ניהול משאבי אנוש בעסקים ובתעשייה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

"ניהול סיכונים" (Risk Management) הוא אחד הנושאים המתפתחים בעולם הניהול. לרוב, מוזכר נושא זה בנשימה אחת עם אזכור מגמות גלובליות כ: "התערערות גוש האירו", "משבר כלכלי בארה"ב" או אירועים דומים ברמת המאקרו העשויות להשפיע על התוצאות העסקיות של הארגון. 

דרך העבודה בחברות רבות, בפרט חברות בינלאומיות, מושתתת על מדידה. לכאורה היתרונות ברורים וגלויים לעין, ובכל זאת אנו מוצאים לא פעם, התנגדות למדידה בפרט בדרגי הביניים. נשאלנו פעם ע"י מנהל בכיר בחברה גדולה, מדוע ההתנגדות העזה למדידה?

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות האחרונים הקדשנו את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. את המאמר האחרון בנושא נקדיש לבחינת הנושא של הצעות הייעול. אנו מוצאים את הטיפול בהצעות הייעול כמורכב יותר משאר הנושאים בתחום ואפילו טריקי.

כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים? בשבועות האחרונים אנו מקדישים את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את הנושא של תגמול על ההשתתפות בצוות שיפור. באחת החברות עבדנו עם צוות מאד טוב. הצוות היה פעיל והוביל שינויים ושיפורים רבים. אך ההתלהבות שכחה והאנשים הגיעו לצוות בחוסר רצון.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות האחרונים אנומקדישים את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את גישה של עידוד בעזרת צוותי שיפור וכן את הנושא של תגמול על ההשתתפות בצוות שיפור.

בחברה צומחת נהגו למדוד משתנים רבים בפעילות החברה. העובדים והמנהלים תוגמלו מדי חודש בבונוס מיוחד אם עמדו ביעד החודשי. לכאורה, מצב אידיאלי: יש יעדים ומדדים, יש מדידה ויש תגמול על העמידה ביעד. ואכן, כאשר התחלנו בתהליך הלמידה של הארגון והאבחון ע"י שיחות עם העובדים נראה היה לרגע שהכל מושלם.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות הקרובים נקדיש את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את גישה של עידוד ע"י הוקרה וציון חייכן - בכיין. בעבר ניהלתי ארגון ובו כמה מאות עובדים, תחת הסכם קיבוצי. הפרמיה הייתה חלק מהסכמי העבודה הקיבוציים, ישנה ואנכרוניסטית.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות הקרובים נקדיש את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את שיטת הפרמיה ובשבוע הבא נבחן מולה את הגישה של הוכרה ע"י "חייכן בכיין".

המחקר הנדון נועד לבחון את המידה שבה גורמי סיכון שמקורם במקום העבודה, עשויים להיות מעורבים בשימוש לרעה בסמים ואלכוהול בקונצרן ישראלי טיפוסי גדול. הספרות המחקרית מארה"ב ומאירופה חשפה מספר גורמים מבוססי-עבודה דומיננטיים, המהווים תנאים מקדימים לשימוש לרעה בסמים ואלכוהול במקום העבודה.

יום חמישי בשבוע, יום עבודה רגיל. יש דברים על שולחני שמחכים שאעשה עליהם "וי". עבודתי דורשת יצירתיות והשראה, האם דווקא ישיבה מאחורי השולחן ומול המסך תביא את התשובה? אולי ישיבה תחת עץ רענן עם ריחות הפריחה של ההדרים, קולות הטרקטור במרחקים וציוץ הציפורים?

מטרת ההרצאה היא לבחון דרכים להתחדשות ומציאה של פתרונות חדשים ויצירתיים. נשאלות השאלות, האם זה בכלל חסר לנו? האם חסר לנו מידע? האם יש לנו צורך בחיפוש שיטה או דרך להתחדש. האם אנחנו לא יודעים מספיק? דרך ההצגה הייתה להציג דוגמאות אמתיות מהתעשייה, תיאורי אירוע שקרו.

באחד המפעלים בהם עבדתי, נהג לומר מנהל צוות לעובדים שלו כאשר היו באים עם רעיונות חדשים: "אתה שתוק, אותי הביאו לחשוב ואותך לעבוד". אמירה זו שהינה ללא ספק, קיצונית, חוזרת בצורות שונות ובלבוש שונה במקומות רבים. מדוע? התשובה לשאלה זו, אינה ברורה ובוודאי יש לה פרשנויות שונות.

ההרצאה המצורפת ניתנה במסגרת הקורס בנושא אקלים ותרבות ארגוניים. הקורס מתקיים בשנה אחרונה בתואר הראשון. בשקף השלישי הסטודנטים הציגו אילו ערכים הם רואים כחלק מהתרבות העדיפה בארגון. באופן אישי אני מזדהה עם הערכים האלו.

כולנו זקוקים לפרנסה אבל מחפשים גם משמעות ועניין בחיים ובעבודה. לא פעם נעזוב מקום עבודה כי לא נוח או לא נעים או אין לנו סיפוק. הערכה והוקרה חשובים לא פעם יותר מתגמול כספי מקומי. למרות האמירה: "עם הערכה לא הולכים למכולת", המילה הטובה והפרגון חשובים לנו יותר ונשארים בזיכרון הרבה אחרי שתגמול כספי נשכח.

פעמים רבות במהלך חייו של העסק, עובדים מן השורה שלהם רעיונות לשיפור יגיעו עם רעיונות אלו לממונים עליהם. כדי לעודד הרגל זה, חשוב לתגמל את העובדים שעושים זאת. אבל איך לעשות זאת?

בחברה אחרת, רכשו את המכונות החדישות, הטובות והיקרות ביותר שניתן היה לרכוש. הקצב התאורטי של המכונות היה 120 שקיות בדקה, בפועל ארזו במהלך היום (בממוצע) 50% עד 60% מזה. בצוות השיפור שכינסנו, מצאנו כי הסיבה העיקרית לתפוקה הנמוכה היא הרבה עצירות קצרות יחסית מסיבות שונות שעיקרן קשורות לזרימת החומר במכונה.

פעם אחת הוזמנו לחברה גדולה מאד והמנכ"ל רצה להתייעל במחסן המרכזי. לחברה יש מחסן מרכזי ומחסנים אזוריים דרכם היא מוכרת ונותנת שירות לצרכנים. הוזמנו לפגישה ובה התבקשנו להביא הצעה להתייעלות במחסן המרכזי וצמצום מספר העובדים. הצעתנו - לעבוד בשיטה הרגילה עם העובדים וצוותי שיפור - לא התקבלה כי היא "ארוכה ויקרה".