מדוע גרפים עדיפים על פני מילים ומהי הדרך הטובה ביותר להציגם?

בסיום תמצאו רשימת מאמרים בנושאים הקשורים ליעדים, מדידה ובקרה חזותית.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: למה חשוב להאציל אחריות בארגון ואיך לעשות את זה?

לחצו כאן לקישור לסרטון.

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם.

נחזור לנושא המאמר

שיפור דורש מטרה והנעה לפעולה

אסור לנוח על זרי הדפנה.

בעסקים מי שלא מתקדם הולך לאחור. אסור לנו לנוח על זרי הדפנה, כל הזמן יש מתחרים שמנסים להתקדם על חשבוננו. אולי אנחנו אפילו לא מכירים אחד את השני, אבל אנחנו עלולים להתעורר ביום אחד לא רחוק ולגלות שלקחו לנו את השוק.

לכן אנחנו חייבים להשתפר כל הזמן.

שיפור דורש מטרה והכרת המציאות.

כדי להשתפר אנחנו חייבים להגדיר מטרה, יעדים, להכיר את מצבנו הנוכחי, נדרשת הנעה לפעולה ופעולה.

מטרה ויעדים – המטרה חייבת להיות כתובה, ברורה וידועה לכל עובדי החברה. רק כך תוכלו לרתום את כולם להשגת המטרה.

אחרי כן לכל אחד מהמנהלים נדרש שיהיו יעדים מדידים (עד 3 או 4 יעדים לכל היותר).

כל היעדים האישיים חייבים לתמוך את המטרה של החברה.

מדידה – כעת יש מטרה ויעדים ויש כיוון להתקדם. המדידה מאפשרת לנו לראות את ההתקדמות שלנו והיכן נדרשות פעולות שיפור.

נדרש למדוד את היעדים באופן שוטף.

הנעה לפעולה - לכאורה יש לנו הכל: מטרה, יעדים ונתוני מדידה.

אבל בפועל אם אין לנו תצוגה חזותית ברורה לא תהיה הנעה לפעולה.

היתרונות של גרפים

גרפים נותנים לנו במבט אחד מה מצבנו והיכן נדרש שינוי דחוף.

אוסף של מספרים, לא רק שמקשה על הסקת מסקנות, לפעמים בכלל נדלג עליו.

לדוגמה, באחת החברות היו חילוקי דעות בין המנכ"ל ובין מנהלת המצוינות.

בשורה התחתונה, למחסן של התוצרת הגמורה הגיעו מעט מדי חלקים והמכירות נפגעו.

האינטואיציה של המנכ"ל הייתה שצוואר הבקבוק נמצא בתחנות הראשונות (תחנה 2 עד 4).

והוא השקיע בעוד ועוד מכונות CNC.

מנהלת המצוינות חשבה שצוואר הבקבוק נמצא בתחנה 5 ששם עיקר העבודה הייתה ידנית.

כשלא הצליחה לשכנע את המנכ"ל היא הציגה גרף (ראו למטה) עם אחוז החלקים שיצאו מכל תחנה מתוך סך כל החלקים שנכנסו לתחנה.

מתוך כל החלקים שנכנסו לתחנה 2 רק 92% עברו לתחנה 3. השאר היו בעיקר חלקים שנפסלו.

כך היה גם במעבר מתחנה 3 לתחנה 4.

במעבר מתחנה 4 לתחנה 5 עברו 91% מהחלקים שנכנסו לתחנה 4.

לעומת זאת מתחנה 5 יצאו לתחנה 6 רק 66% מהחלקים שנכנסו אליה.

בתחנה 5 העבודה הייתה ידנית, עם מחשבים מיושנים ואיטיים ואמצעי בדיקה ויזואלית לא מתאימים.

המנכ"ל השתכנע מיד.

השקיע במחשבים ובציוד בדיקה, פותחו תהליכי עבודה טובים יותר וצוואר הבקבוק נפתח.

ההצגה הגרפית יצרה הנעה לפעולה: פתיחה של צוואר הבקבוק.

בגרף הזה היה יתרון לגרף קווים.

13.1 1

גביה לעומת המכירות

בחברות רבות לא מתבצעת הגביה כהלכה.

הגרף הבא מציג לנו את הגביה לעומת המכירות. הבקרה החזותית נותנת תמונת מצב טובה והנעה לפעולה, במקרה הזה גביה.

כאן היה יתרון לגרף עמודות.

13.1 2

שיעור הפחת

במרוץ ליצר ולמכור לא תמיד אנחנו ערים לתקלות ביצור.

מעקב שוטף על שיעורי הפחת ביצור איפשר להדליק אור אדום, לאתר את מקור הבעיה ולתקן:

13.1 3

לא כל תצוגה גרפית משרתת אותנו

מאז שהייתי חקלאי בקיבוץ אני נוהג למדוד את כמות הגשם שיורדת.

אם נתבונן בגרף של כמויות הגשם שירדו בכל חודש לפי שנים, נתקשה להבין מה אנחנו רואים.

עודף קווים. יש עודף קווים ואנחנו לא מקבלים תמונה ברורה.

הנעה לפעולה. אין בכלל צורך בהנעה לפעולה. המעקב על כמויות הגשם הוא תחביב.

בנוסף גם אין לי אפשרות לשנות את כמות הגשם, וגם החשש מבצורת כמעט נעלם בזכות התפלת המים האינטנסיבית. כך שלכמות הגשם שיורדת אין השפעה עלי באופן אישי.

ומה אצלכם? תבחנו האם אין אצלכם גרפים לא ברורים או מיותרים.

אני נתקל בכאלה מדי פעם.

13.1 4

במידה ובאמת הייתה חשיבות לכמויות הגשם החודשיות, הייתי מציג את המידע בגרף עמודות:

13.1 5

ריכוז נתונים למנכ"ל

כאשר המנכ"ל רוצה לראות תמונה אחת כללית נציג לו את הנתונים בטבלה מרכזת בעזרת צבעים.

ראשית נתבונן בתצוגה ללא צבעים:

13.1 6

כל אחד יאבד את הכיוון בניסיון לזהות את המגמות של העמידה ביעדים.

כעת נתבונן באותה טבלה כאשר הצבעים ירוק, צהוב ואדום מסמלים את העמידה ביעד:

13.1 7

המנכ"לית יכולה לקבל במבט מהיר תמונה מצב על העמידה ביעדים.

אבל, למשל, היא תתקשה לזהות האם יש שיפור בנושא של יעילות העבודה החודשית של המכונות. כל הטור צבוע באדום.

אם כעת נוסיף גרף רק לטור הזה וליעד נקבל תמונה מאד ברורה: יש שיפור אם כי לא מגיעים ליעד.

13.1 8

האם צמצום כמות המוצרים יכול להביא להגדלת הרווחיות (EBIDTA) של החברה?

יש סוגים רבים מאד של גרפים. המטרה תהיה תמיד להציג את התמונה בדרך הטובה ביותר להנעה לפעולה של מקבלי ההחלטות.

למשל בחברה מסוימת רצו לבחון אילו מוצרים כדאי להוציא מהמגוון.

בדקו שלושה ממדים:

רווחיות (EBIDTA) – ציר ה- Y,

מורכבות היצור – ציר ה-X.

היקף המכירות – גודל "הבועה".

כל בועה שיקפה מוצר מסוים.

13.1 9

הנעה לפעולה

התוצאה הייתה מפתיעה ומרשימה. בשלב הבא בחברה ההיא ניתחו את הגרף.

הגרף הציג כמה משקולות שמושכות את הרוויות הכללית למטה.

מוצרים N, O ו- L היוו בעיה גדולה. אך מאחר והם נמכרו בהיקף גדול בחנו האם ניתן לשפר את הרווחיות ולהגיע לרווחיות חיובית, או להפסיק ליצרם.

לגבי המוצרים הקטנים עם רווחיות שלילית ההחלטה הייתה להפסיק ליצרם מיד.

מוצר E היה עם רווחיות טובה ומכירות יפות אך עם מורכבות רבה. לכן מונה צוות לבחינה של דרכים להקטנת המורכבות.

בהמשך נבחנו כל המוצרים שנותרו כיצד להקטין את המורכבות.

הגרף הבא מציג את ההחלטות שהתקבלו לפעולה:

13.1 10

כיצד לפעול עם הנתונים שאנחנו מקבלים

באחת החברות הטובות, ראיתי בעבר הנחיות לפעולה לאור התוצאות המתקבלות:

13.1 11

לחצו כאן כדי לקבל הסבר על שיטת החקירה GO SEE THINK DO.

סיכום והמלצה

מטרה ויעדים. לא לכל החברות יש מטרה מוגדרת. בעיקר בחברות קטנות ובינוניות יש מטרה בראש של המנכ"ל או הבעלים: "לשפר את הרווחיות".

אין ערכים מספריים מוגדרים וגם כשיש הם סודיים.

כאשר אין פרסום של המטרה והיעדים לא ניתן לשתף את כל העובדים ויהיה הרבה יותר מורכב להשיג את המטרה.

בשנת 2009 שמעתי הרצאה של יוסי אקרמן שהיה אז מנכ"ל אלביט ונחשב לאחד המנכ"לים המיתולוגיים שם.

הוא אמר שבכל רבעון הוא מפרסם את יעדים החברה לכל עשרות אלפי העובדים בכל העולם. והוסיף: "אחרי שאני מפרסם את היעדים לכל העובדים, אנחנו חייבים לעמוד בהם".

מעקב. כדי ליצור את השיפור נדרש לעשות מעקב שוטף על העמידה ביעדים.

הנעה לפעולה. הצגת הנתונים חייבת ליצור הנעה לפעולה. לכן, כמעט תמיד ניעזר בגרפים ונציג את הנתונים החשובים בדרך ברורה.

נציג רק את מה שתורם ומאפשר לראות תמונה במיידי וליצור הנעה לפעולה.