איך ליצור חוויית שירות חיובית?

במאמר הזה אני נעזר בספר "שירות לקוחות – מעל ומעבר" (הוצאת מטר) ובספר "פי 10 מצוינות לנצח" (הוצאת פקר).

בסוף המאמר תמצאו קישור למאמרים נוספים בנושא השירות.

גילי סיפר לי שבעבר ניהל חברה לשיווק דגים. לדבריו כשהייתה בעיה בגידול הדגים והם לא סיפקו במועד את הסחורה המובטחת לסוחרים, האחרונים היו פותחים פה, צועקים עליו ומקללים אותו בגסות.
"ככה זה סוחרי דגים", הוא אמר. "אתה לא מאמין לשפה שלהם עד שאתה פוגש אותם". האמת היא שאני לא מכיר סוחרי דגים. אבל שמעתי לא מעט לקוחות מאוכזבים שלא קיבלו את מה שהובטח להם – מקללים ומגדפים בגסות רבה והם לא היו סוחרי דגים...

כיצד מתמודדים היום עם הלקוחות הכועסים?

הלקוחות אליהם כיוונתי למעלה הם צרכנים סופיים, שמחכים לסלון שלהם, לחדר השינה, למטבח, למדיח הכלים וכדומה.
חלקם יחכו בסבלנות ואחרים מאבדים לחלוטין את כל הבלמים ומתנסחים ממש בגסות ולפעמים אפילו באלימות מילולית. יש ובין הפונים יהיו עורכי דין או עיתונאים שידגישו את מקצועם והאפשרות שלהם לגרום נזק לחברה וכך לחזק את המסר האלים שבפנייתם.
יצא לי לא פעם לשמוע את הלקוחות האלו, כשמקבלת השיחה העבירה אותה לרמקול כדי שגם אני אשמע.
מול הצרכנים הכועסים עומדות העובדות של מחלקות השירות השונות. אין להן שום אחריות לכך שהלקוח קיבל מהחברה שירות לא מספק. אבל הן מייצגות את החברה וסופגות את כל הכעסים. הן צריכות להכיל את הלקוח הכועס, להישאר אדיבות ולתת תשובות מדויקות, גם כשאין להן תשובה מדויקת לתת.
עם הזמן הן מפתחות "עור של פיל". אין להן ברירה, זו דרכן להתמודד עם השתלחות הלקוחות שמופנית אליהן למרות שלא הן גרמו לבעיה.
ו"העור של הפיל" שהן פיתחו משפיע על האדיבות ויכולת ההכלה שלהן. אולי קשה לבוא אליהן בטענות, אבל את הלקוח שמתקשר בפעם הראשונה לא מעניינת ה"היסטוריה" שלהן.
כתבתי כאן לפני כמה שבועות על כוחה של ההתנצלות ואני מבקש להציג כאן עוד הצעה לתכנית פעולה. תכנית פעולה שמערבת את כל העובדים.
אך לפני כן, בואו נבחן את המודל של חברת התעופה Southwest .

Southwest Airlines נתנה את התשואה הגבוהה ביותר למשקיעים

לפני שנכיר את מודל השירות של סאות'ווסט איירליינס, נעשה היכרות קצרה עם ההצלחה של החברה.
בספר פי 10 מצוינות לנצח, מציגים המחברים, ג'ים קולינס (Jim Collins) ומורטון ט. האנסן (Morton T. Hansen) את החברות שענו על הקריטריונים של המצוינות. אלו הן רק שבע חברות שבשנים 1972 עד 2002 שגשגו לפחות פי עשרה מהמדד הענפי בנאסד"ק. סאות'ווסט איירליינס היא אחת משבע החברות האלו.
ראו את ההתייחסות בספר לסאות'ווסט איירליינס: "חישבו עם מה התמודדה תעשיית התעופה בין שנת 1972 לשנת 2002: משבר הדלק, הסרת הפיקוח, סכסוכי עבודה, שביתות של בקרי טיסה, תקופות של שפל כלכלי חמור, פגיעות שנבעו משיעורי גובה הריבית, חטיפות מטוסים, פשיטות רגל חוזרות ונשנות. בשנת 2001 התרחשו התקפות הטרור של ה-11 בספטמבר, ובכל זאת, אילו השקעתם [בסאות'ווסט איירליינס] 10,000 דולר ב-31 בדצמבר 1972 (כשהייתה בסך הכל חברה קטנה שבבעלותה שלושה מטוסים ובקושי הגיעה לכלל כיסוי הוצאותיה, והייתה נתונה במצור מצידן של חברות תעופה גדולות
יותר שביקשו לחסל את המתחרה הצעירה), הרי ש- 10,000 הדולר שלכם היו צומחים לכדי שניים עשר מיליון דולר בקירוב לקראת סוף שנת 2002 – תשואה העולה פי 63 על זו של שוק המניות הכללי. [...]
למעשה, ניתוח שנעשה על ידי מאני מגזין קבע כי סאות'ווסט איירליינס העניקה למשקיעיה את התשואה הגבוהה ביותר מבין כל 500 החברות הנכללות במדד סטנדרט אנד פורס ואשר נסחרו בבורסה בשנת 1972 והחזיקו מעמד במשך מלוא שלושים השנים שחלפו עד 2002" (שם עמ' 21).
לסאות'ווסט היו כמה עקרונות פעולה שייחדו אותה מחברות אחרות והפכו אותה לכל כך מצליחה.

הלקוח במקום הראשון

אחד העקרונות החשובים היה ראיית הלקוח בסדר עדיפות ראשון.
בספר שירות לקוחות – מעל ומעבר בעריכת פרד וירסמה (Fred Wiersema) מתוארת האסטרטגיה שלהם:
"הנהלת החברה מודה בחפץ לב שהעובדים נמצאים במקום הראשון והנוסעים – במקום השני, מפני שקלהר [נשיא החברה] משוכנע שעובדים מרוצים הם גם עובדים שיטפלו היטב בלקוחות. ואכן הטיפול הטוב בלקוחות הוא בראש סדר העדיפויות.
קולין בארט, סגנית נשיא לענייני לקוחות, ניסחה את העניין בתמציתיות: "אנחנו לא חברת תעופה עם שירות טוב ללקוח. אנחנו ארגון של שירות טוב ללקוח, שבמקרה עוסק בעסקי תעופה". הצהרת המשימה של החברה מכריזה על "מסירותה לשירות המעולה ביותר ללקוח, שיינתן בחמימות, בידידותיות, בגאווה אישית וברוח החברה" שמירת אמונים לעיקרון זה מאפשרת לחברה להגיע למהירות [...] ליעילות ולגישה של ריצוי קהל הלקוחות שהפכו כבר לאגדה" (שם עמ' 20).
ובהמשך: "הערך בחברת סאות'ווסט נשען על שלושה עמודי תווך: מהירות, יעילות ושירות ללקוח" (שם עמ' 21).
אני מכיר לפחות שתי חברות שיש להם הצהרת משימה ברוח דומה אבל היא נשארה על הנייר ואינה מתקיימת במעשה.

מדוע בסאות'ווסט זה מצליח?

חברות רבות מאד מחזיקות מחלקת שירות שמתמודדת עם הלקוחות המתלוננים. ואילו בסאות'ווסט מבינים שכל העובדים נותנים שירות ללקוחות. כל עובד נותן בדרך זו או אחרת שירות ללקוחות ורבים אף באים אתם במגע ישיר.
תבחנו את החברה שלכם, בין אם אתם מייצרים לחברות אחרות (B2B) או לצרכן הסופי (B2C), למי מהעובדים אצלכם אין שום קשר לחוויה של הלקוח?
עובדי היצור מייצרים ואורזים מוצרים שמגיעים ללקוחות. עובדים שמתקינים את מוצר בבית הלקוח, או עובדי שירות (למשל, מי שעובד בתחנות דלק) – בוודאי נמצאים בקשר ישיר מול הלקוח. כל מי שמרים טלפון כשבצד השני נמצאים לקוחות – בוודאי ובוודאי שהוא או היא משפיעים על החוויה של הלקוח. אפילו מי שנותן רק שירות פנימי, כמו מחלקת משאבי אנוש או עובדי האחזקה משפיעים על מי שנמצא בקשר עם הלקוחות וכך משפיעים על חוויית השירות שהלקוח מקבל.
אם כל העובדים האלו לא מקבלים הכשרה ייעודית – אז עד כמה הלקוחות באמת חשובים לכם?
בסאות'ווסט יש סגנית נשיא לענייני לקוחות - בכמה חברות שאתם מכירים יש משרה כזו? אני מכיר הרבה סמנכ"לים למכירות ולשיווק, כספים, תפעול ועוד. אבל יש מעט סמנכ"ליות לענייני לקוחות.
קולין בארט סגנית הנשיא לענייני לקוחות בסאות'ווסט אומרת: "סוד הקסם של סאות'ווסט הוא כל כך פשוט, עד שזה ממש מביך: אנחנו נוהגים כל הזמן לפי "כלל הזהב" כלפי פנים וכלפי חוץ. עד כמה שזה נשמע מיושן ושדוף, האנשים שלנו, בכל הדרגים, שותפים מלאים לרעיון שצריך להתייחס לזולת כמו שהייתם רוצים שיתייחסו אליכם. אנחנו מנסים באמת ובתמים לעשות את הדבר הנכון, ולא רק להיות בסדר" (שם עמ' 22).

הדרכה של כל העובדים לתת שירות

בסאות'ווסט שמים דגש על הדרכה לתת שירות טוב בכל רחבי הארגון: "ההדרכה שנו עוסקת עכשיו בעימותים השונים שהעובדים שלנו עלולים להיתקל בהם בזמן עבודתם. אנחנו מציעים כבר שנתיים קורסים בישוב סכסוכים ומדגישים את הצורך לעבור קורסים בניהול כבר חמש שנים. רוב הקורסים האלה אינם חובה, אבל אנחנו מעודדים מאד את ההשתתפות בהם. אנחנו מנהלים עכשיו, מדי שנה, גם קורסי חובה ב"דאגה ללקוח", והקורס האחרון בתחום זה התמקד בשירות ללקוחות פנימיים [...] אנחנו מוציאים מדי שנה מאות אלפי דולרים על הדרכה בשירות ללקוח" (שם עמ' 31)
יש בסאות'ווסט הבנה בסיסית שאם רוצים לשים את הלקוח במרכז אז כל עובדי החברה צריכים להיות ממוקדים במטרה וזו האחריות של החברה להדריך את העובדים למשימת השירות.

היכן עוד פגשתם גישה כזו?

מה הפלא שהלקוחות של סאות'ווסט אסירי תודה: "מבין אלפי המכתבים שאנחנו מקבלים מדי חודש, מכתבי השבח עולים במידה ניכרת על מכתבי התלונות, ביחס של חמישה לאחד. זהו יחס בלתי רגיל בהתחשב בעובדה שאנשים לא ממהרים כל כך לשבת ולכתוב מכתבי תודה" (שם עמ' 36).
האם אתם מכירות חברות נוספות שפועלות בדרך דומה?
יש חברות שמאפשרות הדרכה לעובדים ויש חברות שהדרכה כזו נחשבת כחלק מ"תקציב הרווחה". אבל בשום חברה לא פגשתי גישה כל כך ממוקדת בהדרכה לתת שירות ללקוחות.

לשים את חווית השירות במרכז ולמנות מנהלת "חווית השירות"

לקוחות כועסים כותבים מכתבי נאצה ברשתות החברתיות ובקבוצות ווטסאפ. מהלכים שגורמים לחברות נזקים כבדים.
מרבית החברות שאני מכיר מתמודדות עם הבעיה הזו בעזרת "מחלקת שירות" ובכך פותרים את כל העובדים מהאחריות.
כל מי שעומד היום בקשר עם התלונות והכעסים של הלקוחות פועל במגננה. יש תלונה – נטפל בה.
צריך לפעול בדרך פרואקטיבית וגרום ללקוחות לאהוב את החברה. לא להסתפק בהרגעת כעסים, אלא לפעול ליצור אהבה של הלקוחות.
אני מציע לכם למנות מנהלת חוויית השירות.
מישהי או מישהו שתפקידם יהיה ליצור ללקוחות חוויה חיובית. היא תעבוד מול כל החברה. כפי שמנהלת האיכות בונה תרבות של איכות המוצר. כך מנהלת חווית השירות תבנה תרבות של חווית שירות חיובית.
פעם התפקיד של ניהול האיכות היה זר לחברות ועסקו רק בבקרת איכות – והיום היא חלק מההנהלה בחברות רבות. באותו האופן גם מנהלת חווית השירות תהפוך לתפקיד אינטגרלי בהנהלה של כל חברה.
באחריותה יהיה לבנות מערכי עבודה ונהלי עבודה שתפקידם להשריש בכל מקום את ההבנה שהלקוח הוא במרכז.

סיכום והמלצה

המכירות מבטיחות את החמצן של החברה. הלקוחות הם מושא המכירות. הם אלה שרוכשים את המוצרים או השירות של החברה.
לקוחות כועסים לא ירכשו מהחברה את המוצרים או השירות שלה. אלא שבמקרים רבים הלקוח כבר שילם על המוצר לפני שקיבל שירות גרוע.
המצב הזה מתסכל את הלקוחות ומוציא מהם רוע בשפע. בכעסם הם פונים לחברה בגידופים ומשמיצים אותה מעל כל במה אפשרית: ברשתות החברתיות, בקבוצות ווטס אפ ובשיחות עם חברים.
הכתובת לפניה של אותם לקוחות היא מחלקת השירות. לשם מתנקזים כל הכעסים ועובדות המחלקה צריכות להכיל את הכעסים ולהישאר אדיבות.
שאר עובדי החברה בקושי מודעים לכל ההתרחשות עם הלקוחות. אין לי ספק שלו העובדים היו ערים למציאות הקשה הם היו פועלים בדרך הרבה יותר אחראית ומונעים חלק גדול מהסיבות של הכעסים.
בחברת התעופה סאות'ווסט הבינו את זה ומכשירים את כל העובדים לתת שירות טוב ללקוחות. השירות המעולה הוא אחד משלושת עמודי התווך של החברה.
הפעולה כיום, עם מחלקת שירות שמגיבה לתלונות, היא פעולה הגנתית. זו תגובה ולא יוזמה.
אני ממליץ לעבור לפעולה פרואקטיבית. למנות מנהלת לחוויית השירות שהחברה נותנת. מישהי שתראה את התמונה הרחבה תזהה את נקודות התורפה. תיצור תרבות חיובית בחברה ותכשיר את העובדים. בדיוק כפי שמנהלת האיכות בונה תרבות של איכות בחברה.