פחתים ותוצרת פסולה בתהליך היצור - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

הכלי השישי בסדרת הכלים של SIT, מתמודד עם סתירות שחוסמות אותנו. הוא הופך בעיה לפתרון יצירתי. גם במקרה הזה, כפו שראינו במקרים הקודמים בהם הצגנו את הכלים של SIT – מה שבעצם חוסם אותנו, שעומד בבסיס הסתירות שאנו רואים, הם הקיבעונות שלנו. מרבית הסתירות אינן אמיתיות, הן סתירות כוזבות וניתן להתיר אותן.

העיקרון השני של טויוטה קובע שיש ליצור זרימה שוטפת ולא להחזיק מלאים לאורך תהליך היצור. העיקרון השלישי, עושה צעד קדימה ומגדיר את רעיון המשיכה. כל מחלקה מושכת מהמחלקה שלפניה חלקים רק כאשר היא זקוקה להם ובכמות קטנה ככל האפשר. שיטת העבודה הזו קרויה Kanban על שם הכרטיס של ארגז החלקים שעמד בצד ונלקח כעת לשימוש. את הכרטיס מעבירים אחורה למחלקה הקודמת והוא הסימן שתספק ארגז חלקים חדש.

אביב היה הבעלים והמנכ"ל של החברה והוביל את השיווק והפיתוח העסקי. הוא רצה להבטיח שגם בהעדרו מהמפעל ההזמנות יסופקו במהירות וכדי להבטיח זאת הוא החזיק מלאים מאד גדולים של תוצרת גמורה ותוצרת בתהליך. כל ניסיונותיי לשכנע אותו להקטין את המלאים באופן משמעותי ולבנות תהליך יצור יעיל ומהיר, עלו בתוהו.

אלכס רוגו הבין שהרבי היה צוואר הבקבוק של הטיול. קצב ההתקדמות היה מותנה בקצב שלו ולא היה שום טעם שחלק מהילדים ירוצו קדימה ויחכו להרבי שידביק אותם. ברגע שקצב הטיול היה לפי הקצב של צוואר הבקבוק, של הרבי, הוא התאמץ פחות והתקדם יותר מהר. שיפור נוסף היה כאשר אלכס שיפר את הקצב של צוואר הבקבוק ע"י כך שהוריד משקל מהרבי.

מבצעי מכירות, אמתיים או מדומים, משפיעים מאד על ההחלטות שלנו. פגשתי מנכ"לים שטסו לקצה העולם כדי לרכוש בהנחה מוצרים שכלל לא היה בהם צורך. נבחן כעת את הפרמטרים הרגילים שאמורים להשפיע על הכמות שנזמין בכל פעם (בסיום אתייחס למצבים מיוחדים. למשל, רשתות אופנה) ונתחיל באותם המשתנים הברורים והמוכרים.

כל מי שרוכב עם אופניים בשטח, יודע שצריך להסתכל חמישה או עשרה מטרים קדימה. מי שמסתכל על האבן הקרובה בחשש, סופו שיתקע בה, כי האופניים הולכות אחרי העיניים. ומה שנכון לרכיבה בשטח נכון גם בחיים. בפרט כאשר אנחנו באים לתכנן את היצור.

במפעל של חברה ציבורית מאד גדולה, כלל לא מדדו את התפוקה. תכנון הייצור נעשה על בסיס שעות עבודה של המכונות לכל מוצר ואפילו על כך לא בוצעה בקרה (כמה שעות יצרו בפועל כל מוצר בהשוואה לתכנון). מאחר והמטרה היא ליצר מוצר כלשהו, או לתת שירות, אנחנו צריכים למדוד תפוקה ולא את השעות בהן יצרנו או תכננו ליצר.

אני מטיף בכל הזדמנות לחקור את סיבת השורש לתקלות ולא להסתפק בהנחות הזמינות ביותר. לחקור, להגיע לסיבת השורש, לטפל ולמנוע את התקלה הבאה. אז מדוע כשאני עצמי הייתי שם, הנחתי שוב ושוב הנחות שגויות ולא ירדתי לשורש הבעיה?

אם אנחנו רוצים לעבוד ללא פחת או מוצרים פגומים, נדרש למקד את המאמץ ולא לתת תחושה "שזה לא כל כך נורא, בסוף הכל נמכר". אני כמעט לא פגשתי במצבים שניתן גם וגם - גם להילחם בפחת וגם למחזר את הפחת. לכל הפחות חובה למדוד כמה תוצרת טובה יצרנו בלי מחזור ו"הנצלות" ולפרסם את הערכים הכספיים.

בחברות היצרניות שאתן אני עובד או עבדתי, כאשר אנחנו מתחילים לייעל את היצור ולהקטין פחתים של החומר, העובדים תמיד מעלים את הנושא של החלפות המוצר הרבות כנטולות הגיון ייצורי אשר מגדילות את חוסר היעילות. לפעמים מחליפים באמצע ייצור של סדרה ואחרי ריצה קצרה, חוזרים שוב לסדרה הקודמת.

בעבר, כאשר ניהלתי אתר יצור גדול, היו הרבה תקלות בקווי היצור והיו לכך, כמובן, השלכות לא טובות על יכולת היצור שלנו ועל העלויות. אינטואיטיבית, התחלנו למדוד את זמן העצירות של קווי היצור בשל תקלה, כאחוז מהזמן שנדרש ליצר.

אני הייתי שם. לפני יותר מחמש עשרה שנים, כאשר ניהלתי אתר יצור גדול בבעלות נסטלה אסם נמצאה סלמונלה בבדיקה שגרתית של מוצרים לפני שחרור. מאותו רגע ועד שמתגלה המקור הכל נבדק וכל המומחים מעורבים בפעולה. השקענו מאמץ עצום בחקירת המקור ובניקיון קווי היצור. בסופו של דבר מצאנו כי הזיהום הגיע עם השומשום.

כלים לחקירה ואיתור סיבת השורש לבעיות בתהליך היצור: כיצד להשתמש בעצם דג, שיטת "5 הלמה" וסיעור מוחות - כדי לאתר את סיבת השורש ולהביא לפתרון. הרצאה במסגרת קורס לתואר שני בנושא ניהול פרויקטים של ד"ר גיל לוריא, באוניברסיטת חיפה. 

בעבר, ניהלתי חברה שעברה לרכוש חלק מהמוצרים בסין במקום ליצר בעצמה. כאשר נכנסתי לתפקיד מצאתי מחסנים מלאים בתוצרת פגומה שלא ניתן היה למכור. מנכ"ל חדש צריך לבדוק מחדש את ההנחות של קודמו. בחינה כלכלית של אחוז הפגומים, התשלום המוקדם ועלויות ההובלה הובילה אותנו לחזור ליצור עצמי.

באשר לאיכות אחידה ביצור עם אוטומציה, מי שמכיר מקרוב, יודע שאין ניסים. תהליך היצור משתנה כל הזמן מסיבות שונות ומגוונות. נדרשת בקרה על התהליך, גם הבקרה יכולה להיות חלק מהאוטומציה או ידנית, ובכל מקרה היא בקרה שנבצע לאורך התהליך אחת לחצי שעה או אחת לשעה כאשר התהליך יציב. בקרה זו נשענת על עקרונות סטטיסטיים.

עקב הצפי למחסור באנרגיה חוקק בשנת 2009 חוק "החיסכון באנרגיה" ועל פיו תוקנה תקנה המחייבת ביצוע סקרי אנרגיה במגזר הציבורי ובתעשייה, (תוך 3 שנים מיום התקנת התקנה ואישורה (ינואר 2010). במסגרת אותו החוק הוחלט על ייצור מקורות אנרגיה חילופיים בהיקף של 20% מסך הצריכה השנתית של המדינה עד לשנת 2020.

מנהלת התפעול אחראית על האיכות במערך שלה אבל האחריות על בניית הכלים ליישום מדיניות האיכות, הגדרת האיכות ובסוף, להבטיח שהלקוח מקבל רק מוצרים איכותיים היא של מנהלת האיכות. כמובן, שנדרש שיתוף פעולה מלא בין הגופים ובפרט המנהלות. מנהלת האיכות היא האחראית על הגדרת הגבולות והבקרה ברמה הגבוהה.

במסגרת קורס שאני מעביר בחברה מסוימת, הזכירו העובדים את ה"לין" (Lean) שהחברה מיישמת באחת החטיבות. נתן, שעובד באותה חטיבה, ציין כי "בעצם, לכל הלין הזה יש כוונה נסתרת אחת. הוא נועד להעביר את האחזקה אל המפעילים, להעמיס עליהם עוד מטלות מעבר למה שכבר מועמס עליהם".

אחת התופעות הנפוצות במפעלי ייצור והרכבה היא תופעת גל העבודה, התופעה מתבטאת בחוסר עבודה במחלקות הייצור בתחילת החודש ולחץ משמעותי וצורך בשעות נוספות בסוף החודש על מנת להספיק ולייצר את כל התפוקה המתוכננת לאותו חודש. התופעה הזו אינה גזירת גורל, היא נוצרת בגלל זימון לא נכון של העבודות על ידי התפ"י (תכנון, פיתוח וייצור).

כלים לחקירה לסיבת השורש: עצם דג, 5Y’s וסיעור מוחות. הרצאה במסגרת קורס לתואר ראשון - בנושא שיטות מחקר, של ד"ר גיל לוריא - אוניברסיטת חיפה. 

באחת החברות הקמנו צוות שיפור כדי להגדיל את התפוקה ביצור. ציירתי עצם דג והחברי הצוות העלו סיבות שמיינו לפי התחומים. המעניין היה כמות הסיבות שהעובדים העלו בסעיף "אנשים" ובדרך כלל עם אצבע מכוונת לעצמם. יותר מכל הסיבות, משכה את תשומת ליבי האמירה שבלילה אין אוכל ובחמש בבוקר הרעב מטריף אותם.

לפני הרבה שנים כאשר הגעתי לראיון קבלה בחברת אסם, הופתעתי לראות את המזכירה של סמנכ"ל התפעול של הקבוצה, מוציאה מעטפה משומשת, מוחקת את הנמען, כותבת נמען חדש, מכניסה דבר דואר פנימה ושמה את המעטפה למשלוח (בדואר פנימי). בשנים הבאות, למדתי את העוצמה של ההקפדה על הקטנות והדוגמה האישית כדי להעביר את המסר של החיסכון.

פעמים רבות נדמה לנו ש"אין זמן" לעצור את קווי היצור לצורך אחזקה מתוכננת או כפי שהיא נקראת גם "אחזקה מונעת", על שום שתפקידה למנוע שבר ולהבטיח פעולה מיטבית של קווי היצור. וכך הקווים עובדים, עד ש...משהו נשבר, והקו נעצר ואז עלות התיקון יקרה מאד. בדרך כלל, במקרים כאלו יחסרו החלקים הדרושים, לפעמים יש צורך להטיסם בדחיפות מחו"ל.

מהנדס בכיר בחברה גדולה סיפר לי שבעבר כאשר מנוע היה נשרף, הוא ושאר המנהלים בחברה  בד"כ היו פוטרים את עצמם ואומרים ש"המנוע נשרף כי היה ישן". היום, הוא הוסיף, כאשר אנחנו מודדים את עצמנו על כל דבר ושואפים להקטין לאפס את התקלות, כל ניתוח של תקלה מגיע אל סיבת השורש.

אחד המדדים הפחות פופולאריים בתחום מדדי השיפור הינו המדד של איכות פעם ראשונה (First Time Quality).  מדד האיכות בפעם הראשונה בודק את אחוז המוצרים במפעל שהגיעו לקו הגמר בלי בעיות בדרך, ולא נזקקו לתיקונים גם לאחר שכבר נשלחו ללקוח.

אם יש לנו עצי מוצר בהם מפורטים החומרים המרכיבים את המוצר הסופי, קל לקשור במערכת המידע, את החומרים שהיו אמורים לנפק מהמחסן כדי ליצר ולארוז את התוצרת שנמכרה או נכנסה למחסן לפני מכירה. החיסרון העיקרי, הינו חוסר הדיוק של דרך זו. מחלקות היצור מושכות חומרים "בלי חשבון" מהמחסן.

הרצאה שהועברה באוניברסיטת חיפה במסגרת קורס לתואר ראשון בנושא שיטות מחקר, של ד"ר גיל לוריא. ההרצאה מתחילה בהעלאת רעיונות למדדי שיפור - אלמנטים בפעילות החברה שאותם אנו יכולים וצריכים למדוד. לאחר מכן מוסבר על החשיבות של רתימת העובדים לתהליך השיפור, והחשיבות שבכך, לאור הידע הרב שמצוי בידי העובדים ולא מגיע להנהלה.

בחברה אחת בה הובלנו תהליך של צוותי שיפור, צוואר הבקבוק היה בתחנה של טיפול בפני שטח ע"י חומצה. התהליך פלט חום ולכן צריך היה לקרר את החומצה. באופן טבעי מחליפי החום בנויים מצינורות נחושת שמעבירה חום ביעילות רבה. אלא שהנחושת נעכלת ע"י החומצה, לכן מחליף החום (צינור הנחושת) היה באלכוהול ובתוך האלכוהול היה כלי זכוכית עם החומצה.

הרצאה במסגרת קורס לתואר שני בנושא ניהול פרויקטים של ד"ר גיל לוריא באוניברסיטת חיפה. ההרצאה פותחה והועברה ע"י זאב רונן, מייסד ומנכ"ל "מצוינות בעסקים".

באחת החברות התמודדנו עם אחוז גבוה של תוצרת פסולה. היינו במצב המוכר וודאי לרבים מכם בו תוך כדי ההתמודדות עוברים מניסיון לניסיון ומאבדים את נקודת המוצא. ניסינו שיטות יצור משופרות או שונות לגמרי, אך לשווא, באחד הימים ישבנו בצוות השיפור וניסינו לבחון באופן שונה את המצב. לבחון אותו מזוויות ראיה שונות.