הארגון התרגל לעקוף את התהליך, או מדוע אנחנו עושים קיצורי דרך

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא קיצורי דרך, נהלי עבודה ותהליכי עבודה.

במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: איך להחזיר לקוחות מאוכזבים ולהפוך אותם לשגרירים של המותג?

יש סדר ואין מקרר

בחברה מאד גדולה שמקשיבה לעובדים והם חשובים לה, ומצד שני תהליכי הרכש מסודרים ומקפידים על קלה כחמורה, התקלקל המקרר באחת המחלקות.

בחדר בו העובדים עושים הפסקות ואולי גם אוכלים לפעמים. ועכשיו בעיצומו של קיץ לוהט אין לעובדים מים קרים.

הם התלוננו בפני אחרי שבוע ושוב אחרי שלושה שבועות. הם רואים בי מישהו שמקורב להנהלה ולכן פנו אלי.

מנהל המחלקה כמובן היה בתמונה וטיפל בנושא. הוא סיפר לי שהוא לא חיכה שהגלגלים יתגלגלו לאיטם. הוא ישר הלך לסמנכ"ל משאבי אנוש, וידא שהוא חותם דיגיטלית על הזמנת הרכש ואז הלך למחלקת הרכש.

במחלקת הרכש הקניינית אמרה לו שהזמינה את המקרר מרשת מסוימת של מוצרי חשמל ושם אמרו לה שהחברה חייבת להם כמה אלפי שקלים ועד שהחוב ישולם הם לא יספקו את המקרר.

החברה מעבירה תשלומים רק בסוף החודש ועד אז יש עוד עשרה ימים.

וזהו. יש סדר ואין מקרר.

אין סדר

לפני כחודש התקשר אלי בחור צעיר, דור שני בחברה פרטית. אביו, מייסד החברה שלח אותו ואת אחיו ללמוד הנדסה והכניס אותם לחברה.

החברה קיימת כבר הרבה שנים, מרוויחה ויש בלגן גדול.

הסביבה העסקית והטכנולוגית השתנתה מאד, אבל האב המייסד לא שינה את דרכו. הוא לא נוגע במחשב וכשהוא צריך משהו, הוא מרים טלפון לספק ואומר לו שיביא.
אגב, זו תופעה נפוצה.

לך תפקח אחרי כן על מה שהוזמן בטלפון, על מה שסופק בפועל ועל מה שהספק מחייב. מניסיוני אני יודע שלא בהכרח יש קשר בין השלושה.

אז היכן שביל הזהב?

האם לעבוד בצורה מסודרת אבל עם יכולת נמוכה להגיב לאירועים שדורשים תגובה מהירה.

או לשמר את הבלגן של חברה צעירה בתחילת דרכה?

הבלגן יקר.

נתמודד עם השאלה הזו במאמר להלן ואציג את המלצתי בסיום.

למה נוצרים קיצורי דרך?

ברוב המקרים העובדים, או המנהלים או האב המייסד, אינם מחפשים לעבור על הנהלים. הם מנסים לבצע את עבודתם.

נתמקד בעובדים שעושים קיצורי דרך בעבודה השוטפת.

כאשר התהליך ארוך מדי, מסורבל או כולל יותר מדי תחנות של אישורים ובירוקרטיה, העובדים מחפשים דרך קצרה יותר להגיע לתוצאה. אם הארגון מתגמל בעיקר מהירות, עמידה בלוחות זמנים או פתרון מיידי של בעיות, המסר ברור: התוצאה חשובה יותר מהדרך.

לעיתים קיצורי הדרך נוצרים דווקא בגלל הצלחה.

עובד מצא פתרון שעבד פעם אחת, אחר כך עוד פעם, ובהדרגה הפתרון הזמני הופך לשיטת העבודה בפועל.

כך נוצרת מציאות שבה יש שני תהליכים: התהליך הכתוב, והתהליך האמיתי.

מתי קיצור דרך הוא דווקא דבר נכון?

לא כל קיצור דרך הוא טעות.

במצבי חירום, כאשר יש תקלה המשביתה קו ייצור, כאשר לקוח מרכזי עומד להיפגע או כאשר מדובר באירוע בטיחותי, אין זמן להמתין לכל האישורים.

גם בתקופות של שינוי מהיר, כאשר התהליך הרשמי עדיין אינו מותאם למציאות, נדרש לעיתים לעקוף שלבים מסוימים כדי לשמור על רציפות העבודה.

אבל יש תנאי אחד חשוב: קיצור הדרך חייב להיות זמני, מתועד ומאושר.

אם פתרון חריג חוזר על עצמו שוב ושוב, זו כבר אינה חריגה. זה סימן שהתהליך עצמו דורש תיקון.

יתר על כן, מהי ההגדרה של מצב חירום שדורש קיצורי דרך?

בדרך כלל המצב הוא חירום בעיני המתבונן.

מתי קיצורי הדרך מתחילים להרוס את הארגון?

הבעיה מתחילה כאשר קיצור הדרך הופך לנורמה.

העובדים החדשים כבר אינם לומדים את התהליך הרשמי. הם לומדים איך לעקוף, למי להתקשר ואיך "לעשות את זה כמו שכולם עושים".

מכאן מתחילות להופיע תופעות מוכרות:

איכות העבודה אינה אחידה.
הידע נשאר אצל עובדים ותיקים בלבד.
קשה להכשיר עובדים חדשים.
טעויות חוזרות על עצמן.
המנהלים מאבדים שליטה על התהליך.

במקרים רבים הארגון כלל אינו מודע לכך שהתהליך הרשמי כבר מזמן אינו קיים בפועל.

קיצור הדרך הוא בדרך כלל סימפטום

כאשר אני רואה עובדים שעוקפים תהליך, אני משתדל לא לשאול מי אשם.

אני שואל שאלה אחרת: מה גרם לאנשים טובים לבחור בדרך אחרת?

לעיתים התהליך ארוך מדי.

לעיתים אין אמון בין המחלקות.

לעיתים המנהלים עצמם מעודדים את קיצורי הדרך, משום שהם רוצים פתרון מיידי.

במקרים אחרים הנהלים כלל אינם מעודכנים. העולם השתנה, אבל התהליך נשאר כפי שהיה לפני חמש או עשר שנים.

לכן הניסיון לאכוף בכוח את התהליך הישן כמעט תמיד נכשל. לפני שמחזירים את כולם למסלול, צריך לבדוק אם המסלול עדיין מתאים.

האחריות היא של ההנהלה

קל להאשים עובדים שאינם פועלים לפי הנהלים.

קשה יותר לשאול האם הנהלים באמת מאפשרים לבצע עבודה יעילה.

כאשר עובדים רבים עוקפים שוב ושוב את אותו שלב, כדאי לעצור ולבחון אותו מחדש. ייתכן שאין כאן בעיית משמעת, אלא בעיית תהליך.

ארגון שרוצה לצמצם קיצורי דרך אינו צריך לכתוב עוד נהלים. הוא צריך לבנות תהליכים פשוטים, ברורים וישימים.

רק לאחר מכן יש מקום לדרוש הקפדה עליהם.

נהלים ברורים ונגישים הם כלי מרכזי להפחתת סיכונים, לשימור הידע הארגוני וליצירת אחידות באופן העבודה. כאשר הנהלים אינם זמינים, אינם ברורים או שאינם מתאימים למציאות, העובדים מחפשים דרכים לעקוף אותם.

נכון יהיה לראות בסטייה מתהליך אות אזהרה ולא רק בעיית משמעת.

שינויים הדרגתיים באופן שבו עובדים מבצעים תהליכים יכולים להעיד על כך שהתהליך הרשמי כבר אינו משקף את המציאות.

חוכמת ההמונים: כשאנחנו מקצרים את דרכנו דרך הדשא

סיפר לי פעם חבר, שבצעירותו טייל ביפן וישן במעונות של אוניברסיטה. כשהתעורר בבוקר ראה משהו מוזר. לקח לו קצת זמן והבין שאין מדרכות, רק מדשאות.

התשובה שקיבל כששאל לפשר העניין הייתה שהמעונות חדשים. ולפני שעושים מדרכות, בודקים היכן הסטודנטים הולכים.

היכן יהיו השבילים המקצרים בדשא, ושם עושים את המדרכות.

סיכום: אפשר לסלול מדרכות ואז להתמודד עם שבילי הקיצור שאנחנו עושים דרך הדשא.

ואפשר להקשיב לחוכמת ההמונים, לבחון את השבילים שהולכי הרגל יעשו ואז לסלול את המדרכות בהתאם.

ההמלצה שלי לשביל הזהב

אם נחזור לשתי הדוגמאות בפתיחת המאמר דעתי היא חד משמעית שחייבים לעבוד באופן מסודר ועל פי נהלים.

בפרט בכל מה שקשור לתהליכי רכש.

אבל...

אבל החברה חייבת לבנות דרכים לפתרון מהיר של בעיות. להקים פורומים ייעודיים שמתכנסים עם סמכות ויכולת לפעול בצורה מהירה ומסודרת.

אם הפורומים האלו מתכנסים בתדירות גבוהה – זה סימן שיש בעיה עם התהליכים והנהלים הקיימים ונדרש לעדכן אותם ולהתאימם למציאות.

סיכום והמלצה

קיצורי דרך אינם מתחילים בבעיה של עובדים או מנהלים. הם מתחילים בדרך כלל בבעיה של תהליך.

כאשר קיצור דרך מופיע פעם אחת, ייתכן שמדובר בפתרון נקודתי. כאשר הוא חוזר שוב ושוב, זו כבר אינדיקציה לכך שהתהליך הרשמי אינו משרת עוד את מטרתו.

במקום להילחם בעובדים, כדאי לבחון את התהליך. לצפות בעבודה כפי שהיא מתבצעת בפועל, לזהות היכן נוצרים העיכובים, להבין מדוע אנשים בוחרים לעקוף את הדרך הרשמית, ואז לפשט, לעדכן ולשפר את התהליך.

ארגון שמצליח לצמצם את הפער בין הנהלים הכתובים לבין העבודה בפועל, משפר לא רק את היעילות. הוא גם מחזק את האיכות, שומר על הידע הארגוני ומקטין את הסיכונים לאורך זמן.