זאב רונן

ברוב הארגונים, שירות לקוחות עדיין נתפס כתגובה: לקוח נתקל בבעיה ← הלקוח מתקשר ← הארגון מגיב ומנסה לפתור. עד הפנייה הבאה. זהו שירות מגיב. הוא לא בהכרח גרוע, אבל הוא תמיד מאוחר. הוא מטפל בסימפטום, לא במקור.

כל תלונה של לקוח מייצגת הרבה מאוד לקוחות שנפגעו ולא התלוננו, בסרטון אסביר איך נוכל להחזיר אלינו את אותם לקוחות מאוכזבים ואפילו להפוך אותם לשגרירים של המותג.

אני בעד מדידה. בלי מדידה קשה להשתפר באופן עקבי. אבל יש רגע מסוים שבו הנתונים ממשיכים להיראות יפה בלוח המחוונים, בעוד המציאות כבר פנתה הצידה. זה מצב שבו אנחנו רואים מספרים ומפסיקים לראות את מה שקורה באמת. הבעיה אינה במדידה עצמה. הבעיה היא במה שמדדנו, איך מדדנו, ומה עשינו כשהמציאות השתנתה.

במערכות יחסים עסקיות אנחנו רגילים להיזהר, לא לפגוע, לא לערער, לא “להכביד”. אבל דווקא כאן נמצא הפרדוקס: פעמים רבות מה שמציל את היחסים העסקיים הוא בדיוק מה שאנחנו הכי מפחדים להגיד.
פידבק שלילי — כשהוא מדויק, בזמן, ובניסוח נכון — הוא לא ביקורת. 

עזיבה של עובד אינה מתרחשת ביום אחד. גם כשהדבר נראה "פתאומי", כמעט תמיד קדמו לכך שבועות או חודשים של שינויים קטנים - התנהגותיים, רגשיים ותעסוקתיים - שהארגון לא פירש בזמן.

לפי המילון, אמפתיה היא הזדהות עם רגשות האחר. לא בהכרח נחמדות, אלא הבנה למישהו אחר. מנהל יכול להיות אדם נעים הליכות ולא לגלות אמפתיה לעובדים. הוא יכול להיות אדם מאד קורקטי ותכליתי ובאותו הזמן לגלות הבנה והזדהות עם העובדים. כלומר להיות אמפתי כלפיהם.

מקובל לחשוב שסוף תהליך המכירה מסמן את "הניצחון" – הלקוח שילם, אנחנו סיפקנו – והעניין הסתיים. אך האמת היא שדווקא מה שקורה אחרי המכירה הופך להיות קריטי: לא רק לשימור הלקוח אלא גם לצמיחה ארגונית ממוקדת ומבוססת יחסים.

כשארגון שואף לצמוח, ללמוד, ולבנות מערכת יחסים עמוקה עם לקוחות ועובדים כאחד, עולה השאלה: האם תרבות בה יש “גיבור” שמציל את המצב, היא באמת יתרון או דווקא מכשול סמוי?

בארגונים רבים נדמה כי הלמידה מתרחשת מחוץ לעבודה השוטפת. אך מה אם נוכל להפוך את הלמידה לחלק אינטגרלי מהעבודה עצמה? מה אם הצוות לא ימתין לסיום המשימה כדי ללמוד, אלא ילמד תוך כדי ביצוע, ברגע אמת?

לעבודה עם יעדים יש ערך מאד חשוב. היעדים מכוונים וממקדים את העבודה של כל המנהלים ובעלי התפקידים בחברה לעבר השגת המטרה המרכזית.