מתי כדאי לנו לצמצם את מגוון המוצרים ומתי קסטומיזציה תתרום לרווח?

בסיום תמצאו קישור למאמרים בנושאי רווחיות ומכירות וקישור לרשימת המאמרים שפרסמנו בנושא ניהול עסקים בתקופת המלחמה.

שאלות ותשובות על ניהול - גם הפעם השאלה קשורה להגדלת הרווח

גם השבוע פרסמתי סרטון חדש במדור "אתם שואלים ואני עונה".

השאלה הפעם היא האם להפעיל את המכונות גם כשאין הזמנות. כלומר ליצר למלאי. השאלה עלתה בדיון שערכנו באחת החברות בנושא השמדות של מלאי מת.

את התשובה שלי תמצאו בסרטון היוטיוב.

לחצו כאן לצפייה בסרטון החדש.

המכירות יוצרות את ההזדמנות לקבל כסף

הכסף הוא החמצן של החברה. המכירות יוצרות את ההזדמנות לקבל כסף.

אחרי שמכרנו, נדרש לגבות התשלומים וכמובן לוודא שהמכירות גם יוצרות רווח.

עצם העובדה שהמכירות יוצרות את ההזדמנות להביא כסף, מעניקה לסוכני המכירות הרבה כוח.

בהקשר הזה נכנסת גם דרך התגמול של סוכני המכירות (לא ארחיב על כך כאן ואתם מוזמנים להיכנס לקישור).

לא תמיד סוכני המכירות מנוהלים נכון. כלומר לעבוד במסגרת הכללים האופטימליים לחברה.

האם המגוון הרחב של סוגי המוצרים במלאי עוזר לחברה להגדיל את הרווח?

באחת החברות אתה עבדתי - נקרא לה "כלמוצר" – סוכני המכירות רצו לתת את השירות הטוב ביותר ללקוחות שלהם. הם רצו ליצור יתרון תחרותי, לשמר לקוחות קיימים ולהשיג חדשים.

סוכני המכירות היו מוכנים להבטיח ללקוחות כל דבר, רק שיזמינו מהם.

לעיתים, במקום למכור מתוך מגוון קיים, מצומצם של מוצרי החברה הם היו מציעים מגוון רחב מאד של מוצרים שלא קיימים.

הערה: אני מציג כאן תמונת מציאות מדויקת. אבל מטעמים מובנים של חיסיון עסקי,

שיניתי את שם החברה, סוג המוצרים ופרטים מזהים אחרים.

כדי לא לדון במוצרים הספציפיים של חברת "כלמוצר", ניקח כדוגמה מוצר גנרי: כוסות חד פעמיות לשתיה חמה.

חשבתם פעם כמה סוגי כוסות כאלו יש?

כמה גדלים, צבעים וסוגי אריזות יש?

החברה יכלה להחליט שהיא מוכרת שניים או שלושה סוגים של כוסות: כוס קטנה לאספרסו, כוס רגילה ואולי עוד גודל אחד.

החברה יכולה גם לסכם על צבע מסוים אחד של כוסות ומארז אחד (למשל, מכירה רק ב"שרוולים" של עשרים כוסות).

אלא שבדוגמה שלנו, סוכני המכירות הציעו ללקוחות כל גודל כוס שירצו, בכל צבע ובכל כמות.

הלקוחות הזמינו, סוכני המכירות לחצו על הרכש לרכוש, לא היה אף אחד שיעמוד בשער, ובמחסן נערמו עוד ועוד סוגים של כוסות.

בדוגמה של הכוסות נדרש רק לקנות ולמכור.

בחברות רבות נדרש גם ליצר את המגוון העצום של הווריאציות של המוצרים ואז התמונה עוד יותר מורכבת.

לחברת "כלמוצר" היו יותר מ-4,000 סוגי מוצרים, או מק"טים (SKU's).

הרווח או התועלות שאנחנו מקבלים ממגוון כל כך גדול

ניתן להציע לכל לקוח בדיוק את מה שהוא מבקש ולהשיג יתרון על פני המתחרים שלנו.

המחיר שאנחנו משלמים על מגוון כל כך גדול

מגוון גדול של מוצרים גורם למלאי גדול. הסיבות לכן הן:
- אנחנו נדרשים להחזיק מלאי מינימלי מכל פריט,
- הספקים שלנו דורשים שנעמוד בכמויות מינימום בכל הזמנה (של פריטים מוכנים או רכיבים וחומרי גלם).
- המחירים מותנים בגודל ההזמנות שלנו.
- הזמנו "קצת יותר" ליתר ביטחון.
בחברת "כלמוצר", למשל, היו פריטי מלאי שנרכשו בכמות מאד קטנה. יחידה אחת נרכשה על ידי הלקוחות מיד עם הגעתה למחסן של "כלמוצר" ושאר היחידות נשארו על המדף לאורך חודשים רבים.
כך, למרות שנרכשו מעט יחידות מכל פריט, המלאי הלך וגדל.
ככל שיש יותר פריטי מלאי (תוצאה של המגוון הגדול), הניהול של המלאי יותר מורכב.
ספירת המלאי מורכבת יותר וגם מהכיוון הזה יש פגיעה בדיוק המלאי.
ניהול מלאי לא מדויק יגרום לחוסרים לא ידועים בפריטים מסוימים ועודף לא ידוע בפריטים אחרים.
התוצאה של חוסר לא ידוע היא שהוצאת הזמנות מלאות במועד (OTIF) נפגעת ורמת השירות ללקוחות נפגעת מאד. בו בזמן העלות של המלאי גדלה מהעודפים הלא ידועים.

סיכום הרווחים והמחירים ממגוון גדול

הניסיון לתת שירות יותר טוב, כדי לשפר את כושר התחרות, מסתכם בגידול משמעותי בעלויות ובפגיעה ברמת השירות.

לדרך פעולה כזו יש יתרון במקרים מאד מסוימים ובתנאי שהחברה נערכת להם מתוך שיקול דעת. תוך חישוב העלויות והרווחים.

זו החלטה אסטרטגית על המדיניות של החברה.

בשום אופן זו אינה יכולה להיות החלטה של כל סוכן מכירות ואפילו לא של מנהל המכירות או של מנהל הרכש.

באילו תנאים כדאי להתאים מוצרים לדרישות הלקוחות?

כתבתי למעלה על הרווח מכך שניתן להציע ללקוחות בדיוק את מה שהם רוצים.

נקרא לאפשרות כזו קסטומיזציה או עיצוב מחדש מותאם ללקוח.

דרך כזו מהווה יתרון תחרותי, ואפילו מחסום בפני מתחרים.

פרסמתי כאן בעבר מאמר על דרך השיווק של סטודיו התכשיטים של יפעת בראש פינה.

ליפעת יש אתר והיא יודעת להתאים תכשיטים ללקוחה (או ללקוח).

יפעת משיגה יתרון תחרותי ושיווקי, אלא שזו עבודה אישית של עסק קטן.

קסטומיזציה בעסקים גדולים

יש גם עסקים גדולים שהמדיניות המוצהרת שלהם היא קסטומיזציה.

למשל, חברת דולב מוצרי פלסטיק.

אתם בוודאי מכירים את מכלי הפלסטיק של דולב שנקראים בפי העם דולבים.

לחברה יש טכנולוגיה לשלב שני צבעים במיכל (ראו להלן) וחמישה צבעים זמינים (כך כתוב באתר).

10.12 1

כלומר ניתן לקבל עשרים שילובים של שני צבעים ועוד חמישה סוגים בצבע אחיד וכל זה בגדלים שונים.

באתר של החברה יש דף שנקרא: "דולב בהתאמה אישית".

בראש הדף החברה מצהירה:

"דף קסטומיזציה.
אצלנו בדולב, אנחנו רואים בלקוחות שלנו
שותפים נאמנים, ומגיבים במהירות וביעילות
לרעיונות ולמשובים שלהם. אנחנו מתגאים
ביכולתנו להתאים את המוצרים שלנו לפי
דרישות הלקוח, ואף לפתח מוצרים מיוחדים
במידת הצורך, יחד עם לקוחותינו".

החברה מצהירה באתר שהיא יודעת ליצר מידות מיוחדות בהתאמה אישית, הוספת הלוגו של הלקוח, ואקססוריז (גלגלים, דלתות ומכסים).

המשמעות של הקסטומיזציה בדולב

חלק מההתאמות שדולב מצהירה עליהן נעשות בעבודה ידנית אחרי היצור. אם הלקוח משלם על העלויות הנוספות ומוכן לקבל זמני אספקה ארוכים יותר – יש כאן יתרון תחרותי משמעותי ותרומה לרווח.

חלק אחר מתבצע בתהליך האקסטרוזיה (שיחול) של המוצר. למשל, צבעים שונים, או סוגי מכלים שונים. כלומר יצור של כל סוג מתבצע בסדרת יצור נפרדת.

לכל סדרת יצור יש זמן ההחלפה, זמן סטאפ ופחת חומרים.

אם חברת דולב, יודעת לעבור מסדרת יצור אחת לשניה במהירות ובמינימום פחת חומרים – אזי יש לה יתרון תחרותי ואפשרות לגבות מחיר גבוה יותר מהמחיר של מוצר סטנדרטי.

דולב חייבת לבחון היטב אילו רווחים היא מקבלת על המגוון הגדול שהיא מציעה ללקוחות ומה העלויות שלה על כך.

האסטרטגיה של סאות'ווסט איירליינס

לסאות'ווסט איירליינס (Southwest Airlines) יש אסטרטגיה שונה לחלוטין.

הדגש הוא על שירות מצוין ללקוחות.

אחד מהכללים שלה הוא להמשיך להשתמש במטוסים רק מסוג אחד: 737 (בארבעה דגמים שונים). כך שכל הטייסים יוכלו להטיס את המטוס ותישמר גמישות מרבית בתכנון לוח הזמנים, תהיה רק מערכת חלפים אחת, מערכת אחת של נהלי תחזוקה וכו'.

החברה נותנת שירות של הטסת נוסעים ומקפידה על מגוון קטן בכל מקום שניתן.

הזכרתי את החברה בשני מאמרים בעבר:

הראשון בהיבט של אסטרטגיה בסביבה עסקית שמשתנה כל הזמן.

השני היה בהיבט של השירות ללקוחות.