פעם אחת הוזמנו לחברה גדולה מאד והמנכ"ל רצה להתייעל במחסן המרכזי. לחברה יש מחסן מרכזי ומחסנים אזוריים דרכם היא מוכרת ונותנת שירות לצרכנים. הוזמנו לפגישה ובה התבקשנו להביא הצעה להתייעלות במחסן המרכזי וצמצום מספר העובדים.
הצעתנו - לעבוד בשיטה הרגילה עם העובדים וצוותי שיפור - לא התקבלה כי היא "ארוכה ויקרה". בפגישת הפתיחה השתתף גם מנהל המחסן שבתחום אחריותו התבקשנו להציע קיצוץ. כאשר התחלנו לעבוד ובאנו למחסן ללמוד מה קורה שם, כבר ידעו כולם שהגענו כדי לקדם פיטורים של חלק מהעובדים.
במהלך היום הגיעו הזמנות מיחידות הקצה, רובן היו אמורות לצאת למחרת מוקדם בבוקר ומיעוטן היו דחופות למשלוח מידי. בכל פעם שהגיעה הזמנה העובד היה הולך למדף המתאים ומביא את הסחורה. לעתים מיקום הסחורה היה גבוה והיה צורך להשתמש בסולם מכני.
פעמים רבות הזמנות שונות כוונו לאותה סחורה וכך העובד היה ניגש כמה פעמים ביום לאותה נקודת אחסון, מביא את המוצר ומניחו בנקודת האיסוף של ההזמנה הספציפית. התמונה הייתה שאכן, ברוב שעות היום הייתה מעט עבודה והעובדים "גררו רגליים", אך לעומת זאת בקטעים מסוימים הייתה הרבה עבודה והיה צורך ביותר עובדים.
מאחר ולא זכינו לשיתוף פעולה (ובצדק מנקדת מבטם של העובדים, הרי באנו להציע דרך לפטר חלק מהם), יצאנו אל יחידות הקצה ושוחחנו גם עם צרכנים. המחסנים האזוריים מסיימים את העבודה שלהם עד 4 אחר הצהרים. חלקם מוציאים את כל ההזמנות בסוף היום וחלקם במהלך היום כאשר קם לכך הצורך.
במהלך השיחות עלה הפתרון באופן ברור ביותר: להעביר את עיקר הליקוט במחסן המרכזי למשמרת צהרים ובבוקר לתת מענה רק להזמנות דחופות וקליטת סחורה מהספקים.
וכך הייתה ההמלצה שהגשנו:
שעות עבודה:
- עיקר הליקוט בשעות 15:00-22:00.
- התאמת מערכת התמריצים: להפוך את האינטרס גם של העובדים מהגדלת המצבה להקטנתה.
גמישות עובדים:
- גמישות מלאה בין המחלקות.
- גמישות חלקית מול חברות כוח אדם.
- הקטנת התנגדות: פתרון תעסוקה לחלק מהעובדים. במקום לפטר ולשלוח הביתה.
- בנוסף, המלצנו לתמרץ את העובדים לתמוך בפתרון.
- בונוס מתחלק: כל משמרת הצהרים מקבלת בונוס חודשי של כ- 7000 ₪, אשר מתחלק שווה בין כולם. כשיש בונוס מתחלק, האינטרס הוא להיות מעטים.
- בונוס משתנה מעט: אם הבונוס קבוע, הוא נחשב לשכר, לכן יש לנייד אותו.
- אפשרות: אחוז ממחיר הסחורה העוברת דרך המחסן.
- חשיבות הבהירות: חשוב שיהיה לעובדים ברור שהאינטרס שלהם הוא פחות עובדים. מכירות זה ברור יותר מרווח. לכן עדיף אחוז מהמכירות.
תפוקה
החיסכון השנתי שנוצר היה 150 אלף ₪ בשנה. גם לשיחת הסיכום הוזמן מנהל המחסן שהתנגד מכל וכל לשינוי המוצע או שינוי בכלל. המנכ"ל החליט שעדיף לא להתעמת עם העובדים ולוותר על ההתייעלות.
מסקנות ולקחים
לפעמים, הדרך הקצרה היא הדרך הארוכה או זו שנדמית יותר ארוכה. חשוב מאד לרתום את העובדים לכל תהליך שיפור וליצור את הביטחון שהם לא ייפגעו. בכל מקום יש תנועה של עובדים ועובדים עוזבים מסיבות אישיות. כך ניתן לצמצם בלי לפטר ולגייס את העובדים לפרויקט ההתייעלות. לכאורה פיטורים מהירים יותר אבל בחיים זו הדרך הקשה והארוכה ופעמים רבות אינה מצליחה, כפי שראינו כאן.
אנחנו למדנו לקח: לא לסטות מהשיטה בה אנו עובדים תמיד, עם העובדים ועם החברה, ולא להביא עצות מבחוץ, אלא ליצור את ההתייעלות מתוך החברה.
