האם אתם ממוקדים ביצירת ערך ללקוחות שלכם?
אתם מיצרים כדי למכור, זה ברור. יותר מזה, במקרים רבים אתם מייצרים להזמנה, יש לכם הסכם עם לקוח ששילם, או הסכים לשלם עבור המוצרים שלכם.
אבל, האם באמת ברור לכם שאתם מיצרים כדי למכור?
האם כל העובדים והמנהלים בחברה שלכם באמת יודעים שהמוצר שהם מיצרים מיועד להימכר לצרכן מסוים ולהשאיר רווח לחברה?
כדי לענות על השאלה הזו, שלכאורה נראית פשוטה וברורה, בואו נבחן כמה שאלות מקדימות.
ראשית הגדרה אחת ושלש הנחות:
הגדרת לקוח וצרכן. לצורך הדיון כאן, נגדיר כלקוח את מי שקונה מכם וכצרכן את מי שנמצא בקצה שרשרת המכירות וצורך את המוצר או השירות לשימושו האישי.
הנחה ראשונה: ערך ללקוח. הצרכנים והלקוחות שלכם מצפים לקבל ערך בהיבט של מחיר ואיכות. לא בהכרח המחיר הזול ביותר או האיכות הגבוהה ביותר, אלא צירוף של מחיר ואיכות שלדעתם יתנו תמורה או ערך לתשלום ששילמו.
הנחה שניה: הסכמי מכירה. יש לכם הסכמי מכירה עם הלקוחות והצרכנים. ההסכמים כוללים את המחיר והאיכות. במקרים רבים אלו הם הסכמים לא כתובים. למשל, הצרכן שרוכש בסופר חבילת עוגיות שיצרתם, מצפה לקבל את האיכות (והטעם) שהוא מכיר או שיתאימו לו (במקרה שאינו מכיר מקודם). אם אתם לא עומדים בהסכמים שלכם מול השוק, הלקוחות או הצרכנים יפסיקו לרכוש את המוצרים שלכם.
לסיכום: הלקוחות שלכם והצרכנים שצורכים את המוצרים שלכם, מצפים לקבל ערך עבור התשלום ששילמו לכם.
הנחה שלישית: רווח וחוסן. ההנחה השלישית שלי היא שהחברה שלכם פועלת להרוויח ולשרוד לטווח ארוך ואינכם עובדים ממניעים אלטרואיסטיים.
ליצר ערך ללקוח ובמקביל להרוויח
המסקנה מההנחות למעלה היא שהחברה שלכם צריכה ליצר ערך ללקוחות ובמקביל להיות רווחית ושתשרוד גם בטווח הארוך.
כדי שהחברה תהיה ממוקדת ביצירת ערך ללקוחות בהיבט של מחיר ואיכות וגם תהיה רווחית כל עובדי החברה צריכים להיות ממוקדים בשתי המטרות האלו (ערך ורווח).
בנקודה הזו איני בטוח שאתם מסכימים אתי, לכן, חישבו על תחרות חתירה של סירות משוטים כאשר כל שייט אוחז במשוט יחיד, האם הם היו מצליחים לנצח אלמלא עבדו כולם יחד ממוקדים בהשגת המטרה – הניצחון?
המציאות בחברה שלכם דומה מאד.
ראו תמונה מוויקיפדיה של נבחרת החתירה של ארצות הברית באולימפיאדת אתונה 2004:
אני מעריך שכעת, לפחות ברמה התיאורטית יש לנו הסכמה על המשפט האחרון. שכן אם לא כל העובדים (והמנהלים בכלל זה) ממוקדים בשתי המטרות, לפחות אחת מהן לא תושג וסביר להניח ששתיהן לא יושגו.
מאחר וכדי לחתור למטרה, אנחנו חייבים להכיר אותה, אז כדי שכל העובדים והמנהלים יהיו ממוקדים ביצירת ערך ללקוח ובמקביל ביצירת רווח, הם צריכים להכיר את המטרות.
האם אתם מסכימים שלא ניתן לחתור למטרה שאיננו מכירים?
המסקנות המתבקשות הן:
- הכרת המטרה. כדי שכל העובדים והמנהלים יחתרו למטרות הם צריכים להכיר אותן. גם לדעת מהו הערך שהלקוחות מצפים לקבל וגם שיעור הרווח של החברה ומה יוצר את הרווחיות הזו.
- מיקוד במטרה. כדי שהחברה תייצר ערך ללקוחות שלה ובמקביל תייצר רווח וחוסן, כל העובדים והמנהלים צריכים להיות ממוקדים בשתי המטרות (ערך ורווח).
האם זה קיים במציאות שלכם?
האם העובדים והמנהלים אצלכם מכירים את המטרה?
אני מניח שנוכל להסכים בנקל שלא. מעטות מאד החברות (שאינן ציבוריות) בהן העובדים יודעים האם החברה בה הם עובדים היא רווחית וכן מהם מנופי הרווח שלה (הנושאים להם תהיה השפעה הכי גודלה על הרווח).
או, עד כמה, למשל, העובדים מכירים את הלקוחות או את הצרכנים של המוצרים (או השירותים) שאתם מיצרים?
בחברות רבות העובדים כלל אינם יודעים מי הלקוח ואפילו לא מהו המוצר שהם מיצרים. יש חברות שמייצרות חלקים עבור חברה אחרת וכלל לא מציגים לעובדים את המוצר השלם עבורו מיועד אותו חלק.
אם העובד אינו מכיר את המוצר איך יכיר מהו הערך של המוצר עבור הלקוח ואיך לתת לו את הערך הזה?
האם העובדים והמנהלים אצלכם ממוקדים במטרות?
אני מניח שלא, יתכן וברגע הראשון לא תסכימו אתי אבל בואו נבחן את הנושא.
ראשית, ברמת ההכללה, נחזור ונשאל כיצד אדם כלשהו יכול להיות ממוקד במטרה שאינו מכיר?
בואו נפרוט את השאלה למעלה לשאלות יותר ממוקדות.
למשל, מי לוקח אחריות על האיכות? האם כל העובדים מחויבים לאיכות המוסכמת עם הלקוח? האם מערך אבטחת האיכות אצלכם משמש רק לבקרה אקראית שלא אירעה תקלה ותהליכי היצור לא סטו ממסלולם, או שהם פועלים כשוטרים וכל האחריות על האיכות היא עליהם?
כאשר אתם שואלים עובד מסוים על איכות המוצר שהוא מייצר כרגע, מה תהיה תשובתו? האם יש לעובד ולו מושג קלוש למה כוונתכם או שיפטור אתכם בתשובה שזו האחריות של עובדי "בקרת האיכות"?
בחברות רבות כלל העובדים אינם ממוקדים ביצירת מוצר איכותי.
בהיבט המחיר המצב דומה. העובדים אינם ממוקדים ביצור של מוצרים ללא פחת וביעילות הגבוהה ביותר האפשרית. האם אתם מודדים איכות פעם ראשונה (First Time Quality) ומתמקדים בעבודה ללא הנצלות, תיקונים ומיחזורים? האם אתם מודדים את כמות העצירות והכשלים בקווי היצור? האם המדד של "הזמן הממוצע בין כשלים" (MTBF = Mean Time Between failures) נמדד אצלכם ואתם פועלים לשפרו? או מדד OEE?
במרבית החברות העובדים כלל אינם מעורבים בהתייעלות ובתהליכי שיפור.
אנחנו רווחיים גם כיום
העובדה שהחברה שלכם רווחית כרגע, אינה מעידה שאתם ממוקדים ביצירת רווח וביצירת ערך ללקוח.
אם אינכם ממוקדים בשתי המטרות, סביר להניח שהרווחיות שלכם לא תשרוד את התחרות והתנאים המשתנים בשוק במהירות.
איך להתמקד ביצירת ערך ללקוח ורווח לחברה?
שני הצעדים הראשונים הם הצגת המטרות לכל העובדים והמנהלים בחברה:
- שתפו את כל העובדים בנתוני הרווח של החברה. חברות ציבוריות לא מצליחות פחות משום שהדוחות הכספיים שלהן מפורסמים לציבור הרחב (לא רק לעובדים ולמנהלים של החברה).
בנוסף, כאשר החברה תרוויח תהיה להם גאוות יחידה ותוכלו לשתף אותם. מצד שני, כאשר החברה תקלע לקשיים, תוכלו לרתום אותם למאמץ להיחלץ מקשיים. - תציגו לעובדים את מנופי הרווח של החברה ותרתמו אותם לשיפור בתוצאות. המונח Engagement מאד באופנה בשנים האחרונות. הפירוש שלו הוא פשוט מאד, לרתום את העובדים. כדי לרתום נדרש לשתף במידע ובמאמץ לשפר (לאוסף של עשרות מאמרים בבלוג בנושא זה לחצו כאן)
תחשבו מנקודת ראותו של הלקוח או הצרכן
בצעד הבא תגדירו אילו פעולות שאתם עושים נותנות ערך ללקוח ואילו לא. מבין הפעולות שאינן מביאות ערך ללקוח, תמיינו מה חיוני ועל מה ניתן וכדאי לוותר.
תחשבו מנקודת ראותו של הצרכן. אתם התחייבתם לתת לו מוצר באיכות ובמחיר נתונים. הדרך בה אתם עושים זאת אינה מעניינת אותו. כל מערך האיכות שלכם, למשל, אינו מעניין את הצרכן.
אם אתם יודעים ליצר מוצר איכותי כאשר כל עובדי היצור (או נותני השירות), אחראים על האיכות שהם מיצרים – מצוין. אם אינכם יודעים לעשות זאת, אתם מגייסים במקביל לקו היצור מערך שיפקח על קו היצור ומורידים את האחריות לאיכות מעובדי היצור, אתם מגדילים מאד, מאד את העלויות שלכם. את הצרכן זה לא מעניין.
את הצרכן גם לא מעניינת תכנית ההדרכות והרתימה של העובדים שאתם מקיימים. התכנית הזו מעניינת אתכם וחשובה לכם מאד, היא תעזור לכם לשפר את תהליך היצור ולהתייעל. אבל לא מעניינת את הצרכן. אם יקום לכם מתחרה שיידע לתת מוצר יותר טוב באותו מחיר או באותה איכות ובמחיר נמוך יותר, סביר להניח שהצרכן יבחר בו ויעזוב אתכם.
לכן אתם צריכים לעבור כל הזמן על כל תהליך שיוצר בסופו מוצר ללקוח. החל בתכנון של המוצר, כל הלוגיסטיקה של החומרים, המלאים, היצור ושינוע המוצר אל הלקוח.
תחשבו ותחקרו כל הזמן איך לשפר את הערך ללקוחות ולצרכנים ובמקביל את הרווחיות והחוסן של החברה.
יהיה מאד קשה לעשות זאת ללא רתימה של כלל העובדים והמנהלים בחברה.
כדי לעשות את החקירה והבדיקה הזו בצורה שיטתית ומסודרת, אני ממליץ לעבוד עם תרשים זרימה. לשרטט את תרשים הזרימה של המוצר, בלי להחסיר אף שלב ואחרי כן לעובר שלב שלב ולשאול את השאלות הנדרשות.
בפרט תבחנו האם השלב המסוים מביא ערך ללקוח, או תורם לרווחיות, האם הוא באמת נחוץ והאם יש דרך טובה יותר לבצע אותו (להדרכה בעזרת מאמר מהבלוג לחצו כאן).
סיכום והמלצה
אתם מיצרים כדי למכור ולהרוויח. זו המהות של החברה שלכם. כדי למכור, המוצר שלכם צריך להביא ערך ללקוח.
לכן אתם צריכים להיות ממוקדים בשתי מטרות: להביא ערך ללקוח ולהרוויח.
ברקע של שתי המטרות הללו עומד עולם ומלואו כפי שהצגתי למעלה.
חשוב שתזכרו שהחתירה להשגת המטרות כמוה כחתירה תחרותית בסירות. אתם צריכים להציג את המטרות לצוות העובדים והמנהלים, לרתום ולמקד אותם.
אני ממליץ לכם לחקור כל הזמן את תהליכי היצור שלכם בעזרת תרשים זרימה ולרתום את העובדים בעבודה עם צוותי שיפור, שקיפות מידע והקשבה.
