הפסדים כספיים בעסק - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

לפני כמה ימים התקשרתי לבנק לאומי ומיד נזכרתי מדוע עזבנו את הבנק אחרי תשע עשרה שנים ועברנו לבנק אחר, בשנתיים האחרונות בלתי ניתן להשיג את סניף הבנק בטלפון. מגיעים למוקד שבמרבית המקרים לא יודע לפתור את הבעיה. הטיפול האישי שהיה פעם נגמר.

עקב הצפי למחסור באנרגיה חוקק בשנת 2009 חוק "החיסכון באנרגיה" ועל פיו תוקנה תקנה המחייבת ביצוע סקרי אנרגיה במגזר הציבורי ובתעשייה, (תוך 3 שנים מיום התקנת התקנה ואישורה (ינואר 2010). במסגרת אותו החוק הוחלט על ייצור מקורות אנרגיה חילופיים בהיקף של 20% מסך הצריכה השנתית של המדינה עד לשנת 2020.

לפי חוקי מרפי: אם יש משהו שיכול להשתבש הוא ישתבש בעיתוי הגרוע ביותר. מטרת הנושא של ניהול סיכונים הוא לנסות ולהקטין את חוסר הוודאות הנובע מהשינויים התכופים המתרחשים בתחום הכלכלי, המקומי והבין לאומי. מהו ניהול סיכונים? זהו תהליך בו מזהים סיכונים, מעריכים את משמעותם ונערכים להתמודד איתם.

כאשר אנחנו חסרים במלאי ולא יכולים ליצור או למכור, אנחנו יודעים לספור מיד את אובדן הכסף והרווח. כאשר יש לנו עודף מלאי, שלעיתים יהפוך למלאי מת או מלאי איטי מאד (שם מכובס למלאי מת), אנחנו לא רואים את הבעיה. המלאי שוכב במחסן, רחוק מהעין ואפילו לא מאד כואב בדוח הרווח והפסד כי הוא רשום בערכו.

לא מזמן למדנו כי חברת פולקסווגן שיקרה לצרכנים במשך שנים באשר לזיהום האוויר של כלי רכב מתוצרתה. אם נשווה אותם להתנהגות של חברת טויוטה כאשר התברר שיש פגם ברכב והפרסום שהם עושים להחזרה ותיקון תקלות (Re-Call) נשאל את עצמנו: מאין בא השוני הזה? אני משער, כי לשתי החברות יש דוברים ומחלקות גדולות ליחסי ציבור, אז מאין נובע ההבדל?

לימור, מנהלת מוצר בחברה, התבוננה בדוח המכירות שבקשה וקבלה מאסתר. "יש כאן שגיאה, זה לא יכול להיות" אמרה לימור. "אני יודעת שמכרנו יותר." אסתר, מנהלת את מערכת המידע ומספקת דוחות מיוחדים או שאילתות למערכת המידע כשמבקשים. "זה בדיוק מה שרשום" אמרה אסתר. גם היא הכירה את עבודתה היטב וידעה שהדוח מכסה את כל המכירות.

לפני הרבה שנים כאשר הגעתי לראיון קבלה בחברת אסם, הופתעתי לראות את המזכירה של סמנכ"ל התפעול של הקבוצה, מוציאה מעטפה משומשת, מוחקת את הנמען, כותבת נמען חדש, מכניסה דבר דואר פנימה ושמה את המעטפה למשלוח (בדואר פנימי). בשנים הבאות, למדתי את העוצמה של ההקפדה על הקטנות והדוגמה האישית כדי להעביר את המסר של החיסכון.

הטיפול בכסף והקשר מול הבנקים הנו, בדרך כלל, בתחום האחריות של מנהל הכספים והמנכ"ל. על פי רוב מנהל הכספים רואה מדי בוקר את מצב החשבון בבנק (או בבנקים) ובמקרה הצורך מערב את המנכ"ל. אך מה עם שאר הסמנכ"לים? כדי שחברי ההנהלה יפעלו באחריות בהיבט של התזרים, הם צריכים להיות מודעים למצב. 

בשנים האחרונות נפגשתי במסגרת העבודה עם מאות מנכ"לים של חברות קטנות. "חברות קטנות" - לצורך נייר עמדה זה - הינן חברות שמחזור המכירות השנתי שלהן אינו עולה על 20 מליון ₪. אחד המאפיינים הדומים אצל מנכ"לים אלו בתחומי תעשיה ומסחר כאחד הינו חוסר היכולת שלהם לייצר, לקרוא ולנתח את הדוחות הכספיים של החברות.

לא פעם אנחנו ממשיכים ליצר מוצרים שהיקף המכירות שלהם מאד קטן, ולפעמים אפילו נשמור מוצרים עם מאפיינים מאד ייחודיים ללקוח מסוים מתוך חשש להפסיד את הלקוח או את מעט המכירות שיש למוצר המסוים. המחשבה שעומדת מאחורי התנהגות כזו היא כי אין לנו עלויות נוספות כאשר יש עוד מוצר, עוד מק"ט. לא בטוח שזו האמת.

כאשר אנחנו באים לבחור באילו מדדי ביצוע להשתמש, חשוב לזכור כי האינטרס של החברה שלכם הוא ליצור מערכת מדידה ושיפור מאוזנת שמטפלת בכל תחומי הפעילות. דבר קשור בדבר וטיפול בתחום מסוים בלבד לא יביא שיפור. לפני מספר שבועות כתבתי על 4 מדדי ביצוע מומלצים בתחום התפעול והיצור. הפעם בחרתי להציג רשימה של מדדי ביצוע נבחרים בתחום הכספים והאיכות.

באחת התערוכות הבינלאומיות בהן השתתפתי בעבר, קשרנו קשר עם מפיץ מקפריסין והוא הפקיד בידינו הזמנה ראשונה. כאשר המשלוח היה מוכן התקשרנו אליו שיעביר את התשלום ונשלח את הסחורה. בהתחלה הוא משך זמן ואחרי כשתי שיחות כאלו הוא הפסיק לענות לטלפונים וניתק מגע.

לפני שנים אחדות עבדנו בחברה בינונית בגודלה. היצור עבד שבעה ימים בשבוע, 24 שעות ביום, ועיקר המכירות היו בחו"ל. בחברה לא הועסקה מנהלת איכות, ורק לאחר שהחברה שילמה קנסות בהיקף של מיליון ומאתיים אלף ₪ בשנה אחת, והפסידה שוק (מדינה) שעמלו זמן רב לפתחו, הוחלט לגייס מנהלת איכות.

מכירה בקונסיגנציה (כלומר, העברת סחורה לחנות, ללא חיוב, הסחורה שייכת לספק ורק לאחר המכירה לצרכן הסופי, החנות משלמת לספק את חלקו), ידועה כצרה לא קטנה ועסקים רבים יעדיפו להימנע ככל יכולתם מדרך זו. אלא שבתחומים מסוימים ובעיקר לספקים חדשים, כאשר כוח המיקוח שלהם נמוך, אין ברירה ועובדים בדרך זו.

באחת החברות בהן עבדנו פעם, התמודדו עם חובות גדולים, חדשים וישנים של לקוחות. הנהלת החשבונות לא הצליחה להתמודד עם הגביה. כל חוב הפך לסיפור בלשי. הלקוח שילם חלק מהסכום שחויב ועד שגילו שיש חוב היה עובר זמן רב ונכנסו לסיפור הרגיל של השוואת כרטסות, לשחזר מסמכים וכדומה.

בעיות גביה אינן משמיים, בעיות גביה נוצרות בגלל תרבות ארגונית לקויה. השורשים של הבעיה נעוצים בנכונות של מנהלי הארגון לתת שירות ללקוחות שאינם משלמים בזמן. אם וכאשר יחליטו מנהלי הארגון לא לתת יותר שירות ללקוחות שאינם משלמים בזמן, בעיית הגביה תעלם מעליה.

באחת החברות בהן עבדנו הייתה בעיה מהותית של גביית החובות במשך כמה שנים. היו לקוחות שנסגרו, או לקוחות שהתכחשו לחובות עבר וגם מצב הגבייה בהווה לא היה תקין. כאשר "החרב" של גרעון גדול והיעדר מזומנים הונפה מעל צווארה של החברה נכנסנו לעבודה במקום.

לפני כשנה הוזמנו לחברה לא גדולה. התמונה שהוצגה לנו בפגישה הראשונה, הייתה ירידה במכירות, מעבר להפסד ובעיות בתפעול. בשלב האבחון התברר כי יש גם בעיית מזומנים לא פשוטה. מצאנו כי בארבע השנים האחרונות יצאו תעודות משלוח רבות ללא ערך כספי ולא נשלחו בעקבותיהן חשבוניות וכמובן לא נגבה כסף.