בלוג מצוינות בעסקים

המאמצים שהעובד יעשה לבצע את תפקידו על הצד הטוב ביותר כדי לקבל מחמאה ופרגון מהממונים עליו, יהיו לאין ערוך רבים יותר מהמאמצים שיעשה כדי להימנע מנזיפה על ביצוע כושל. בחברה שניהלתי בעבר נהגנו לכתוב לעובדים מכתבי הוקרה. בביקורים שהייתי מקיים מדי פעם בבתים של העובדים ראיתי את המכתבים במסגרת תלויים בסלון.

לפני זמן מה, באחת החברות אתן עבדתי, אמר לי יעקב (אחד העובדים) כי הוא מאד עייף כיוון שהתחיל לעבוד בשלש בבוקר ולכן הוא מבקש לסיים את צוות השיפור עד ארבע וחצי (אחר הצהרים). נדלק לכם אור אדום? האם מפריע לכם משהו? במפעלים העובדים 5 ימים בשבוע, מותר על פי חוק שעות עבודה ומנוחה לעבוד לא יותר מ- 3.4 שעות נוספות מעבר ליום העבודה.

חברה קטנה לצורך המאמר הינה חברה שמחזור עסקיה הינו כ 20 מליון ₪. למיטב ידיעתי התיאוריה הניהולית הנלמדת אינה עושה הבחנה בין חברות גדולות לחברות קטנות ומלמדים אותנו תהליכים לקביעת אסטרטגיה לפירמה בלא לעשות את ההבחנה בין קטן לגדול.

תורת האילוצים מציגה קונפליקט בסכימה פשוטה בשם "ענן קונפליקט" שמבהירה את הרצונות והצרכים של כל צד. ניתוח מעמיק מביא למסקנה שבבסיס של כל קונפליקט יש בעיה אחת - בעיית היסוד שפתרונה מאדה את הענן. להגדרת הבעיה מגיעים בדרך של חיבור לוגי בין הגדים שונים - שעיקרם סיבה מול תוצאה.

לפני כשנתיים עבדתי עם חברת הנדסה בה היו כעשרים וחמישה מהנדסי מכונות ומתכנתים. המנכ"ל והבעלים, דור שני בחברה שנשאה את שם אביו, היה איש מקצוע מעולה והצליח להביא עבודה רבה. החברה הלכה וגדלה אבל סבלה מתנודתיות רבה בכמות העבודה ובעיקר רווח מאד נמוך שסיכן את קיומה כל הזמן.

מאז ומתמיד רציתי להיות בין אלו שמשפיעים על סביבתם ומובילים את המערכת, עקב כך בחרתי להתמקד במקצוע הניהול כמקצוע עיקרי. ב-20 השנים הראשונות בשוק העבודה התכוננתי לתפקיד המנכ"ל, בחרתי מסלול עבודה כזה שבסופו של דבר הביא אותי לתפקיד הזה. עמדתי לבדי בראש הפירמידה וגיליתי מה שגילו רבים וטובים לפני: זה לא כיף גדול להיות שם.

מערכת ה-ERP מאפשרת למנהל הארגון לקבל החלטות על בסיס נתונים ולא על בסיס תחושות וכפי שכבתי, יש לה יתרונות רבים. אך בצד היתרונות יש גם אתגרים וקשיים בדרך ליישום מערכת כזו לניהול כולל, בעסק שהיה רגיל לעבוד בלעדיה, ואותם אסקור פה.

אחד המנהלים הבכירים של חברת נוקור (Nucor Steel), שהייתה אחת החברות שהפכו למצוינות, אמר לצוות המחקר של קולינס: "עשרים אחוזים מהצלחתנו הם הטכנולוגיה החדשה שסיגלנו, אבל שמונים אחוזים מהצלחתנו נעוצים בתרבות החברה שלנו". "הטכנולוגיה לא יכולה להתמיר מפעל טוב למפעל מצוין, ואינה יכולה בכוחות עצמה למנוע אסון" כתב קולינס.

הניסיון מלמד אותנו כי כאשר במהלך שיחה בצוות שיפור כלשהו נשמע המשפט "כולם יודעים", הדבר מצביע על אחת משתיים: או שאף אחד לא יודע, או שהארגון מתנהג כאילו אף אחד לא יודע והמידע שאכן קיים לא מוביל לשום פעולה ממשית (תיקון, מניעה, תגובה וכדומה). באחד הארגונים הגדולים בהם עבדנו פעם נהגו לבצע בדיקות קבלה לחומרי גלם בדייקנות רבה וראויה לציון. 

מנהל שמצליח להיות מנטור לעובדים ולמנהלים שהוא מנהל, משקיע בתקשורת ומרוויח עובדים שפועלים כדבריו וכרוחו מתוך הנעה פנימית. מנהל מנטור מטמיע את תרבות העבודה שהוא שואף אליה ומנחיל את האני מאמין שלו. איך עושים זאת?

בספרו "תוצרת יפן" מספר אקיו מוריטה, שייסד את חברת סוני, כי כאשר הרגיש שנגמרים הרעיונות לחדשנות, הוא שלח קבוצות קטנות של צעירים בשנות העשרים המוקדמות להסתובב בעולם ולהביא רעיונות למוצרים חדשים. קבוצה אחת הסתובבה בניו יורק וראתה את הצעירים שמסתובבים עם מכשירי רדיו טייפ גדולים על הכתף ושומעים מוזיקה. כך נולד הרעיון למכשיר הווקמן.

פנגו הפכה לספק הבלעדי ברשויות רבות, ובנוסף, התפעול היה נוח מאד. למרות הבלעדיות שהייתה להם בערים רבות, השירות השתפר כל הזמן. נשארתי מנוי גם בסלופארק, אבל הפסקתי להשתמש בשירות שלהם. עם הזמן והחלפת המכוניות השארתי רק את פנגו. סלופארק, שהייתה חלוצת החניה בטפלון, נדחקה הצידה.

 ההרצאה המצורפת ניתנה במסגרת הקורס בנושא ניהול האיכות. הקורס מתקיים במסגרת לימודי תואר שני.

מהשאלה הזו נגזרת חשיבותה של הישיבה וסדר העדיפות שניתן לה. אם כל מטרתה של הישיבה היא למסור מידע שבכל מקרה יישלח אחרי כן, אזי חשיבותה נמוכה וכך יתייחסו אליה הן המשתתפים והן המנכ"ל. לעומת זאת, אם הישיבה נועדה לעקוב על ההגעה ליעדים ועל יצור פעולות מתקנות כדי להגיע אליהם (היכן שלא קורה) אז, זו ישיבה חשובה מאד ויש לתת לה מקום חשוב בסדר העדיפות ובסדר…

בשנים האחרונות נפגשתי במסגרת העבודה עם מאות מנכ"לים של חברות קטנות. "חברות קטנות" - לצורך נייר עמדה זה - הינן חברות שמחזור המכירות השנתי שלהן אינו עולה על 20 מליון ₪. אחד המאפיינים הדומים אצל מנכ"לים אלו בתחומי תעשיה ומסחר כאחד הינו חוסר היכולת שלהם לייצר, לקרוא ולנתח את הדוחות הכספיים של החברות.

ההחלטה הזו חסכה לארגון שמנדל ניהל מיליוני דולרים והיא לא הייתה מקרית אלא פרי של שמירה על עקרונות החברה גם בעבור מה שנראה אז, הפסד של רווחים נאים שכולם מסביב סיפרו עליהם. זהו לקח מאד חשוב, אבל האם הוא אינו עלול להוביל לקיבעון מחשבתי והתעלמות מהזדמנויות שנקרות בפנינו?

בצירוף מקרים מעניין, נפגשתי אחרי כמה ימים עם חיים, מנכ"ל ובעלים של חברה פרטית גדולה מאד. חיים סיפר כי כאשר בנו הצטרף לחברה הוא הסתובב ולא עשה שום דבר משמעותי. אחרי שנתיים, חיים אמר לבנו כי אם ירצה לרשת אותו כמנכ"ל, כדאי לו להכיר את החברה מלמטה. אחרת כולם יסובבו אותו על האצבע.

בחלק הראשון של היום הם עובדים בשדה - לגמרי חקלאים. משעות הצהרים הם מגיעים למשרד ומחליפים את כובע החקלאי לכובע המדען, מול שולחן כתיבה, לוחות, טבלאות, מיקרוסקופים ועוד. מסתבר שלמעבר הזה יש השפעה על הריכוז ועל התפוקה.

בשנות השישים יצא מנחם קנטור ז"ל, אז נציב המים הראשון, במהלך לחינוך הציבור לחיסכון במים תחת הסיסמה "חבל על כל טיפה", כאשר המטרה הייתה להביא לירידה משמעותית בבזבוז המשאב הלאומי. ההנחה הייתה שאם כל אחד יחסוך מעט נגיע יחד לחיסכון גדול.

העסקה נכונה של עובדים מתחילה כבר בשלב המוקדם של גיוסם (כל החוקים הנוגעים לאיסור אפליית עובד בקבלה לעבודה על רקע דת/גזע/מין/הריון) והחתמתם על חוזה העסקה העומד בכל הוראות חוקי העבודה (בכל הקשור להוראות לגבי חופשה שנתית, שכר עבודה, שעות נוספות, דמי הבראה, ימי מחלה, הפרשות לתנאים פנסיוניים וכיו"ב).

באחת החברות אתן עבדתי פעם, היצור לא הדביק את קצב המכירות. אחת התחנות בקוו אובחנה כצוואר הבקבוק והוחלט לשפר את קצב העבודה שם. במצבים כאלו, יש לחלק מהמנהלים (שרואים את תהליך היצור מגבוה ומרחוק) נטייה להחליט על השקעה בציוד חדש לקו היצור ואז - כאשר אין אפשרות כספית - נכנסים למבוי סתום.

החלוקה של המוצר לשני רכיבים, שבאופן מסורתי היו מחוברים (המסגרת והמוטות) והאפשרות ליצור חיבורים שונים ומגוונים יצרו משהו אחר. שונה מהמוצר המקובל. הייתה כאן חדשנות מעניינת מאד. כך ניתן היה, למשל, להציע ללקוחות מגוון עצום של אפשרויות בחירה, בעלות נמוכה יחסית. בה בעת, השיטה החדשה נתנה ללקוח את תחושת העצמאות שיש בבחירה אישית. ליצור "מראה אישי".

מיניתם מנהל חדש ואתם לא מקבלים את התוצאות להן ציפיתם. איך תנהגו? האם תנהגו באופן שונה כאשר המנהל החדש הגיע מבחוץ או צמח מבפנים? יש גם מצב שונה, החברה צומחת והמנהלים הטובים של אתמול כבר אינם עונים לדרישות החדשות או שלא יתמכו בצמיחה נוספת שתגיע מחר. מתי תחליטו להחליפם?

מעורבות העובדים וצוותי שיפור בפרט, הם חלק משמעותי ביישום היצור הרזה. מכאן שהעובדים מרגישים שיש להם חלק משמעותי בפיתוח של החברה. ההרגשה הזו היא שנותנת לכל אחד מאתנו את המשמעות במעשיו ואת המוטיבציה. חשוב לציין כי תרבות של עבודה עם צוותי שיפור נפוצה גם ללא כניסה למכלול הרחב של היצור הרזה.

המכירות ירדו, ההוצאות עלו, שיעורי התוצרת הפסולה עלו אך יוסי לא איבד את הביטחון. המצב ישתפר, הוא אמר לעצמו וליו"ר. היו"ר גם היה חדש והיה זה שבחר את יוסי בתהליך מיון מדוקדק. האמון שלו בהצלחה העתידית החל להיסדק אבל הייתה לו אחריות לבחירה והעדיף לא להודות שנכשל. הוא בחן שוב את תוצאות המבחנים שיוסי עבר, הציונים היו מעולים.

בתפקיד המנכ"לות הראשון שלי בשמיר אופטיקה הייתה לי אסטרטגיה חדה וברורה. לא קראתי לה אסטרטגיה והיא גם לא אושרה בהנהלה. חלקתי אותה אז עם דני קצמן ואמנון הרדוף, שותפי להנהגה של החברה ועל פיה בנינו את תכנית הפעולה שלנו שהובילה את הפיתוח של החברה וצמיחתה. אפשרויות הצמיחה שלנו היו בחו"ל, לכן האסטרטגיה שלנו כוונה ליעדי יצוא ותכנית הפעולה התמקדה בשווקי היצוא.

הרצאה שהעברתי בנושא עבודה אישית אותה אני עושה ברשת החברתית-עסקית לינקדאין לצורכי שיווק, מכירות, מודיעין עסקי ובניית קשרים עסקיים. בהרצאה אני מציג מגוון של טקטיקות ודרכי פעולה בהן אני משתמש כדי להרחיב את מעגל הקשרים העסקיים שלי, למצוא אנשי קשר בשווקים חדשים בהם אני משווק מוצרים, ולקדם את הצלחתי העסקית באופן אישי.