מה אנחנו חייבים ללמוד מהמלחמה לטובת העסק שלנו?

המאמר נעזר בספר הכריש (הוצאת תכלת).
בסיום תמצאו רשימה של מאמרים בנושא עסקים בתקופת המלחמה ובנושאי התמודדות עם הפתעה, חשיבה יצירתית וחדשנות.

תכלית המאמר אינה לבקר או לנתח את ההפתעה הקשה של ה-7 באוקטובר,

אלא לבחון מה אנחנו יכולים ללמוד ממנה לטובת העסק שלנו.

המציאות עולה על כל דמיון

בערבים כשאני חוזר מהעבודה אני מאזין לספרי קריאה באפליקציה. באופן מקרי לחלוטין בחרתי לפני שבועיים בספר הכריש מאת מישקה בן דוד.

קרוב להתחלה (עמוד 78 בספר) מופיע התיאור המצמרר הבא:

"זו הייתה המנהרה הארוכה ביותר שהחמאס חפר, ומכיוון שעברה מתחת לשדות, איש לא שמע את רעשי החפירה ואיש לא חשד בקיומה. היא לא התגלתה גם על ידי המכשול התת קרקעי של צה"ל מסביב לרצועה. הפתח נפער מטרים ספורים מעברה הפנימי של הגדר המערבית של כפר עזה, בפתחו של אחד משני הרחובות ההולנדיים המקבילים שבשכונת נאות דשא.
ההשתלטות הושלמה בתוך דקות. תשעה מן התוקפים נפגעו, ארבעה מתושבי הקיבוץ נורו ונהרגו כשניסו להשיב אש – ויתר הגברים הוצאו להורג לאחר כניעת התושבים.
אנשי הנוחבה הובילו את הנשים והילדים אל בית דו-קומתי שהיה הפנימי ביותר ברחוב".

בעמודים הבאים בן דוד מתאר כיצד לוחמים חמושים של החמאס נכנסים למושבים ולקיבוצים הסמוכים לגבול. הם הורגים את האזרחים ואת מעט אנשי הביטחון שהיו שם, מגיעים עד לאשקלון ולא נתקלים בכוחות משמעותיים של צה"ל שיעצרו אותם.

בערך של הספר בוויקיפדיה (בקישור למעלה) כתוב: "הכריש הוא רומן מלחמה שנכתב על ידי הסופר הישראלי מישקה בן-דוד בשנת 2017. בספר מתוארת מציאות בדויה המתרחשת בעשור השלישי של המאה ה-21...".

מישקה בן דוד לא ממציא מציאות בדויה. הוא מתאר מציאות שדיברו עליה כבר אז ושנת ההתרחשות שהוא כותב בספר היא 2022.

העובדות היו ידועות והיו דעות כאלו ואחרות

בשנת 2016, בתקופה בה, ככל הנראה, נכתב הכריש, מגיש שר הביטחון, אביגדור ליברמן, לראש הממשלה מסמך בו הוא חוזה את האפשרות למתקפה שקרתה לפני חודש.

בכתבה ב-Ynet בשבוע שעבר (מתאריך 30 באוקטובר 2023) כתוב בין השאר:

"המסמך שחזה את המתקפה: על פני 11 עמודים, סעיף אחר סעיף, פורטו כוונות חמאס הכוללות חדירה של כוחות מיומנים לשטח ישראל, כיבוש יישובי העוטף ולקיחת חטופים. המטרה העיקרית, כך נכתב, היא "השמדת ישראל עד שנת 2022 ושחרור כל שטחי פלסטין".

(לכתבה המלאה כנסו בקישור).

בכתבה נוספת מאותו יום כתוב בין היתר: "... כתוצאה מכך הקבינט כנראה לא התייחס ברצינות הראויה למסמך" הכתבה המלאה בקישור.

בראיון ברדיו, ליברמן הדגיש כי המסמן הנ"ל נכתב יחד עם גורמים מרכזיים במשרד הביטחון.

מה אנחנו חייבים לקחת לעסק שלנו?

כאמור למעלה, מטרת המאמר אינה לנתח או לחקור את ההפתעה של ה-7 באוקטובר, אלא לחשוב מה אנחנו חייבים לקחת לעסק שלנו.

מה אנחנו לומדים.

כל מנכ"ל עומד בפני מצבים דומים בהם הוא מתעלם מאותות אזהרה, או מסימנים שהמציאות משתנה ועלולה לאיים על העסק.

אם התוצאה היא נזק קטן, מטאטאים אותה מתחת לשטיח.

אם התוצאה היא נזק משמעותי, אומרים שזה "ברבור שחור", או "שלא ניתן היה לצפות את ההתרחשות".

ככל שהמנכ"ל יותר הצליח בעבר, כך הוא פחות פתוח לראות את אותות האזהרה, או להקשיב לדעה אחרת.

אילו כלים עומדים לרשות המנהלים?

Troublemaker - ליברמן היה סוג של ''Troublemaker" – עושה צרות - וספק אם נתניהו הזיל דמעה כשהוא התפטר מהקבינט ובהמשך מהממשלה.
בכל חברה קיים "עושה צרות" שתמיד מתנגד ומפריע להתקדם. אם לא פיטרתם אותו, או נפטרתם ממנו, אז הוא קיים גם אצלכם.
לאמירותיו יש ערך שלא יסולא בפז כי הן דורשות חשיבה אחרת והתמודדות עם בעיות אפשריות. כאלו שעלולות לקרות.
דרך טובה היא בעזרת כלי שנקרא "למה לא". באופן אישי אני מרבה להשתמש בכלי זה.
למה לא – אתם מתחילים להציג רעיון חדש, "המצאת המאה". אתם בטוחים שיש כאן פריצת דרך אמיתית ומיד קופץ אחד המשתתפים ומסביר מדוע הרעיון שלכם לא טוב. "רגע", אתם אומרים, "תקשיב עד הסוף", ולעצמכם אתם אומרים "עוד פעם הנודניק הזה".
בכל פעם שיש לכם רעיון מבריק או פתרון לבעיה ואתם "ננעלים עליו" – אתם תתקשו לזהות מה עלול לקרות.
לעומת זאת, מסיבות שונות, אנשים אחרים, יחפשו ואף ימצאו מדוע הרעיון שלכם אינו טוב.
גם אם הם יעשו זאת מקנאה על כך שאתם הגעתם עם רעיון חדש ולא הם, או מכל סיבה אחרת - הם רואים דברים שאתם לא רואים.
הטוב ביותר יהיה להתייחס בחיוב לכל ה"למה לא".
תרשמו את כל ההתנגדויות על הלוח ותתייחסו אליהן אחת אחת.
הכל יכול לקרות ולרוע המזל, הרבה מהתחזיות השליליות גם יקרו.
לכן, כל האמירות האלו, שנראו בהתחלה כאמירות שליליות, הן יקרות מפז.
הן יאפשרו לנו להתכונן לכל תרחיש אפשרי.
אל תסתפקו באמירות שכבר נאמרו על מה שעלול לקרות כדי להרוס את התכנית, אלא תבקשו מהמשתתפים בדיון לחשוב על אפשריות שליליות נוספות.
כעת, אחרי שרשמתם את כל "הלמה לא", תקיימו דיון מפורט על כל תרחיש אפשרי ותייצרו פתרון.
אם אתם מתקשים למצוא פתרון לתרחיש כלשהו, סימן שיש לכם אתגר גדול שאפילו יכול לעצור את ההתקדמות עם התכנית שהצגתם.
נכון יותר יהיה להתכונן לכל תרחיש אפשרי מראש ולא לחכות שיגיע כאשר אנחנו כבר בזמן הביצוע ויתפוס אותנו לא מוכנים.
בנוסף, קרה עוד דבר מופלא. שברתם את ההתנגדות. צרפתם אליכם את המתנגדים והדיון הופך מהתנגחות לדיון פורה ויצירתי לטובת החברה.
את הדרך הזו למדתי באחד מספריו של ד"ר אליהו מ. גולדרט ז"ל.
Devil Advocate או פרקליטו של השטן – אם אתם במצב שאין אצלכם Troublemakers, או שום התנגדות לרעיונות הטובים שלכם (כי הרעיונות שלכם תמיד טובים), ובכלל אין אופוזיציה - אתם בבעיה.
כי אם אתם טועים ומקבלים החלטה שגויה, אולי אף אחד לא מעז לעצור אתכם.
במקרה כזה אני ממליץ לכם למנות מנהל בכיר שיהיה "פרקליטו של השטן".
שתמיד יעלה דעה שונה ויחפש מה עלול לקרות אם תמשיכו ללכת בדרך שבחרתם.
אם נחזור לרגע למציאות העגומה שהחלה ב-7 באוקטובר, נדמה שלא היה במדינה מישהו מקורב לראש הממשלה שהעז לעצור אותו. או להעלות דעה שונה.
What if, או מה יקרה אם... – קיימו שגרה של דיונים פתוחים בשאלה מה עלול לקרות ועד כמה העסק שלכם מוגן פיננסית ופיזית בפני הפתעות שאין לכם שליטה עליהן.
לפחות פעמיים פעמים בשנה קיימו דיונים בפורום רחב, בשיטה של סיעור מוחות ותבקשו מהנוכחים לרשום תרחישים דמיוניים שעלולים לקרות.
בצעו ניתוח רגישות כלכלי לבחינה של החוסן העסקי (ראו הסבר בקישור כאן).
ראינו כבר שהמציאות עולה על כל דמיון ולכן כל מה שיעלה בראשם של הנוכחים עלול לקרות.
קיימו חשיבה כיצד להתכונן לכל תרחיש שיעלה בדיון.
די אם נזכיר את הקורונה כמגפה עולמית שהשביתה את הכלכלה, הפלישה הרוסית לאוקראינה, והמלחמה כעת. כולם הפתעות שפגעו במרבית העסקים והיו עוד.

אינטל משנים כיוון ועוברים ליצר מיקרו מעבדים

אינטל קמה כתאגיד בשנת 1968, מאז הקמתה ועד 1985, במשך קרוב לעשרים שנה הם ייצרו שבבי זיכרון. לאורך השנים האלו אינטל ניהלה מאבקים על הובלת השוק עד שהסביבה העסקית השתנתה.

"בשנת 1985, עמדה אינטל נוכח מציאות עגומה בעסקי שבבי הזיכרון, והמתחרים היפנים דחפו את התעשייה למלחמת מחירים ברוטאלית, שהורידה את המחירים ב-80 אחוז בתוך שנתיים. הנהגתה של אינטל נאלצה בסופו של דבר להתמודד עם עובדה אכזרית: שבבי הזיכרון לא הציעו עוד דבר מלבד הקזת דם ואומללות".

אינטל עברה ליצור מיקרו מעבדים. אך לפני כן היה וויכוח קשה בין שני ראשיה:

אנדי גרוב (Andrew Stephen ("Andy") Grove) שהיה אז מנכ"ל אינטל, וגורדון מור (Gordon Earle Moore) שהיה היו"ר ואחד משני המייסדים של אינטל יחד עם רוברט נויס (Robert Norton Noyce).

תיאור פריצת הדרך בוויכוח ביניהם מתואר במאמר שפרסמתי לפני כשנתיים. גורדון מור היה אדם מוערך והצליח מאד עם אינטל.

אבל הוא השכיל להעמיד מולו מנכ"ל שעמד על דעתו ולא ויתר על תפיסת המציאות השונה שלו.

אינטל ניצלה.

סיכום והמלצה

בשבת 7 באוקטובר התעוררנו לסיוט בלתי נסבל. למציאות קשה.

חיינו במציאות בה לא ניתן היה לערער על תפיסת המציאות – הקונצפציה – השלטת.

זה קרה לנו גם לפני חמישים שנה.

להבדיל אלף אלפי הבדלות, הסיפור על אינטל למעלה, מראה לנו את כוחו של הוויכוח.

הכוח שיש להקשבה לדעות שונות ואפילו טיפוח של מחלוקות על חשבון הביטחון שאני יודע או יודעת הכי טוב כי הצלחתי בעבר.

יש ארבעה כלים עיקריים שיבטיחו אותנו מנעילה על תפיסות מציאות שגויות שעלולות להמיט צרות על העסק שלנו:

תנו מקום והקשיבו לאלו שחושבים אחרת ולא ממהרים להגיד "הן" על כל רעיון שיש לכם.
אלו הם "עושי הצרות" המעצבנים. הקשיבו להם. דעתם מאד חשובה.
למה לא. תנו מקום לכל ההתנגדויות לרעיונות חדשים ואפילו הזמינו התנגדויות.
קיימו דיון מעמיק על כל אחת מההתנגדויות.
היזהרו ממצב בו איש אינו חולק עליכם.
במצב בו אין אופוזיציה, סביר להניח שהמנהלים תחתיכם חוששים מכם ומעדיפים לשתוק.
זה מצב רע.
במצב כזה מנו Devil Advocate, מישהו שתמיד יביע דעה שונה. זו תהיה אחריותו.
מה יקרה אם...
קיימו דיונים לפחות פעמיים, בפורום רחב ובשיטה של סיעור מוחות, בשאלה מה עלול לקרות ואיך להתכונן.