כל נכונות לקחת אחריות לכישלון צריכה לזכות בהערכה ובחיזוק חיובי.
גם החיפוש אחרי גורמי השורש צריך להיות ענייני מאד, ונקי מכל האשמה.
פרסמתי בבלוג לא מעט מאמרים שדנים בטכניקה ובכלים לאיתור גורמי השורש. אלא שאין די בכלים ובטכניקה, הגישה שלכם כמנהלים חשובה מאד. כמנהלים עליכם לסגל לעצמכם את דרך הפעולה העניינית והנקייה מחיפוש אשמים.
ניהול דילמות
עולם הדילמה מחליף את התפיסה הישנה של "בעיות ופתרונות" (בעיות - של העובד. פתרונות – מהמנהל). דילמה מאפשרת זיהוי אלטרנטיבות והתלבטות ביניהן, בחירת פתרון ויצירת פתרונות חלופיים ועוד. ניהול דילמות מאפשר לעובד לצמוח מעצם השהות עם הדילמה ועד תהליך בחירת הפתרון.
בחירה טובה יותר בין אלטרנטיבות תתמקד בזיהוי של הרווחים והמחירים בכל אלטרנטיבה. זאת משום שלכל חלופה שנבחר יש מחיר. כאשר אנחנו מזהים את המחיר שנשלם עם הבחירה של חלופה מסוימת, אנחנו כבר יכולים להתכונן ואולי גם למנוע את המחיר. כאשר עושים זאת יחד עם העובדים ולא מציגים להם פתרון מוכן, אנחנו מקבלים שוב את היתרונות שראינו למעלה בדיאלוג שמבוסס על שאלות ותשובות. אנחנו מחברים את העובד לפתרון שיבחר ובהמשך למטרות החברה.
שיתוף ופתיחות
הניהול הקולבורטיבי (ניהול משתף) מחליף את התפיסה המיושנת של ניהול היררכי. בניהול מבוסס שיתוף ופתיחות הופך העובד – במצבים מוגדרים – לבן שיח ולשותף לדילמות, לאתגרים ולחשיבה יצירתית. באופן כזה, יכול העובד לפגוש משמעות וערך גבוהים יותר בעולם העבודה.
סיכום והמלצה
אם בעבר העובדים נשארו במקום העבודה – גם תחת ניהול מקצועי פחות (למרות שלא היו מחוברים למטרות והרבו להיעדר מהעבודה) – העובדים בני דור Y ודור Z פשוט קמים ועוזבים. התוצאה היא תחלופה רבה של עובדים. לתחלופת העובדים יש עלות כספית גבוהה מאד.
במאמר למעלה הצגתי כמה כלים שמאפשרים למנהלים להניע את העובדים שלהם למצוינות.
מנהלים כאלו הם נכס ייחודי לכל ארגון, והם אלו שעושים את ההבדל בין טוב למצוין, ולעתים גם בין חברה כושלת לחברה מצליחה.
חלק מהכלים, למשל "דיאלוג מבוסס שאלות", הצגתי בפרוטרוט וחלק אחר רק בתמצית.
הצורך בהכשרה של מנהלים גובר מאד עם כניסתם לעולם העבודה של הצעירים בני דור Y ודור Z (באופן סכמתי נוכל לאפיין אותם עד גיל 35) , שמהווים כבר היום חלק ניכר מאד מהעובדים.
כמו נושאים אחרים שהמנהלים רוכשים כדי להיות מקצועיים וטובים יותר, כך גם כלים כאלו ניתנים ללימוד ולרכישה.
אני ממליץ לכם למצוא את הדרך לרכוש את הכלים האלו ואת דרך הניהול הזו.
אני חוזר הפעם לסקר שערכתי לראשונה לפני כשלש שנים:
