המדדים שחשובים לניהול עסק – חלק שני: משאבי אנוש וכספים

בסיום תמצאו קישור לרשימת מאמרים בנושא מדידה ומדדים.

סדרת המאמרים הזו היא ריכוז של המדדים החשובים שכל עסק צריך למדוד. לאורך השנים עסקתי רבות בהצגת מדדים וכעת אציג אותם בתמצית עם קישור למקומות בהם הם מתוארים יותר בפירוט.

בחלק הראשון שפרסמתי לפני שבוע הזכרתי את ששת המדדים שכדאי לכל מנכ"ל לבחון בתדירות של פעם בשבוע או פעם בחודש.

ועוד שתי התראות בנושא איכות וחוק שעות עבודה ומנוחה שהמנכ"ל חייב לקבל מיד עם קבלת המידע החריג.

להוציא את הרווח של החברה, שאר המדדים הם באחריות הסמנכ"לים.

אחריות אישית ושיתוף פעולה

כל אחד מהסמנכ"לים נמדד על שניים עד ארבעה מדדים. הוא אחראי לבנות תכנית פעולה להגעה ליעדים.

בו בזמן, כל אחד תלוי בסמנכ"לים האחרים והם תלויים בו. אם המנכ"ל רוצה להצליח הוא חייב להבטיח שיהיה שיתוף פעולה מלא.

כל סכסוך בתוך ההנהלה פוגע בהצלחת החברה.

בפועל, לא פעם, קיימים סכסוכים בתוך ההנהלה ומאבקי אגו. כל אימת שנפגע שיתוף הפעולה בין המנהלים – נפגעת ההצלחה של החברה.

אם החברה מצליחה למרות הסכסוכים – אזי היא יכלה להצליח יותר.

סמנכ"לית משאבי אנוש

העובדים הם אלו שיוצרים את היתרון היחסי של כל חברה.

כולם יכולים לרכוש מכונות ותשתית, גם ידע אפשר לקנות. זו רק שאלה של כסף. אבל המסירות של העובדים היא דבר ייחודי. היא לא נרכשת בכסף, אלא צריך לטפח אותה.

המסירות והמחוברות של העובדים למטרות החברה הן הכלים שאיתם החברה יכולה לנצח את המתחרים.

התנאי הוא כמובן שהעובדים יהיו מחוברים למטרות החברה וירצו בהצלחתה.

האחריות לכך היא על סמנכ"לית משאבי אנוש. זו אחריות כבדה ולכן נתחיל בה.

ג'ק וולץ' (Jack Welch), שהיה מנכ"ל ויו"ר של ג'נרל אלקטריק במשך עשרים שנה, כותב בספרו להוביל ולנצח! (Winning):

"אין ספק שמנהל מחלקת משאבי אנוש צריך להיות האדם השני בחשיבותו בכל ארגון שהוא [...] מנקודת ראותו של המנכ"ל, מעמדו של מנהל משאבי אנוש צריך להיות שווה לפחות למעמדו של החשב הראשי" (שם עמ' 89).

בכמה חברות שאתם מכירים זה המצב?

נראה שאחת הסיבות לכך שמנהלים רבים אינם מבינים את הצורך במנהלת משאבי אנוש, או שמעמדה אינו דומה למה שמציג ג'ק וולץ' - היא שלא ניתן למדוד באופן ישיר את הצלחתה.

אין לנו מדד ישיר למוטיבציה ולמחוברות של העובדים.

המדידה היא עקיפה.

יציבות העובדים או תחלופת עובדים.
עובדים שטוב להם יישארו יותר זמן במקום העבודה. גם בני דור Y ודור Z שמרבים לעבור מחברה לחברה ואינם חוששים להיות עצמאיים – יישארו שלש שנים במקום שנה.
רצוי לבדוק גם מגזרים שונים. כמו תחלופה של עובדים חדשים או האם בקו היצור התחלופה גדולה יותר.
כאשר יש מגזר בו התחלופה גדולה יותר, מנהלת משאבי האנוש תשקיע שם יותר תשומת לב.
שיטת המדידה:
נמדוד כל חודש את התחלופה ברמה שנתית.
נניח שבחודש ינואר עזבו 3 עובדים ויש בחברה 100 עובדים.
3 עובדים מתוך 100 זה 3% בחודש אחד.
אנחנו מתייחסים לתחלופה השנתית ולכן נכפול ב-12. כלומר שיעור העזיבה השנתי הוא 36%.
נניח כעת שעד חודש מרץ, במשך 3 חודשים עזבו 3 עובדים – אז 3 עובדים שעזבו מתוך 100 עובדים קיימים – 3% ברבעון או 12% בשנה.
מהי תוצאה טובה?
פחות מ-10% תחלופה שנתית זו תוצאה מצוינת, כי תמיד יש עזיבה "טבעית" (פנסיה, לימודים, צבא וכדומה).
היעדרויות מהעבודה.
היעדרות ממקום העבודה יכולה להצביע על חוסר מוטיבציה ומחוברות למטרות החברה.
בקישור למעלה תמצאו דרכים להתמודד עם היעדרויות עובדים.
אגב, היעדרויות ממקום העבודה מעסיקות את כולם והמאמר בקישור הוא המאמר הפופולרי ביותר בבלוג. עד היום קראו אותו כבר יותר מ-37,200 גולשים.
לעובדים שאינם מחוברים למקום העבודה תהיה נטייה גדולה יותר "לקחת יום מחלה" לצורך סידורים או מנוחה.
כמובן שכולנו יכולים גם לחלות באמת. דאגת אמת והתייחסות לכל עובד חולה היא אחד הכלים לחבר את העובדים לחברה.
בכתבה בדה מרקר מאוגוסט 2015 מדווח שעובדים במגזר הציבורי לוקחים פי 4 ימי מחלה בהשוואה למגזר הפרטי.
1 ימי מחלה בשנה במגזר הפרטי לעומת 16 במגזר הציבורי.
או 1.6% לעומת 6.5%.
ההסבר בכתבה: "הסיבה פשוטה: בעוד שבמגזר הפרטי לא מקבלים תשלום עבור היום הראשון של המחלה, 50% עבור השני והשלישי ותשלום מלא רק החל מהיום הרביעי - הרי שבמגזר הציבורי מקבלים תשלום החל מהיום הראשון".
הן במגזר הציבורי והן במגזר הפרטי יש שונות גדולה מאד בין מוסדות וחברות שונים.
לדעתי יש משקל גדול מאד למידת המחוברות של העובדים לחברה או לארגון בו הם עובדים.
עובדים שמקום העבודה חשוב להם, לא ימהרו לקחת יום מחלה, אלא אם הם באמת חולים או שאחד הילדים חולה.
טובת החברה תהיה חשובה יותר עבור מי שהיא חשובה לו יותר.
אי חריגה מחוק שעות עבודה ומנוחה.
פרטתי את הנושא במאמר הקודם ולא ארחיב כאן.
שאלוני משוב.
שאלוני משוב אנונימיים דרך המחשב, נותנים מידע טוב על תחושת העובדים והמחוברות שלהם.
תלוי כמובן במידת הביטחון שיש לעובדים שתשובותיהם אכן יהיו אנונימיות וההנהלה לא תרצה או לא תוכל לזהות מי כתב מה.
מאחר והשאלונים מתייחסים לתחושות סובייקטיביות ולא משהו מוחלט, עיקר כוחם של השאלונים – כמדד – הוא השוואה בין שנה לשנה.
אם המטרה היא לדעת מה חושבים העובדים – אזי השאלונים חייבים לעסוק במה חשוב לעובדים ולא מה שההנהלה חושבת שחשוב להם.
מדי שנה מתפרסם סקר של חברת CofaceBDI בשיתוף עם מגזין דה מרקר בו נבדק בין היתר מה חשוב לעובדים.
מזה כמה שנים הסעיפים החשובים ביותר הם (לפי סדר החשיבות): יחסי עבודה, שביעות רצון מהמנהל הישיר, אתגר מקצועי, יציבות תעסוקתית והגשמה עצמית.
נושאים אלו צריכים להיבדק בשאלונים.
לגבי מקומו של השכר, מוזמנים להיכנס בקישור ולקרא.

סמנכ"לית הכספים

סמנכ"לית הכספים מאפשרת, בהיבט הפיננסי, למנכ"לית להתמודד עם היום יום ועם ההשקעות. היא לא אחראית ליצור הכסף (לכך אחראיים התפעול, המכירות והגביה) אלא לניהולו.

המנכ"לית זקוקה לה כמעט מדי יום ומכאן הכוח הרב שיש לה בדרך כלל.

כמעט ולא תמצאו חברה שאין בה מנהלת כספים.

המדדים של סמנכ"לית הכספים:

תזרים מזומנים.
באחריותה של מנהלת הכספים לנהל את הכספים בשוטף ולהבטיח שיש מקורות לכל התשלומים שאמורים לצאת.
הדוח של תזרים המזומנים השוטף ברמה יומית, שבועית או חודשית כמעט לא קיים ולא נהוג לעבוד אתו.
Cash-to-Cash Cycle
התזרים נמדד כמובן בתוצאה, האם יצרנו יותר כסף ממה שהוצאנו או לא, אבל ניהול התזרים נמדד ע"י: Cash-to-Cash Cycle.
ההגדרה הטכנית של המדד תהיה:
Cash-to-Cash Cycle = ימי המלאי + ימי חייבים (לקוחות) - ימי זכאים (ספקים).
המדד הזה כמעט ואינו נמדד ונדיר למצוא תהליך שיפור מובנה.
בפרט, המלאים יטופלו בעדיפות אחרונה.
זאת למרות שהמלאים נמצאים בשליטה מלאה שלנו ואילו תנאי התשלום של הספקים והלקוחות תלויים במו"מ שלנו מולם ויחסי העבודה או יחסי הכוחות.
המטרה להבטיח שדוח התזרים יהיה חיובי, לפחות ברמה חודשית והחברה לא נכנסת לסחרור של לקיחת הלוואות.
באותו הזמן, מנהלת הכספים צריכה להבטיח שהחברה מתפקדת. שניתן לרכוש חומרי גלם, לבצע השקעות, הוצאות שיווק וכדומה.
רווחיות.
המנכ"לית אחראית על הרווח. על השורה התחתונה. אבל סמנכ"לית הכספים אחראית לכך שהחברה "תייצרת כסף".
כלומר שמחיר המכירה פחות מחיר הייצור או הרכישה והתפעול מותיר רווח.
יש כאן הרבה אילוצים. כמו מחירי השוק והמתחרים, מחיר חומרי הגלם, מחיר הריבית וכדומה. יחד עם זאת יש גם הרבה חופש פעולה.
שקיפות במידע ושיתוף פעולה הם המפתח להצלחה.
גיול חובות.
השם גיול חובות מגיע מהמילה הגיל של החובות. זהו דוח סטנדרטי בכל מערכות המידע והוא מאפשר לדעת את היקף החובות של הלקוחות ומשך הפיגור בתשלום.
מנהלת הכספית נמדדת על היקף הפיגורים בתשלום של הלקוחות.
כדי למנוע אובדן של תשלומים, הטיפול בגביה חייב להיעשות באופן רציף ואסור להזניח שום חוב.
גבית החובות היא זו שמספקת את החמצן לחברה.
המכירות יוצרות את ההזדמנות לקבל כסף,
התפעול מספק את הביקוש של הלקוחות שבגינו הם אמורים לשלם.
הגביה היא הפעולה שמביאה את הכסף.
במצב תקין, התשלומים אמורים להגיע כסדרם. אלא שתמיד יש לקוחות שלא ממהרים לשלם.
באורח מוזר, יש חברות שמזניחות את הגביה.
תשלומים שלא נגבו במועד, לא תמיד ישולמו.
כל איחור עלול להסתיים בחוב אבוד.
הריבית – מחיר הכסף. או הוצאות המימון.
הוצאות המימון של החברה תלויות, כמו כל מדד, בגורמים חיצוניים ובצרכים של החברה.
מנהלת הכספים נמדדת על הוצאות המימון של החברה.