לראשונה ב-7 שנות קיומו של הבלוג ולכבוד ראש השנה החדשה, ביקשתי מחברי וחברות קהילת הקוראים לשלוח את הטיפים שלהם לניהול מוצלח, ולהרכיב מהם פוסט ראשון מסוגו שיאגד טיפים רבים מנקודות מבט שונות, של מנהלים/ות בעלי ניסיון מגוון בתעשיות שונות ובתפקידים שונים. עשרות קוראים/ות נענו להזמנתי, אני מודה להם ומאחל להם, ולכם הקוראים/ות, שנה טובה ומתוקה.
בני גוזלן. מומחה ליצור רזה (לין)
הטיפ שלי הוא ציטוט של טאיצ'י אונו:
Go to Gemba, ask questions, show respect!
גולי כהן, מנכ"ל אלכם ברעם
הטיפ שלי: לא לדחות שיחות קשות עם מנהלים ועובדים מתוך אי נעימות או מחשבה שדברים יסתדרו.
דובי שור, בעבר מנכ"ל בתעשייה, כיום סמנכ"ל תפעול בחברת אפיפית
דר' אליהו גולדרט אמר שאם שניים מתוך שלושה מתקיימים השלישי מתקיים ללא צורך בהשקעה נוספת: רווח ,לקוחות מרוצים ועובדים מרוצים.
מאחר והמטרה של כל פירמה עסקית היא רווח נשקיע בלקוחות מרוצים ועובדים מרוצים.
לקוחות מרוצים יהיו לנו אם יקבלו את ההזמנות שלהם בזמן שסוכם.
עובדים מרוצים (יש הרבה חומר אצל זאב בבלוג) הם עובדים עם מורל גבוה שמושג על ידי שיתוף העובדים במטרות החברה ויצירת מנגנון שמאפשר להם לשלוט בסביבת העבודה שלהם ומעניק להם תחושה של ערך.
משה רובין, יזם ובעל "הסמכת יונה" של מכון גולדרט
למקום אליו אני הכי מפחד להיכנס, אליו אני נכנס כדבר ראשון כל בוקר.
ד"ר מלכה ניר, ראש זירת יצור מתקדם ברשות החדשנות
• ניהול בשקיפות מלאה ורתימת הצוות לחזון הם סוד ההצלחה בניהול ומנהיגות.
• כולנו רוצים להרגיש בעלי משמעות והשפעה.
• על מנת להוביל צוות להצלחה יש לבסס את ההבנה ששינוי וחדשנות חיוניים והכרחיים להתפתחות והצלחה.
• מנהיגות הינה ההבנה שהבלתי אפשרי אינו אלא מה שעוד לא ניסינו.
נמרוד בן חור, מרכז ענף המטע בגרופית
הקשבה היא למידה, חוסר אגו, הובלת צוות. ההקשבה היא סוד ההצלחה. אני מפרק כל דבר ל-3: למה איך ומה.
דפנה שלמן, מנהלת משאבי אנוש בשלאג תעשיות בע"מ
דיוק, הקשבה, אמונה, ערכים, אימון יומיומי, אתגור, פרגון ומסרים חיוביים-מייצרים אדוות של שינוי, צמיחה והצלחה.
שנה נפלאה.
חנן דקל, בעבר מנהל ביטחון בחברת אסם
היה קשוב (למטרות, למנוהלים ולמנהלים).
אל "תשלוף".
ענת קדם, מנהלת אגף הערכת תכניות חברתיות במט"ח
הטיפ שלי: תמיד תחזיקי כמה כיווני צמיחה אופציונאליים מתוכם תבחרי עם מה להתקדם, לאור הקריאה של המציאות שמתהווה.
דני קצמן, בעבר סמנכ"ל פיתוח בשמיר אופטיקה
הזמן באופן מחזורי כל אחד מהעובדים שלך לשיחה של 20 דקות רק לא על ענייני עבודה. 2 שיחות בשנה (מעבר לשיחת חתך) זה סביר.
איתמר כהן, מהנדס מכונות, יזם ובעל חברה
רם התמנה בתור מנהל כללי של חברה שעוסקת ביצור אריזות.
המנהל הקודם ניהל את החברה במשך עשר שנים ויצא לפנסיה.
כבר ביומו הראשון בתור מנהל, רם גילה להפתעתו שקירות המפעל מכוסים בתמונות של נשים בלבוש מינימלי ואף פחות מזה. בהפסקת צהרים באותו יום, רם הבהיר לכל העובדים בשיחה קצרה שכל התמונות יורדו מיד בתום הפסקת הצהרים ושאין מקום לתמונות מסוג זה במקום עבודה מודרני. וכך היה.
רם התמנה לתפקידו בערך כשנתיים לפני metoo# והיום קשה לשער שעדיין יש מקומות עבודה שבהם הקירות ׳מעוטרים׳ בתמונות מסוג זה.
האם בחברה שאתה מנהל אפשר למצוא תמונות כאלה? ואיזה עוד הפתעות אתה מכין לבא אחריך?
גיורא בן זאב, בעבר מנכ"ל של שמיר אופטיקה
להצלחה צריך:
- חדשנות.
- הבנה שהעובדים (בכל הרמות) הם חלק חשוב מאד להצלחה.
- מזל.
על 3 אין לנו שליטה. על 1 ו-2 כולם אומרים מה שכתבתי, אבל 50 אחוז אינם מתכוונים לכך ועוד 30 אחוז אינם מבינים. כך שנשארים רק 20 אחוז.
מירב יבנה, בעלים ומנכ"לית של מפל תהליכים ארגוניים
הטיפ שלי הוא: אקטיביזם ניהולי.
במהלך שנות עבודתי עם מנהלים - בעיקר מנהלי פיתוח בארגוני תוכנה - הבחנתי שיש להם נטייה להצניע קונפליקטים ולנהל מתוך רצון שכולם יהיו מרוצים - להיות המנהל הטוב והמטיב. בכללי - זו גישה נכונה המעודדת שותפות, זהות ארגונית בריאה, מחויבות, מעודדת יצירתיות ומעלה תפוקה.
אולם - חשוב שהמנהל יזכור שבסופו של דבר יש לו עסק לנהל ולכן אסור לבלבל ניהול טוב, קשוב ומכיל עם הימנעות מפעולה.
המנהל צריך להיות אקטיבי ולהיות מסוגל לפעול בהתאם לכיוון העסקי של הארגון. עליו להיות מסוגל לקבל החלטות, גם אם הן קשות, כדי שהארגון יצליח.
מנהל טוב הוא מנהל שמשתף את מנהלי הביניים (ולעיתים את הארגון כולו) בתהליכים המשתנים, באתגרים ובהזדמנויות ומזיז את הארגון בהתאם.
עליו לקבל החלטה, לגייס את שותפיו ולפעול! כך הוא גם משמש מודל למנהלי הביניים ועוזר להם לגבש את זהותם המקצועית.
נעמה לוין, מנהלת משאבי אנוש בחברת STI תעשיות לייזר
למען שימור העובדים, להסתכל על העובד כ-100% ועל הארגון כ-100%. מהפריזמה הזו למצוא את האינטרס המשותף לטובת כל הצדדים.
כך אנחנו תמיד מוצאים איזון בין השניים ומצליחים להתגמש מעט לטובת השני.
שהם אקאהוס, שותפה בחברת פינגווין
אל תנסה לשחק אותה ״גיבור על״.
קודם כל, תזכור שאתה לא. אתה בעמדה ניהולית כי אתה כנראה מוכשר במשהו, אבל זה לא אומר שאתה או החברה שלך ״הכי טובים בהכל״.
במציאות של עולם התקשורת ב-2018 הציבור וכמובן העובדים שלך חשופים למידע עליך ועל החברה שלך מאין סוף מקורות, ולכן כבר אי אפשר להעמיד פנים. כל זיוף, ואפילו הקטן ביותר, דינו להיחשף.
אז שחרר. תהיה אותנטי. תסמוך על עובדים מוכשרים שישלימו אותך במקומות שבהם אתה לא חזק. ספר לעולם על החוזקות שלך ושל החברה שלך, אבל אל תנסה להציג אותה כחזקה או גדולה הרבה יותר ממה שהיא. הצגה כזו רק תפגע באמינות שלך.
אנשים היום בודקים, מצליבים נתונים, ולא סובלים ״חירטוטים״.
ליאור אפלבאום, מנהל מרחב צפון בהתאחדות התעשיינים
אני בעל ניסיון רב בניהול מערכות ציבוריות, בתחומי מדיניות ציבורית, בארגונים שונים באקדמיה, במשרדי ממשלה וגם בחו"ל.
ראיתי סגנונות ניהול שונים. אתה שומע לא פעם ש"העובד עזב אותי כי השכן הציע לו שקל יותר". אני לא מאמין בזה.
כמו פעמים רבות שאני נוכח במגזר העסקי, גם בארגונים ציבוריים, עמותות ודומיהם, קיים קושי רב מסיבות של מדיניות תקציבית, לתגמל עובדים באופן חומרי מרשים ולעיתים אפילו את המנהלים בדרגי הביניים.
לא בגלל התוספת של השכן הם עוזבים, אלא בגלל היעדר יחס, העדר שותפות, העדר הזדהות עם ערכיה של המנהיגות בארגון, והעדר תחושת שייכות ארגונית. למדתי, שמילה טובה של מנהל ישיר, ובמיוחד הערכה ותשומת לב אישית לכל עובד זוטר כבכיר, מתן תחושת שותפות לבניית האסטרטגיה של הארגון, הם ה'דלק' האמתי והמשמעותי ביותר במנוע הסילון שמביא את הארגון לתוצאות.
במשרדי תלוי הפוסטר המצורף. לא אני המצאתי אותו אבל הוספתי לו משלי.
הוא לנגד עיניי כל היום כי אני יודע, שעם כל הכבוד לכישוריי הניהוליים ול-title שאני נושא, המשאב האנושי של כל הדרגים שתחת ניהולי הוא החוזק האמתי של המחוז שלי.
אני דואג לוודא כל יום ויום, שאני מוצא לפחות דבר אחד 'לפרגן' לכל אחד מהחברים ולעובדים איתי בצוות הקרוב בצפון. תחושת שייכות לארגון, תחושת שותפות והזדהות עם הדרג הניהולי - זה המניע העיקרי לעשייה ולתוצאות מיוחלות יותר מכל תוספת קטנה שיודע לתת הארגון בשכר.
נורית פולין, מנהלת עסקית ראש הנקרה
כמנהלים עלינו לנהוג בכבוד ובנועם לעובד גם כשדורשים ממנו לבצע מטלות באופן מסוים בניגוד לדעתו.
בסופו של דבר העבודה תתבצע כפי שאנו נחליט ולכן מוטב תמיד לנהוג כך.
אופיר יוסף סבה, מנהל QA, תעשיות בית אל
לכל חברה אידיאולוגיה שונה ודרישות שונות (התנהלות, יחסי אנוש, תקשורת, תמריצים).
לרוב לא ניתן לקבל את אידיאולוגית החברה במדיניות האיכות או במדריך האיכות וכו', כמו כן לרוב לא מקבלים הסברים על אידיאולוגיית החברה בראיונות העבודה לתפקידי הניהול.
החודשים הראשונים בתפקיד חדש קריטיים וחשובים, כל העיניים מביטות וחוות הדעת הראשונית של העובדים וחברי ההנהלה מתקבלת באותם החודשים.
בכל מעבר בין חברות ותפקידים אני משתדל ללמוד את אופן התנהלות הדברים ולא להכניס איתי את אופי התפקיד הקודם. מקומות בהם תהליכים והתנהגויות מסוימות נתפסות בעין טובה ולהיפך.
הלחץ המופעל עלינו כעובדים חדשים שעדין לא בקיאים בתהליכי החברה הוא גדול ואל לנו לעבוד לצדו. השתדלו לנצל את החודשים הראשונים בהכרת הנפשות הפועלות והתהליכים ברצפת הייצור ובמקביל נסו להבין איך מגיבה ההנהלה הבכירה לתקלות וחריגות שמתקבלות במהלך העבודה.
לפעמים דברים יראו שונים ולא מובנים ואחת התגובות הלא רצויות שקורות הן ניסיון להנחיל את אותם תהליכים שיושמו בחברה הקודמת.
זה קורה בצורה אוטומטית מהסיבה של הרגלי עבודה של אופי מקום העבודה הקודם. לתהליך זה קוראים גנאולוגיה - גנאולוגיה מאפשרת לארגונים להבין את הסיבתיות שבגללה הם בנויים באופן מסוים או פועלים בדפוסים מסוימים.
לאחר כמה חודשי למידה בתפקיד ניתן לעצב ולשנות את אופי דפוסי העבודה ובכך לקדם את יכולות הארגון. נסו לשמור על ראש פתוח וחשיבה מערכתית באותם החודשים הראשונים.
אמיר דרורי, אסטרטג לפיתוח עסקי
כשהאחריות גורמת לך להיות בודד.
האחריות היושבת על כתפי המנהלים גורמת להם להיות בודדים. הבדידות היא נטל כבד, הגורמת לעומס מחשבתי וגוזלת מהם את האנרגיה לקידום הפעילות בתפקיד שלהם ובקריירה האישית.
המנהלים אומנם לא פועלים לבד, לכן הם לא בודדים בעבודתם, אך האחריות שבתפקיד יוצרת את הבדידות.
איך מנטרלים את הבדידות?
עושים זאת באמצעות תקשורת. מומלץ לפתח ערוצי תקשורת אישיים עם אנשים חכמים ומנוסים, שאינם בעלי זיקה לחברה, ואינם פעילים בתחום העיסוק של החברה.
אנשים אלו יחזקו את העצמה המנטלית והעסקית של המנהל, וע"י כך הוא יוכל להיחשף לאלטרנטיבות נוספות, המשקפות את התמונה הגדולה של תפקידו בחברה.
ככל שהמנהל יעשיר את עצמו בזוויות ראיה נרחבות יותר, כך תפחת ותתפוגג תחושת הבדידות, העומס המנטלי ירד, וקבלת ההחלטות תהיה קלה, מהירה ומדויקת יותר.
ישראל שווייד, יועץ ביטוח
מי הוא סוכן הביטוח האידאלי לעסק שלך?
הוא צריך להיות ישר, נאמן, מקצועי, שמכיר את העסק מבפנים ומבחוץ, שיהיה עם האצבע הדופק, שיכיר את השינויים שחלים בעסק מידי פעם, שיכיר את הקשיים של העסק, חשוב מאד שייפגש אתך פנים אל פנים לפחות פעמיים בשנה, בפעם הראשונה לקראת חידוש הביטוח ובפעם השנייה כשימסור לך את פוליסת הביטוח לאחר שחודש ויעבור אתך על תנאיה. והכי חשוב שתרגיש שאתה בוטח בו.
בגדול, סוכני הביטוח נוטים לרכז את המאמץ השיווקי שלהם בענפי הביטוח המועדפים עליהם ובהם הם רוכשים ידע וניסיון מקצועי רב, ואת היתר מן הסתם יראו כמשניים על מנת לשמר את הלקוחות.
דורון בלאיש
תמיד לשאול את עצמנו מה המשאב היקר ביותר בחברה שלנו ? והתשובה היא העובדים. הם היהלום שבכתר, מכאן שצריך לנהל בגובה העיניים.
משפטים מנצחים:
- הגזר והגזר המתוק יותר. כלומר אין השוט והגזר, כאשר הכפוף לך מנהל או פועל זה לא חשוב, ההסתכלות היא תמיד על זה וכאשר מתבצעת עבודה לא נכונה בייצור או במשרדים יש לדון על זה בצורה בה הכפוף יביא את התשובות ולא להנחית בהרצאה חד כיוונית מה לא התבצע נכון, אלה לקבל תשובות מהכפוף על ידי הנחייה בשאלות בונות ומובילות למטרה.
כאשר מקבלים את התשובה הנכונה, לפרגן לעובד שלנו.
ומה זה הגזר המתוק יותר? זה כאשר עובד עושה עבודה טובה, לפרגן לו ורצוי גם מול שאר העובדים.
2. אין דבר כזה "אין דבר כזה". תמיד ניתן להגיע לתוצאה, צריך לחפש ולא להתייאש.
3. גם השמים הם לא הגבול.
חנן כרמלי
בסופו של יום, קבלת החלטות היא תמצית הניהול שהרי על פיה, אנחנו כמנהלים, נמדדים. לכל אחד צוות משלו אתו הוא מתייעץ, מברר, אוסף נתונים ומחבר אותם לעובדות הקיימות והמוכרות.
יחד עם זאת, הידע שנצבר עם השנים, הניסיון והאינטואיציה שהתפתחה הם חלק בלתי נפרד מתהליך קבלת ההחלטה.
לכן לפעול עפ"י אינטואיציה, גם אם היא בניגוד לדעה הרווחת, לפעמים זה נכון. היו בטוחים שאת התמונה הכוללת ואת המטרה המדויקת אליה כיוונתם, מעטים מאוד רואים מלבדכם.
שמשון גל
מנהל הינו מנהיג הנותן דוגמה אישית, בעל חזון, ראייה רחבת היקף ויכולת ביצוע, תוך האצלת סמכויות, הדרכה ובקרה על כפיפיו.
אילת אילן
טיפ מושאל....think big... start small.
טיפ בעילום שם, מנהלת משאבי אנוש
העיקרון של שיתוף עובדים אינו זהה לדמוקרטיה. המשמעות של שיתוף עובדים הוא לא בהכרח הצורך ליישם כל רעיון שעובד מציע. צריכה להיות מטרה ברורה ומדד ברור. אם ההצעה של העובד משיגה את המטרה / משפרת את המדד (דורש מאיתנו לבחון בצורה כמותית עד כמה שניתן) – יישם אותה וגם תתגמל אותו על כך.
אם לא, השקעת משאבים ליישום הצעה של עובד רק בשם "שיתוף עובדים", יכולה להוביל לבזבוז.
טיפ בעילום שם
האם לקפוץ מיד על תפקיד המנכ"ל המוצע?
תפקיד המנכ"ל הינו קריטי בכל אירגון אולם ע"מ שניתן לבצעו כנדרש, טרם כניסתך לתפקיד חשוב לבחון היטב האם קיימת התאמה בינך לבין היו"ר ויותר לעומק, האם היסטורית ניהול החברה ע"י היו"ר עד כה, תאפשר לך להצליח בתפקידך.
הדבר בא לידי ביטוי בצורה משמעותית בחברת סטרטאפ בה בעל המניות הראשי הינו היזם ובהיעדר ניסיון ניהולי מתאים, המנכ"ל המקצועי יכול לגלות שמולו עומד גורם מאד משמעותי עם תובנות ניהול והתנהלות שונות.
אני כותב זאת מדם ליבי לאחר הקושי שחויתי כמנכ"ל, אולם גם המנכ"ל שהגיע אחרי הרים ידיים ונטש.
בדיקת נקודות אלו הינה מפתח עיקרי להצלחה בהמשך ולעיתים שווה לותר על תפקיד ע"מ שלא לשרוף תקופה ארוכה של תסכול.
הבדיקה אינה פשוטה ויכולה להיעשות בתשאול בשיחות עם אנשים המקושרים לחברה, בעלי מניות וכן עובדים שעבדו בעבר (פורסמו באתר ועתה לא, כתבו חוות דעת על החברה, היו בתביעה מול החברה....) גם בחברות מסורתיות הדבר קיים, בודאי בחברות משפחתיות, אולם ניתן לראות זאת בחברות ממשלתיות בהן לא תמיד היו"ר מונע משיקולים כלכליים וכולו מכוון לטובת החברה.
לכן מפגש אחד או שניים בנושא תיאום ציפיות יכול לסלול או לשלול את ההצלחה העתידית.
טיפ בעילום שם
סמוך על עובדיך תן להם הרגשה שאתה סומך עליהם.
תאמר להם שבגלל שאתה סומך עליהם ומעריך את עבודתם אתה לא רוצה לבדוק ברמה יומית ביצוע של משימה. אתה סמוך ובטוח שיבצעו.
לי זה עזר, ברור שיש יוצא מן הכלל וצריך להיות עם יד על הדופק.
