מה ההבדל בין ניהול משימות וניהול יעדים ומה עדיף?

בסוף המאמר תמצאו קישור לרשימת מאמרים על עבודה עם יעדים.

כשהכנתי את רשימת הקניות, הבת שלי ביקשה שאקנה לה מעדן מסוים, אבל שאשים לב שמצויר כוכב על האריזה. למודת ניסיון, היא הכתיבה לי גם כיצד לנהוג אם לא אמצא את אותו מעדן מסוים. אחרת הייתי צריך להתקשר ולבקש הנחיות.

גם כשאני מבקש דבר מה מסוים שירכשו עבורי, אני מקבל שיחת טלפון אם לא ניתן למצוא בדיוק את מה שביקשתי.

ביצוע משימות

ככה זה. רשימת הקניות היא הגדרה טכנית מדויקת של מה שאנו מבקשים.

כאשר מי שמבצע את הרכישה אינו הצרכן שעבורו מיועדת הרכישה, אין לו שום שיקול דעת לבצע שינוי.

הקונה מבצע את המשימה. בלי מחשבה יתרה. אין לו אחריות מעבר לביצוע מדויק של ההוראות.

ביצוע משימה הופך את המבצע לראש קטן מאד. יש לו אחריות מאד מוגבלת והוא לא אמור לחשוב יותר מדי.

אני מניח שגם לכם יצא לשמוע עובדים שמנסים להציע דרך אחרת והמנהל שלהם חותך אותם באמירה שהם לא אמורים לחשוב.

אני שמעתי פעם מנהל אחזקה בחברה גדולה שאמר לעובד שלו: "אתה שתוק, אותי הביאו לחשוב, אותך לעבוד".

והדברים נאמרו לעובד אחזקה שאמור למצוא פתרונות לא שגרתיים.

כשעובד או מנהל מבצעים רשימת משימות שקיבלו מלמעלה, הם לא אמורים לחשוב, או להיות יצירתיים. רק לבצע באופן מדויק את המשימה שהוטלה עליהם. לא פעם המשימה לא מוגדרת במדויק ואז משלימים את החסר על ידי ניחוש. אבל זו מלכודת. אין תאום ציפיות ברור ומי שהטיל את המשימה, עלול להיות לא שבע רצון ולכעוס על העובד.

כלומר, לא רק שמראש העובד אמור לעבוד "כראש קטן" ללא מחשבה - הוא עוד עלול להיות מושא לכעסו של המנהל שלו.

איזה סיבה יש לו להיות חדור מוטיבציה?

ניהול על פי יעדים

כאשר מנהלת או בעלת תפקיד נדרשת לעמוד ביעדים שלה, היא בונה תכנית פעולה להשגת היעדים. היא נדרשת לחשוב ולתכנן את הדרך. היא נמדדת. יש לה אחריות להביא תוצאות.

היא חייבת להיות "ראש גדול". היא מרגישה משמעותית ותורמת לחברה.

אלו הן בדיוק הסיבות שיתרמו מאד למוטיבציה שלה.

היעדים הם חלק מהגדרת תפקיד נכונה. וכאשר הם מוגדרים נכון, יש מספר חד וברור אליו בעלת התפקיד מכוונת. יש תאום ציפיות מלא מול המנהלת של בעלת התפקיד או העובדת.

ברור לגמרי מתי היא מצליחה ומתי לא. ובעיקר, מה עליה לעשות כדי להצליח: לעמוד ביעדים שלה.

היתרונות של ניהול על פי משימות

אין.

אין שום יתרון בניהול בעלי תפקיד או מנהלות בעבודה עם רשימת משימות.

יתר על כן, זו שיטה שממש גורמת נזק.

כפי שכתבתי למעלה, היא פוגעת במוטיבציה של העובדים, בעלי התפקידים והמנהלים.
גורמת לבזבוז משאבים במקום למקד אותם במטרות החברה.

היתרונות של ניהול על פי יעדים

בעלות תפקידים ומנהלות שיש להן יעדים, יודעות בדיוק מה מצפים מהן.

הן בונות תכניות פעולה להשגת היעדים.

הן מרגישות משמעותיות ותורמות,

יש להן מוטיבציה,

כל האנרגיה שהן משקיעות בעבודה מכוונת להשגת היעדים שלהן, שמקדמים את השגת המטרות של החברה.

המנהלות שלהן, יכולות להתמקד בבקרה ובהשגת היעדים שלהן עצמן. וכך הלאה עד המנכ"לית או המנכ"ל.

בדרך זו גם קל לזהות מי אינה מתאימה לתפקידה. אם היא לא מצליחה להשיג את היעדים שלה גם אחרי שהיא מקבלת כל סיוע אפשרי – אז יש בעיה. יתכן והבעיה היא היעד עצמו, שהוא גבוה מדי עבור החברה, אבל נדלקת לנו נורה אדומה ונבדוק היכן הקושי: האם היעד גבוה מדי, או שהמנהלת (או המנהל) אינה מתאימה לתפקידה.

אז מדוע ניהול על פי משימות במקום יעדים כל כך פופולרי?

לפני שאתייחס לשאלה למעלה, אני מבקש לציין שהנושא עצמו מעסיק מנהלים רבים.

לפני כמה שנים פרסמתי בבלוג מאמר בנושא הגדרת האחריות של בעלי תפקיד ומנהלים. המאמר הפך לאחד המאמרים הפופולריים בבלוג עם יותר מ-30,000 קוראים.

למרות שהנושא קיים במודעות של המנהלים, מרבית המנהלים והמנהלות בוחרים להנחית משימות במקום לעבוד עם יעדים.

מדוע?

להערכתי, ומתוך מה שאני רואה בשטח, התשובה נעוצה בתרבות האלתור שלנו.

בסיסמה הנוראית ש"כל תכנית היא בסיס לשינויים". סיסמה שנותנת לנו צידוק לא לתכנן או לא להיצמד לתכנון.

אנחנו נוטים לעבוד ללא תכנית קדימה, ללא הצבת מטרות וללא הגדרת יעדים ובקרה עליהם.

למשל, חברות יצרניות שמתכננות בבוקר את היצור של היום, משלמות על כך ביוקר. הן צריכות להחזיק מלאים גדולים של חומרי גלם ואריזות. מלאים שתופסים מקום במחסנים, עולים כסף וחלק מהחומרים יתקלקל ויושמד.

זו רק דוגמה אחת מני רבות של העלות של העבודה ללא תכנית.

כדי לעבוד עם יעדים, המנכ"ל צריך להגדיר מטרות רב שנתיות, ולכל הפחות לשנה הקרובה. לגזור מהן מטרות לכל חלקי החברה והמנהלים.

מהמטרות האלו נגזרים היעדים.

עבודה בדרך זו אינה מאד מורכבת. אבל היא דורשת תכנון וחשיבה קדימה. מנהלים רבים מעדיפים לאלתר.

כיצד לקבוע יעדים?

ראשית נזכור כי היעדים של כל מנהל או בעל תפקיד חייבים להתמקד בעיקר ולשרת את מטרות החברה.

לכל מנהל או בעל תפקיד יהיו לכל היותר שלושה עד ארבעה יעדים. אחרת הוא או היא עלולים לאבד את המיקוד.

היעדים הם התוצאה של הגדרת התפקיד ובאים בסופה.

את הגדרת התפקיד תיארתי מעט יותר בפירוט במאמר המקושר למעלה (לחצו כאן לקישור).

זו הגדרה קצרה ומאד מדויקת שממקדת את העובד בעיקר ויוצרת תאום ציפיות מושלם עם המנהל בדרג למעלה.

בקצרה אציין שהגדרת התפקיד חייבת לכלול את הסעיפים הבאים:

שם התפקיד - אני פוגש בעלי תפקיד רבים שאינם יודעים מה התפקיד שלהם,
למי מדווחים – גם בנושא זה יש בהירות רבה. בפרט בחברות בהן יש מנכ"לים משותפים.
מה התוצאות שבעל התפקיד מחויב להן – כאן ממש יש ריקנות גדולה. אפילו מנהלים בכירים אינם יודעים מה התוצאות להם הם מחויבים.
מה הסמכות שלו (אילו החלטות הוא או היא מקבלים בלי לשאול את הדרג מעליהם) – גם בנושא זה מנהלים פועלים בערפל מוחלט.
מדדים. על מה הוא נמדד.
היעד לכל מדד – זו המהות. המדדים והיעדים הם המהות ומנהלים רבים פועלים בלי יעדים.
היעדים יהיו ברורים וממוקדים, מדידים, ניתנים להשגה, רלוונטיים למטרות הארגון ותחומים בזמן.

(SMART: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time constrained)

ומה עם העובדים?

התייחסתי למעלה כל הזמן למנהלים או בעלי תפקידים. אם תרבות הניהול על פי יעדים כל כך טובה, כיצד נשלב את העובדים?

יעדים אישיים משויכים למנהלים או בעלי תפקידים שיש להם אחריות אישית. את העובדים נשלב בצוותי שיפור. כך נרתום אותם למטרות החברה, הם יתרמו תרומה משמעותית, ירגישו משמעותיים והמוטיבציה שלהם תהיה גבוהה.