זאב רונן

קיצורי דרך אינם מתחילים בבעיה של עובדים או מנהלים. הם מתחילים בדרך כלל בבעיה של תהליך. כאשר קיצור דרך מופיע פעם אחת, ייתכן שמדובר בפתרון נקודתי. כאשר הוא חוזר שוב ושוב, זו כבר אינדיקציה לכך שהתהליך הרשמי אינו משרת עוד את מטרתו.

באחת החברות שליוויתי התקיימה בכל יום ראשון ישיבת הנהלה קבועה. הישיבות היו טובות. הדיונים היו ענייניים, התקבלו החלטות, נרשמו משימות והמנהלים יצאו בתחושה של התקדמות. כעבור שבוע, בישיבה הבאה, חזרו כמעט לאותם הנושאים.

מעטות החברות שאני מכיר, ששולחות מועמדים פנימיים למבחני התאמה לקידום. לא פעם אנחנו מחליטים לקדם את העובדים או המנהלים שמצטיינים בתפקידם הנוכחי. החלטה כזו יכולה להתקבל מתוך הערכה, או מחשש שיעזוב אם לא נקדם אותו ואז נפסיד את הידע שלו. אולי הוא אפילו יעבור למתחרים. כשאלו הם השיקולים לעיתים רחוקות נבחן האם הוא בכלל מתאים להיות מנהל ועוד פחות נכשיר אותו לנהל.

לפני כמה חודשים שוחחתי עם מנהל היצור באחת החברות. שאלתי אותו כמה הצעות ייעול הם קיבלו מהעובדים בשנה האחרונה. הוא הסתכל עלי ואמר: "אף אחת". שאלתי אם העובדים שלו לא יצירתיים. הוא חייך ואמר: "דווקא יש אצלנו אנשים מצוינים". אז למה אף אחד לא מציע רעיונות?

מנכ"ל ובעלים של חברה שהיה ידיד שלי, הזמין אותי לעשות אבחון לחברה שלו. הוא ציין שהמצב מצוין, אבל, כמו בדיקות רפואיות טוב מדי פעם לעשות check-up. כשסיימתי ידעתי שאני מחזיק פצצה שהמנכ"ל לא ירצה לשמוע. 

ישבתי עם מנכ"ל של חברה תעשייתית. במהלך הפגישה נכנסו אליו ארבעה מנהלים בזה אחר זה. לכל אחד מהם הייתה בקשה דחופה. אחד חיכה לאישור רכש, השני להחלטה לגבי לקוח, השלישי ביקש להקדים אספקה והרביעי רצה לפתור בעיית כוח אדם. אחרי כרבע שעה שאלתי אותו: "כמה מהנושאים האלו באמת דחופים?" הוא חייך ואמר: "כנראה שאף אחד מהם לא. אבל כולם התרגלו שאם הם לא יגידו שזה דחוף, הם לא יקבלו תשובה".

בכל ארגון יש נכסים מוחשיים: מבנים, מכונות, ציוד, כלי רכב ומלאי. יש גם נכסים פיננסיים: מזומנים, השקעות ולקוחות. אבל יש נכס נוסף, שבדרך כלל אינו מופיע במאזן והוא לעיתים הנכס החשוב ביותר: הידע הארגוני. 

מנהלים, מנכ"לים, יזמים ואנשי מקצוע מקבלים מדי יום עשרות החלטות. חלקן קטנות ושגרתיות, ואחרות משפיעות על עתיד הארגון כולו. היינו מצפים שאנשים חכמים, בעלי ניסיון וידע רב, יקבלו החלטות טובות יותר מאחרים. בפועל, המציאות מורכבת יותר. לא פעם אנחנו רואים מנהלים מצליחים שמובילים את הארגון לכיוון שגוי, משקיעים בפרויקט שנועד לכישלון או מתעקשים על מהלך שכבר ברור שאינו עובד.

ברוב החברות מודדים את המכירות בצורה פשוטה מאוד: כמה מכרנו החודש? האם עמדנו ביעד? איש המכירות יכול לעמוד ביעד. המנכ"ל יהיה מרוצה. הבונוס ישולם. אבל כמה חודשים אחר כך מתברר שהלקוח אינו מרוצה, השירות מתקשה לעמוד בהבטחות שניתנו, הגבייה מסתבכת והלקוח עובר למתחרה. 

בשבועות האחרונים חזרו לכותרות מבחני המיצ"ב והוויכוח סביב פרסום התוצאות. האזנתי לפרק בנושא זה בפודקאסט "אחד ביום" של N12, והוא הזכיר לי עד כמה מדידה יכולה להיות כלי חשוב לשיפור – אבל גם עד כמה היא עלולה להפוך לכלי שמייצר עיוותים כאשר המטרה עוברת מ"שיפור" ל"להיראות טוב".