בסיום תמצאו קישור למאמרים הקודמים בסדרת המאמרים על מדדים שחשובים לניהול עסק ולרשימת מאמרים בנושא מדידה ומדדים.
סדרת המאמרים הזו היא ריכוז של המדדים החשובים שכל עסק צריך למדוד. לאורך השנים עסקתי רבות בהצגת מדדים וכעת אציג אותם בתמצית עם קישור למקומות בהם הם מתוארים יותר בפירוט.
המאמר הפעם עוסק במדדים של שרשרת האספקה.
המאמרים הקודמים בסדרה היו:
בחלק הראשון הצגתי את ששת המדדים שכדאי לכל מנכ"ל לבחון בתדירות של פעם בשבוע או פעם בחודש.
ועוד שתי התראות בנושא איכות וחוק שעות עבודה ומנוחה שהמנכ"ל חייב לקבל מיד עם קבלת המידע.
להוציא את הרווח של החברה, שאר המדדים הם באחריות הסמנכ"לים.
בחלק השני הצגתי את המדדים של סמנכ"לית משאבי אנוש וסמנכ"לית כספים.
בשבועות הקרובים נציג את המדדים של מנהלי התפעול, האיכות, המכירות, השיווק, ההנדסה והפיתוח.
לסיום אציג מדדים שנתיים ומדדים מיוחדים.
מנהלת שרשרת האספקה
שרשרת האספקה היא כל תנועת החומרים מהספק ועד הלקוח. או עד שחוזרת תעודת משלוח חתומה מהלקוח.
האחריות הזו מחולקת לא פעם באופן שונה בין מנהלים שונים. יש שמפרידים בין ניהול הרכש, התפ"י ושינוע התוצרת הגמורה.
הנושא תלוי בגודל החברה ובכוח של המנהלים השונים שלא פעם לא יאפשרו להקים פונקציית ניהול חדשה שתייעל את כל שרשרת האספקה.
אני אתייחס כאן לשרשרת האספקה כיחידה אחת ולעומדת בראשה.
נבחן להלן את ארבעת המדדים עליהן היא נמדדת ובעזרתם משפרת את התפקוד של כל שרשרת האספקה.
המדד הראשון: הוצאת הזמנות מלאות במועד
הוצאות הזמנות מלאות במועד ובאיכות המוסכמת הוא מדד חשוב מאד והוא קצה של שרשרת פעילויות.
נהוג לקרא למדד זה גם בשם: OTIF (On Time In Full).
בעיני הלקוחות שלנו זה המדד הכי חשוב.
חשוב להם לקבל במועד שהוסכם את מה שהזמינו. לקבל את ההזמנה במלואה ובאיכות המוסכמת.
איך אנחנו יודעים שזה מה שחשוב ללקוחות שלנו?
פשוט מאד, כי זה מה שחשוב לנו בתור לקוחות.
הדבר האחרון שאנחנו מעוניינים בו הוא ספק שמעכב לנו אספקה ולא מאפשר לנו לעמוד בהתחייבות שלנו ללקוחות שלנו.
אם אנחנו רוצים לשמר את הלקוחות, להוסיף עוד לקוחות ולאלהתחרות במחיר נמוך – אנחנו צריכים לקוחות מרוצים.
אנחנו נמדדים על ידי הלקוחות שלנו באיכות המוצרים ואיכות השירות.
כמונו, גם הלקוחות שלנו, בתורם, התחייבו לספק ללקוחות שלהם סחורה.
אם הם לא קיבלו חלקים מאיתנו במועד המוסכם, הם יהפכו ללקוחותכועסים ויחפשו ספק אחר. ספק אמין.
אופן המדידה:
בכל שבוע ובכל חודש תמדדו את שיעור ההזמנות שיצאו מלאות ב-100%, בדיוק במועד שהוסכם עם הלקוח בפעם הראשונה וללא בעיות איכות.
כלומר:
- הלקוח שלח הזמנה, ויש לכם הסכם של אספקה אחרי כך וכך ימים, או שהודעתם ללקוח על מועד אספקה.
- הלקוח אישר את ההזמנה במועד המוסכם.
- אתם רואים שלא תעמדו במועד והודעתם ללקוח על שינוי,
- הלקוח מאשר את המועד החדש.
- המדידה שלכם תהיה לפי המועד הראשון שהוסכם עם הלקוח.
מדוע להחמיר במדידה?
המטרה שלנו היא לקוחות מרוצים שיקנו עוד ויספרו עלינו לקולגות שלהם.
כאשר אנחנו מעגלים פינות ומשפרים את המדד בעיני עצמנו, או בעיני המנהלים שלנו – אנחנו לא משפרים את שביעות הרצון של הלקוח.
הסכמנו עם הלקוח על מועד אספקה והוא מתכנן לפיו את צעדיו.
כאשר אנחנו משנים את המועד, הלקוח נפגע.
כדי לשפר את העמידה במדד ה-OTIF מנהלת שרשרת האספקה, מקבלת אחריות על תכנון היצור (תפ"י), על מועד האספקה של חומרי הגלם והאריזות ועל מועד המשלוח של הסחורה ללקוחות.
אחד התנאים לעמידה ביעד זה הוא עמידה בתכנית היצור, אליה נגיע בשבוע הבא - כולל נחישות ליצר על פי התכנית ולא להיכנע ללקוחות שפועלים באגרסיביות מול המנכ"ל.
כיצד לנהוג כאשר אף הזמנה לא נשלחת במועד?
כאשר אתם במצב לא טוב ורחוקים מהוצאת הזמנות במועד, תמדדו בכל שבוע את היקף הפיגור (בימים) של ההזמנות שלא יצאו.
בעזרת מדידה כזו תיצרו שיפור ותתחילו לספק את ההזמנות במועד.
SLA
SLA = Service Level Agreement. יש חברות שמדברות על SLA כמדד פנימי ושוכחות את המילה השלישית: Agreement. ההסכם עם הלקוחות.
בחברות יצרניות ה-OTIF הוא מדד השירות הנכון והוא מבטא את ה-SLA.
נושא השירות המצוין חשוב בכל חברה או עסק ולא רק בחברות יצרניות.
לא יהיה זה נכון להפריד בין שני המדדים (הוצאות הזמנות במועד ו-SLA) בחברות שמספקות טובין.
בחברות אחרות (למשל, חברות שירות, מסעדות חנויות וכדומה) נמדוד את השירות באופן שונה.
אתם מוזמנים להיכנס לשני הקישורים למעלה בנושא מדידה של שירות בעסקים שאינם מספקים טובין.
סיכום בנושא רמת השירות
הוצאת הזמנות במועד היא המדד הטוב ביותר לפעילות של שרשרת האספקה.
המדד הזה מתכלל בתוכו הכל: ספקים, מצאי חומרים, דיוק המלאי, תכנון נכון ועוד.
אפשר להסתפק בו. אבל רצוי לבחון מדדים נוספים כדי לזהות את המכשולים ולדייק את פעילות השיפור.
המדד השני: הלימת המלאי
ניהול מדויק של המלאי מבטא את רמת המשמעת וההקפדה של כל החברה.
המדד הזה חייב להיות מאד מדויק ולהניב שיפור בניהול המלאי.
אם למשל רשום במערכת שיש 1,001 חלקים ועל המדף יש 1,000. המשמעות היא שהפריט אינו מדויק.
הנתון למדד הוא 1 כשיש דיוק מלא ו-0 כשאין דיוק מלא.
גם כאן, אם תעגלו פינות תשלו רק את עצמכם ותפגעו בעצמכם.
מטרת המדידה היא שיפור. עיגול פינות מציג תוצאה משופרת ולא מצב משופר.
הסבר מפורט לתהליך המדידה והשיפור תמצאו בקישור למעלה.
המדד השלישי: שביעות רצון מספקים
כמו הלקוחות שלנו, גם אנחנו רוצים לעבוד עם ספקים אמינים ולשמור על יחסי מסחר טובים.
לכן נמדוד את הספקים שלנו וניתן להם משוב שוטף.
התוצאה של כל משלוח יכולה להיות רק 1 או 0. אין אמצע (הסבר מדויק בקישור).
מצד שני חשוב שנתמוך את הספקים שלנו. ונעזור להם להגיע לעבודה מדויקת עבורנו.
המדד הרביעי: מלאי מת או השמדות
חלק מהמדדים למעלה עלולים לגרור אותנו לעבודה עם מלאים גדולים שעלולים להיתקע אצלנו ולהגיע להשמדה.
מדידה של היקף המלאי שלא זז והיקף ההשמדות חייבת להוביל להקטנה של שני המדדים או את זה מהם שתבחרו.
תקבעו מטרה שכוללת ערכים כספיים ומועדים ותגיעו אליה.
סוגיית ההשמדה של מלאים.
אין הבדל גדול בין מלאי מת ששוכב אצלנו, או מלאי שהשמדנו.
פרט לכך שמלאי מת שלא השמדנו תופס שטח אחסון יקר, מקשה על ניהול מלאי מדויק, מקשה על עקיבות ועל שמירת FIFO.
למלאי מת שלא הושמד יש ערך כספי בספרים. זהו ערך פיקטיבי. לא אמיתי, כי לא יהיה שימוש במלאי הזה. הוא מלאי מת.
מצד שני מלאי שהושמד נחשב כהוצאה כי הוא מוחק את הערך הכספי (הפיקטיבי) שהיה למלאי המת.
יש מנכ"לים שלא משמידים מלא כדי לא לפגוע בנראות שלהם בעיני הבעלים.
יש בעלים שלא משמידים מלאי כדי לא לפגוע בדיבידנד שהם יכולים למשוך מהחברה (הדיבידנד נמשך רק שיש רווח וכאחוז מסוים ממנו כפי שמחליטה מועצת המנהלים).
כשניהלתי את המפעל הגדול של נסטלה אסם ביקנעם, נהגו באסם להשמיד מלאי בכל רבעון.
ההשמדה הזו דחפה לתכנון נכון יותר והקטנה משמעותית של השמדת חומרים.
לעומת זאת ליוויתי פעם חברה גדולה מאד בתחום הכימיה ושם היו במחסן מנועים גדולים בשווי מאות אלפי שקלים.
המנועים נשמרו כחדשים למרות שלא היה להם שום ערך. המערכות שהם הניעו כבר מזמן הוחלפו.
יש מנכ"לים שמשמידים מלאי כשהם נכנסים לתפקידם ויכולים "להפיל" את ההוצאה הכספית שתרשם בספרים על המנכ"ל הקודם.
מדידה של מלאי איטי ומלאי מת
מתוך הרשום למעלה, אני ממליץ למדוד את הערך הכספי של מלאי איטי ומלאי מת.
תחליטו אתם כמה חודשים או שנים לא תהיה תזוזה במלאי כדי להחשיבו כמלאי איטי או מת.
סיכום והמלצה
בכל חברה יש דגשים שונים, אבל המדדים שהצגתי מתאימים לכולם.
כל מנהל נמדד על שלושה עד ארבעה מדדים ומשרשר את המדדים שלו למנהלים ולעובדים שהוא מנהל.
המדדים של סמנכ"לית שרשרת האספקה:
- הוצאות הזמנות מלאות במועד ובאיכות המוסכמת.
- הלימת מלאי.
- שביעות רצון ספקים.
- היקף כספי של מלאי איטי ומלאי מת.
ברמת הסמנכ"לים המדידה תהיה בתדירות יומית או שבועית לפי העניין.
זכרו שעיגולי פינות, או הקלה במדידה, יכולים לשפר את הנראות אבל לא את המציאות.
שאלת סקר חשובה
אחד הנושאים החשובים במדידה של מנהלת שרשרת האספקה ומנהל התפעול הוא עבודה על פי תכנית יצור.
הסקר פורסם לראשונה לפני שבע שנים, ושאלת הסקר היא:
כיצד נעשה תכנון היצור בחברה שלך?
תוצאות הסקר מצביעות על פער מאד גדול בין המצוי והרצוי.
מה קורה בארגון שלך?
אני ממליץ לך לראות את תוצאות ההצבעה ומזמין אותך להצביע בעצמך.
סקר
רשימת המאמרים בסדרה זו של ריכוז המדדים
- המדדים שחשובים לניהול עסק – חלק ראשון: המדדים שהמנכ"ל בוחן באופן תדיר פורסם בשנת 2023
- המדדים שחשובים לניהול עסק – חלק שני: משאבי אנוש וכספים פורסם בשנת 2023
- המדדים שחשובים לניהול עסק – חלק רביעי: תפעול ומכירות פורסם בשנת 2023
- המדדים שחשובים לניהול עסק – חלק חמישי: איכות ושיווק פורסם בשנת 2023
- המדדים שחשובים לניהול עסק – חלק שישי: הנדסה ופיתוח פורסם בשנת 2023
- המדדים שחשובים לניהול עסק – חלק שביעי ואחרון: מדדים מיוחדים וסיכום פורסם בשנת 2023
רשימת מאמרים בנושא עבודה עם מדדים
- ארבעה מדדי ביצוע חשובים שכדאי להכיר פורסם בשנת 2013
- מדדים לבקרה ושיפור מערך האחזקה פורסם בשנת 2013
- הגדלת המכירות בעזרת מדידה ותגמול פורסם בשנת 2013
- האם צמצום כמות המוצרים יכול להביא להגדלת הרווחיות (EBIDTA) של החברה? פורסם בשנת 2013
- שישה כללים ומדדים ליצירת רווח פורסם בשנת 2014
- מדוע כדאי לנו למדוד ואיך להטמיע תרבות של מדידה? פורסם בשנת 2017
- היזהרו מעיוותים שהעבודה עם מדדי ביצוע עלולה להביא פורסם בשנת 2017
- על מה אני מסתכל בדוחות הכספיים? פורסם בשנת 2019
- מדוע חברות לא גובות תשלומים שמגיעים להן? פורסם בשנת 2023
