לשנות כיוון ולצמוח כשהחברה מרוויחה

בשבוע שעבר התפרסם המאמר השמיני בטור הבינה המלאכותית של ד"ר בני גוזלן הפעם בנושא AI במחלקת המשפטית.
בסיום תמצאו קישור לכל המאמרים בטור זה.
וכן מאמרים בנושא פיתוח וצמיחה.

הזמנה להשתתף בפוסט הקהילתי

כפי שנהגנו בשנים האחרונות, גם השנה נפרסם פוסט קהילתי.

הנושא הפעם יהיה:

מה עשיתם כדי להתאים את הארגון שלכם לתקופה המורכבת הזו?

אני מזמין אתכם לשתף טיפ או תובנה מהניסיון שלכם השנה: משהו חדש שעשיתם (או הפסקתם לעשות) בעסק או בארגון שלכם כדי להתמודד עם האתגרים של תקופת המלחמה.

זו ההזדמנות שלכם:

לשתף את הניסיון שלכם עם קהילת מנהלים ומנהלות רחבה (קרוב ל-6,000 מנויים לניוזלטר שלי).
לעזור לאחרים ללמוד מההתמודדות שלכם ולתרום לחוסן של התעשייה והחברה שלנו.

איך משתתפים?

פשוט כתבו לי בתגובה למייל הזה טיפ קצר (שורה או פסקה – מה שמתאים לכם). אם תרצו, נפרסם גם את שמכם, התפקיד שלכם, ופרטי קשר לפי בחירתכם.

טויוטה עוברים מהטכנולוגיה של האתמול לטכנולוגיה של המחר

בספר דרכה של טויוטה מאת ג'פרי ק' לייקר (Jeffrey K. Liker) מתאר המחבר שטויוטה התחילה את דרכה כחברה ליצור נולי אריגה.

סקיצ'י טויודה "האב המייסד" מפתח נול עם 'בקרת שגיאות' שהופך למודל הפופולרי של החברה.

בשנת 1929 מבין טויודה שהעולם משתנה ונולי האריגה המונעים יהיו הטכנולוגיה של האתמול והמכוניות יהיו הטכנולוגיה של המחר.

הוא מוכר את זכויות הפטנט לחברה הבריטית "האחים פלאט" היצרנית הראשית של ציוד טוויה ואריגה ובכסף שקיבל (100 אלף ליש"ט) הוא מקים את תעשיית המכוניות.

אחרי מלחמת העולם השנייה האמריקאים המנצחים מטפחים את תעשיית המשאיות אבל אינפלציה חסרת מעצורים הפכה את הכסף לחסר ערך, והלקוחות התקשו מאד לעמוד בתשלומים" (שם עמ' 34, 35).

לייקר כותב שהזיכרון מהיותם על סף פשיטת רגל יושב בראשם של מנהלי טויוטה כל השנים.

המצב מצוין – זה רגע מסוכן

השנים עוברות טויוטה נעשית יצרנית הרכב הגדולה בעולם. "בתחילת שנות התשעים של המאה ה-20 סברו מנהלי טויוטה שהאווירה העסקית מסוכנת מאד לחברה. זו הייתה תקופת השיא של כלכלת הבועה ביפן, ונראה כי השגשוג ביפן לא יסתיים לעולם. עסקיה של טויוטה שגשגו, וזו בדיוק הסביבה המובילה חברות רבות לשאננות. אבל מנקודת ראותם של ראשי טויוטה, המשבר הגדול ביותר קורה כשעמיתיהם אינם מאמינים שיש משבר, או אינם חשים דחיפות לשפר כל הזמן את צורת עבודתם" (שם עמ' 69).

מועצת המנהלים של טויוטה החליטה לפתח את הפריוס. הרכב ההיברידי שיהיה המהפכה של המאה ה-21.

מנכ"ל חדש בנסטלה ממציא את החברה מחדש

באמצע שנות התשעים כשנסטלה נכנסו לאסם הייתי בקבוצת המנהלים הבכירים והמקור שאכתוב כאן הוא ממה שנמסר לנו.

באמצע שנות התשעים נכנס מנכ"ל חדש לנסטלה והוא בדק מעבר לרווח של החברה. הוא בדק האם אפשר להגיע ליותר. הוא מצא שנסטלה מוכרת הכי הרבה מבין כל חברות מזון אבל הרווח שלה הוא במקום ה-19 מבין אותה קבוצת חברות.

כשהוא נכנס לבדוק בתוך החברה הוא בחן את הביצועים של המפעלים השונים בכל תחום, למשל, קפה, אפיה, מים וכדומה. הוא מצא פערים גדולים בין הביצועים של המפעלים השונים.

נסטלה הקימה קבוצות של בוגרים מצטיינים מבין האוניברסיטאות הנחשבות בעולם. בכל קבוצה היו כארבע חברים וכל קבוצה סרקה את המפעלים בתחום מסוים.

הם חיפשו את התהליכים המצטיינים בכל מפעל (Best Practices) ורשמו אותם במאגר ידע שהיה פתוח לכולם.

המחשבה הייתה שצריך ללמוד מכולם. כולם ילמדו מכולם. גם למפעלים המצטיינים יש מה ללמוד.

פרויקט הגלוב

בהמשך נסטלה עבדו על הגלובליזציה של החברה. המחשבה הייתה לרכז את העוצמה שיש לחברה גדולה. הן בידע והן בכוח במשא ומתן.

לשים בצד את האגו ולראות את טובת החברה.

למשל, כשפתחו את הספרים בישראל הם מצוא שטבעול שהיו חברת בת של אסם, רכשו חומרי גלם במחיר נמוך יותר מאסם הגדולה. הרעיון היה רכש אחיד ושגרות חכמות יותר.

הם ריכזו לתקופה של כמה שבועות מאות אנשי שטח מכל העולם של נסטלה ובכל תחום בנו יחד שגרות משופרות שמבוססות על הידע והפרקטיקה שהיו לכל אחד.

זו כמובן פריבילגיה שיש לתעשיות גדולות עם כמה מפעלים אבל הכל מתחיל בגישה שגם כשמרוויחים חשוב לבחון איך להיות יותר טובים. לא להסתפק בכך שהחברה מרוויחה. לבחון בכל מצב את השגרות הקיימות ואיך להיות יותר טובים.

קימברלי קלארק מטמיעים יצור זה

את הסיפור הבא שמעתי ממנהלים במפעל של קימברלי קלארק (Kimberly-Clark) בעפולה. פעם הם נקראו חוגלה.

הנשיא של KC התעורר בוקר אחד והחליט שהוא רוצה להכפיל את המכירות ולהגדיל את הרווח פי חמש.

הוא קרא לאנשי מקינזי אמר להם המטרה שלו ושאל איך עושים זאת.

מקינזי הציעו לו ליישם את שיטת היצור שנקראת "יצור רזה" או Lean Production שהומצאה על ידי טויוטה ושם נקראה TPS (Toyota Production System).

טויוטה אפשרו לכל מי שהיה חפץ ללמוד מהם.

אבל לחברות אחרות, למשל, או נסטלה או קימברלי קלארק היא קשה להטמיע שיטות שבמוצהר הגיעו מחברה אחרת. לכן קראו לשיטה הזו בשמות שונים והשם הנפוץ ביותר היה "יצור רזה".

קימברלי קלארק הטמיעו את היצור הרזה בדרך מהירה ואגרסיבית שלמען האמת יצרה שינוי מהיר מדי לעובדים.

נסטלה לעומתם עבדו הפוך. לאט ותוך כדי בחינה שהעובדים מטמיעים את השיטה החדשה. המעבר בנסטלה משלב לשלב היה מותנה בבחינה של ההטמעה על ידי העובדים.

נעבור מהדוגמאות החיוניות לדוגמאות השליליות

עד כאן סקרתי על קצה המזלג שלוש חברות שלא הסתפקו בכך שהן מרוויחות, אלא בחנו איך אפשר להרוויח יותר. יש כמובן עוד דוגמאות.

יש גם דוגמאות הפוכות. חברות שהיא בצמרת עם ביטחון עצמי בשמים ויום אחד נגמר להן האוויר.

נבחן בקצרה מעט דוגמאות.

נוקיה

נוקיה היתה יצרנית הטלפונים הסלולריים הגדולה והנחשבת ביותר. כשהתחיל המעבר לטלפונים החכמים הם נשארו מאחור.

Facit - יצרנית הקופות הרושמות

מישהו זוכר שפעם, לפני המצאת המחשבים היו קופות רושמות מכניות?

בשנת 1970חברת Facit , יצרנית הקופות הרושמות המכניות הנחשבת ביותר משבדיה, העסיקה ארבעה עשר אלף עובדים. ואז ב- 1971 קרסה בין לילה עם הופעת המחשבונים היפניים, פרפורי הגסיסה נמשכו עוד כמה שנים.

שעוני הקפיץ השוויצרים

או מי זוכר את שעוני הקפיץ השוויצריים שהיו השעונים הכי נחשבים לפני הופעת השעונים הדיגיטליים מיפן? במקרה הזה היצרנים השוויצריים ידעו להתאים את עצמם.

איך ליצור צמיחה וחדשנות גם כשמצליחים?

כמו שטויוטה אמרו בזמנו, הצלחה מסוכנת כי היא מובילה לשאננות. מטפחת את האגו והביטחון העצמי.

מנהלים חייבים לשמור כל הזמן על גישה פתוחה וחיפוש אחרי חדשנות.

אחת הדרכים היא בחינה של אוקיינוס כחול במוצר או בשירות.

סיעור מוחות מאורגן היטב הוא אחת הדרכים להגיע לרעיונות חדשים.

סיכום והמלצה

"בתחילת שנות התשעים של המאה ה-20 סברו מנהלי טויוטה שהאווירה העסקית מסוכנת מאד לחברה. זו הייתה תקופת השיא של כלכלת הבועה ביפן, ונראה כי השגשוג ביפן לא יסתיים לעולם. עסקיה של טויוטה שגשגו, וזו בדיוק הסביבה המובילה חברות רבות לשאננות. אבל מנקודת ראותם של ראשי טויוטה, המשבר הגדול ביותר קורה כשעמיתיהם אינם מאמינים שיש משבר, או אינם חשים דחיפות לשפר כל הזמן את צורת עבודתם".
התובנה הזו של מנהלי טויוטה היא התמצית של המאמר למעלה.

רק מנהלים שלא מסתנוורים מההצלחה בהווה או בעבר, יכולים למנוע את הנפילה בעתיד.