טיפול בתקלות ומשברים בעבודה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

בחברות לא מעטות הגישה היא שכל סוג של ישיבה יומית, ובוודאי ישיבה המערבת עובדים או מנהלים מרצפת היצור, היא בזבוז זמן. בדרך כלל, בחברות כאלו, מנהל היצור או התפעול, יהיו פעילים מאד, יעברו בבוקר ברצפת היצור, יבדקו מה היה ביום הקודם, יתנו הוראות מידיות או יחזרו למשרד, יעדכנו את תכנית היצור ויפיצו אותה.

סיעור מוחות הוא אחד הכלים הבסיסיים בפיתוח רעיונות, פתרון בעיות, חשיבה יצירתית, או כל עבודה קבוצתית אחרת. למשל, כאשר אנחנו מפתחים עצם דג במטרה להגיע לסיבת השורש של בעיה מסוימת, או בעת שאנחנו משרטטים את תרשים הזרימה של תהליך מסוים, סיעור מוחות יהיה כלי בסיסי בו נשתמש.

במסגרת קורס מנחים לצוותי שיפור שהעברתי באחת החברות, למדנו על תרשים זרימה ובתור תרגול לקחנו את תהליך היצור והעיבוד של אחד המוצרים החשובים בחברה. בתהליך היו כשלושים תחנות עם כמה חזרות אחורה קדימה בין התחנות והרבה עבודה ידנית. המוצר היה מוצר מאד רווחי ובכל זאת נראה היה שניתן לקצר את התהליך ולהתייעל.

שירות הלקוחות יכול להיות הזדמנות נהדרת לחיזוק הנוכחות שלנו בשוק ולהגדיל את הרווח, אבל כמו כל דבר, אני ממליץ לנהל אותו ולנהל אותו נכון. ראשית נגדיר את המטרות שאנו מבקשים להשיג בשירות. לא בכל חברה או ארגון יהיו אותן המטרות, אך בדרך כלל נמצא חפיפה גדולה במטרות של חברות עסקיות.

‏כל מי שעוסק היום או עסק בעבר במכירה של מוצרים מכל סוג, מכיר את הרגע בו מתקבלת תלונה מלקוח. התגובה הראשונית (ברב המקרים) היא לגלגל את האשמה ללקוח. הבעיה קרתה אצלו או שכלל אין בעיה והוא רוצה "לעשות עלינו קופה". אלא, שעל פי רב, מקור התלונה בתקלה שקרתה אצלנו.

לא מזמן שוחחתי עם אסף, קצין צעיר, שסיפר לי בהתלהבות כי כאשר הוא מחפש פתרון לבעיות מורכבות הוא משתף את החיילים, כיוון שהם מביאים את הרעיונות הכי מקוריים. עוד הוסיף כי כאשר הוא משתף את החיילים, המוטיבציה שלהם מאד עולה ואז הוא יכול לפנות אליהם עם משימות נוספות. כמובן שלחיילים יש רעיונות מקוריים.

לא מזמן, ארעה תקלה בחברה מסוימת, במהלך היצור. כתוצאה מהתקלה נפסלו כמה אלפי מוצרים, כיוון שהפגם התגלה רק בבדיקה הסופית של המוצרים. זה אירוע לא נעים, אבל לעתים זה קורה. בשיחה עם מנהל האיכות, שאלתי האם המנכ"ל מכיר את פרטי האירוע ונעניתי בשלילה. מנהל האיכות טען שהמנכ"ל אינו מדווח על כל אירוע איכות, אך הסיכום של כל אירועי האיכות יופיע בסקר הנהלה פעם בשנה.

פעמים רבות נדמה לנו ש"אין זמן" לעצור את קווי היצור לצורך אחזקה מתוכננת או כפי שהיא נקראת גם "אחזקה מונעת", על שום שתפקידה למנוע שבר ולהבטיח פעולה מיטבית של קווי היצור. וכך הקווים עובדים, עד ש...משהו נשבר, והקו נעצר ואז עלות התיקון יקרה מאד. בדרך כלל, במקרים כאלו יחסרו החלקים הדרושים, לפעמים יש צורך להטיסם בדחיפות מחו"ל.

מהנדס בכיר בחברה גדולה סיפר לי שבעבר כאשר מנוע היה נשרף, הוא ושאר המנהלים בחברה  בד"כ היו פוטרים את עצמם ואומרים ש"המנוע נשרף כי היה ישן". היום, הוא הוסיף, כאשר אנחנו מודדים את עצמנו על כל דבר ושואפים להקטין לאפס את התקלות, כל ניתוח של תקלה מגיע אל סיבת השורש.

בחברה המייצרת מכשור רפואי בודקים 100% מהמוצרים במכשיר מדידה מסוים. באחד הימים התקלקל המכשיר. מאחר ולא היה מכשיר נוסף, נראה היה לרגע ש"אי אפשר ליצר ולספק את ההזמנות". שלמה (שם בדוי), סמנכ"ל התפעול, מינה צוות שכלל את מנהלת המחלקה ועוד שלושה עובדים למצוא פתרון.

אחד המדדים הפחות פופולאריים בתחום מדדי השיפור הינו המדד של איכות פעם ראשונה (First Time Quality).  מדד האיכות בפעם הראשונה בודק את אחוז המוצרים במפעל שהגיעו לקו הגמר בלי בעיות בדרך, ולא נזקקו לתיקונים גם לאחר שכבר נשלחו ללקוח.

באחת החברות בהן עבדתי, הייתה מופיעה מדי פעם בעיית איכות מסוימת על פני השטח של המוצר ונאלצנו להחזיר את המוצר לתהליך יצור מחדש או לפסול אותו. תהליך היצור היה מורכב מאד וכלל בתוכו עבודת אדם, עיבודים מכניים וכימיים. בכל פעם שהופיעה אותה בעיית איכות, מיד ניתנו פתרונות שונים בשיטת ניסוי ותהיה עד שהבעיה נעלמה ונדמה היה שנמצאה הסיבה והפתרון.

הניסיון מלמד אותנו כי כאשר במהלך שיחה בצוות שיפור כלשהו נשמע המשפט "כולם יודעים", הדבר מצביע על אחת משתיים: או שאף אחד לא יודע, או שהארגון מתנהג כאילו אף אחד לא  יודע והמידע שאכן קיים לא מוביל לשום פעולה ממשית (תיקון, מניעה, תגובה וכדומה). באחד הארגונים הגדולים בהם עבדנו פעם נהגו לבצע בדיקות קבלה לחומרי גלם בדייקנות רבה וראויה לציון. 

באחת החברות הגדולות בהן עבדנו, הפעלנו מספר רב של צוותי שיפור וחשיבה ותרבות השיתוף הגיעה ישר מהמנכ"ל אשר גייס את שירותינו לצורך כך. ובכל זאת, כאשר הייתה קורת תקלה בצוואר הבקבוק והיה חשש לעצירת היצור בכל המפעל, מיד היו מגיעים כל המנהלים ומנסים לפתור את הבעיה בשטח תוך התעלמות מהעובדים.

הרצאה במסגרת קורס לתואר שני בנושא ניהול פרויקטים של ד"ר גיל לוריא באוניברסיטת חיפה. ההרצאה פותחה והועברה ע"י זאב רונן, מייסד ומנכ"ל "מצוינות בעסקים".

באחת החברות התמודדנו עם אחוז גבוה של תוצרת פסולה. היינו במצב המוכר וודאי לרבים מכם בו תוך כדי ההתמודדות עוברים מניסיון לניסיון ומאבדים את נקודת המוצא. ניסינו שיטות יצור משופרות או שונות לגמרי, אך לשווא, באחד הימים ישבנו בצוות השיפור וניסינו לבחון באופן שונה את המצב. לבחון אותו מזוויות ראיה שונות.

לפני זמן מה ביצענו פעילות לשיפור כמות הפחת ואובדן החומר בזמן תהליך הייצור במפעל מסוים. כרגיל, בדקנו את הפחתים בכל התחנות השונות של שרשרת היצור, והסתכלנו על הפחת המצטבר מתחנה לתחנה. אך בשלב מסוים היה נדמה לנו שמסיבה כלשהי, לא כל הפחתים נספרים ואנו לא רואים את התמונה המלאה.

בחברה מסוימת בה ניהלנו תהליך של שיפור, מצאנו כי מנוף הרווח המשמעותי ביותר הינו הקטנה של הפחתים הנוצרים בתהליך היצור. הפחתים נוצרים לרוב בגלל סיבות שהעובדים ברצפת היצור מכירים הרבה יותר טוב מאשר המנהלים הבכירים. 

מהעבודה עם שלושה צוותי שיפור באולם היצור עלתה תמונה שונה מזו שההנהלה ראתה והיה ברור שצוואר הבקבוק אינו מזוהה נכון ואינו נמצא בתחילת הקו. כדי להמחיש את התמונה שעלתה בפגישות של צוותי השיפור מדדנו את מעבר החלקים מתחנה לתחנה. ואכן נמצא כי צוואר הבקבוק נמצא בתחנה השישית, וכרבע מהחלקים 'תקועים' שם.

בחברה אחרת, רכשו את המכונות החדישות, הטובות והיקרות ביותר שניתן היה לרכוש. הקצב התאורטי של המכונות היה 120 שקיות בדקה, בפועל ארזו במהלך היום (בממוצע) 50% עד 60% מזה. בצוות השיפור שכינסנו, מצאנו כי הסיבה העיקרית לתפוקה הנמוכה היא הרבה עצירות קצרות יחסית מסיבות שונות שעיקרן קשורות לזרימת החומר במכונה.

המפעל התחיל לקדם תכנון של השקעה במתקן קירור חדש שעלותו 150 אלף דולר. סכום גבוה לכל הדעות. באחד הימים נאמר לי כי בשל בעיה נוספת וצורך בדיון נוסף במקביל, יגיעו רק כמה עובדים לצוות ויעדרו ממנו הטכנולוג והמנהלים. התחושה הפנימית שלי ניבאה שיהיה צוות מרתק ואכן נכונו לי הפתעות.