ידידי, עובדיה דסה, סיפר לי בפגישתנו האחרונה איך פעם כאשר הייתה תקלה באחת המכונות במפעל שניהל והמהנדסים לא הצליחו לפתור את הבעיה, עובדיה שאל את מפעיל המכונה מה הוא מציע. בלי להתבלבל המפעיל נתן מיד עצה שפתרה את הבעיה. המהנדס המופתע שהיה במקום שאל את מפעיל המכונה מדוע לא אמר זאת קודם. תשובתו של המפעיל הייתה: "כי לא שאלת אותי". כל כך פשוט, ואגב, גם צפוי.
עובדיה היום בן 82 והאירוע המתואר קרה לפני יותר מארבעים שנה. עובדיה ניהל בעבר כמה מפעלים בחברת אסם והיה אחד המנהלים המצטיינים שם. הוא מספר שאחד מעיקרי הפעולה שלו היה להקשיב לעובדים שעבדו אתו וכך למד מהם רבות. דרכו של עובדיה לא הייתה נפוצה אז בין המנהלים ואינה נפוצה גם היום.
"יחס יותר חשוב מכסף", אמרו לי עובדים
באחת החברות איתן אני עובד שוחחתי לא מזמן עם סאמיר, אחד העובדים, מפעיל של מכונה גדולה ומורכבת. אמרתי לסאמיר שלום וזה היה כאילו לחצתי על כפתור סמוי כי הוא פתח בהרצאת דברים שנראה היה כי היו מוכנים זמן רב בתוכו: "...חסר רק יחס לעובדים. אין כסף תחלק צדק. צריך להקשיב לעובדים, להיות אתם לא נגדם".
שיחתי עם סאמיר משכה את תשומת לבו של נעים שעבד במכונה שכנה והוא התקרב לשמוע במה מדובר. סאמיר קרא לנעים ושאל מה יש לו להגיד על מה שקורה במפעל.
גם לנעים הדברים היו מוכנים בבטן וכך אמר לי: "אין סדר, אין משמעת ואין ניקיון. צריך להתייחס למקום כמו לבית כי זה הבית שלנו. צריך שייכות".
שאלתי איך יוצרים שייכות?
וכך ענה נעים: "אם אני רואה שהמנכ"ל, הסמנכ"ל וכולם, אכפת להם מאתנו, המפעל יעוף. יחס יותר חשוב מכסף".
לא הופתעתי מהמקצועיות והאכפתיות של סאמיר ונעים, אבל התרשמתי מאד מהבטן המלאה שהייתה להם. בדרך כלל יש לנו בטן מלאה כאשר לא מקשיבים לנו. אנחנו שומרים את מה שיש לנו לומר בפנים ונטענים בהרבה כעס.
במכונה של סאמיר היו שתי תקלות שאפשרו לייצר אבל פגמו באיכות המוצר והאטו את התפוקה. מאחר ולא היו שגרות של הקשבה פעילה של עובדי האחזקה או המנהלים לעובדים, התקלות לא צפו למעלה והניסיונות של המפעילים לקבל שירות לא צלחו.
סיכום ומסקנות מהשיחה עם סאמיר ונעים
סאמיר ונעים הזכירו עוד מספר דברים שמפריעים לעבודה השוטפת אבל יותר מכל בלט הכאב שלהם על כי לא מתייחסים אליהם ולא מקשיבים להם ותחושה קשה של חוסר ההוגנות בחלוקת הבונוסים החודשיים.
כולנו רוצים שיקשיבו לנו וכולנו רוצים להרגיש משמעותיים. ב"כולנו" נכללים גם אנשים הקרויים "עובדים". לכן אין להתפלא על הבטן המלאה של סאמיר ונעים על שאינם זוכים להקשבה. בפרט, כאשר שניהם, ככל עובד, נמצאים יום-יום במשך 8 או 12 שעות ליד אותה מכונה ויחד עם המפעילים האחרים מכירים אותה הכי טוב.
הם מכירים את התקלות הקטנות, את הצליל של המכונה כאשר היא עובדת חלק או כשיש בעיה. כאשר המנהלים לא מקשיבים להם, או לא שואלים לדעתם, הם יתנו להם לשבור את הראש ולא יתנדבו למסור מידע.
מעבר לנושא הכואב של ההקשבה וההתייחסות, עלו עוד שני נושאים: חוסר ההוגנות והבונוסים החודשיים. לנושא הכואב של חוסר ההוגנות הקדשתי בעבר מאמר (לחצו כאן להגיע אליו) וגם הנושא של הבונוס החודשי עלה כאן יותר מפעם אחת.
כאשר איננו מצליחים להקדיש זמן ולשבת עם כל עובד ולתת לו משוב יחד עם הבונוס, להבהיר לו על מה ולמה קיבל בונוס כזה או אחר – חבל על הכסף. לא רק שהבונוס לא משיג את מטרתו, הוא אף גורם מרמור, כלומר, משיג מטרה הפוכה. מאחר ואין סיכוי כמעט לתת משוב כזה מדי חודש עד מועד חלוקת הבונוס החודשי (עד ה- 9 בחודש), עדיף לא לתת בונוס בכל חודש.
המנהלות מעריכות את שיתוף הפעולה עם העובדות
באירוע אחר, בסדנה שעשיתי למנהלות של חנויות ברשת אופנה בת כמה עשרות חנויות, ביקשתי אותן להגדיר מהן, לדעתן, העוצמות של הרשת. בשלב הבא אספנו את כל מה שהמנהלות רשמו והן בחרו את שש העוצמות החשובות ביותר (מתוך ארבעים). שתי העוצמות שנבחרו כחשובות ביותר היו "יחסי אנוש ושיתוף פעולה (בין העובדים בחנות)".
ראו תמונה:
המנהלות ציינו כי בזכות יחסי האנוש ושיתוף הפעולה בינן ובין העובדות בחנות, הן יודעות שכל העובדות רתומות ומחוברות לחנות בה הן עובדות. המנהלות הוסיפו כי הן יכולות להיעדר מהחנות בשעות שהן לא במשמרת או מכל סיבה שהיא ולהרגיש בטוחות שהעבודה מבוצעת על הצד הטוב ביותר.
"בלא מעורבות אין התחייבות" קובע סטיבן קובי
בספרו "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד" (The Seven Habits Of Highly Effective People), כותב סטיבן קובי (Stephen R. Covey) בעמוד 159:
"אחת הבעיות הבסיסיות של ארגונים, לרבות התא המשפחתי, היא שחבריהם אינם מרגישים מחויבות כלפי קביעותיהם של אחרים לגבי חייהם. זה פשוט איננו מעניין אותם."
"בלא מעורבות אין התחייבות. רשמו זאת לפניכם, הדגישו מילים אלו בקו, הקיפו אותן בעיגול. כשאין מעורבות אין התחייבות."
"כשאנשים מתבגרים וחייהם מקבלים משמעות משלהם, הם רוצים במעורבות משמעותית, ואם זו חסרה להם, הם אינם "קונים" את הרעיון. כאן מתעוררת בעיה אמתית של מוטיבציה, שאי אפשר לפתרה ברמת החשיבה שיצרה אותה."
הנה אנחנו יכולים ללמוד מסטיבן קובי, כי מה שאמרו לי העובדים במפעל התעשייתי מצד אחד, המנהלות של החנויות מצד שני ובעצם מה שניתן לראות בכל מקום – נכון לא רק בישראל, אלא גם בארה"ב ובכל מקום בו נמצאים אנשים.
חשוב שנזכור כי האנשים שממלאים את תפקיד "העובדים", הם אנשים בדיוק כמונו ומונעים בדיוק ע"י אותם גורמי הנעה.
סיכום והמלצה
כאשר עובדיה דסה (שבתיאור הפגישה אתו פתחתי את המאמר למעלה) היה ילד, טאיצ'י אונו (Taiichi Ohno) היה מהנדס צעיר בחברת טויוטה והתחיל לפתח את שיטות היצור של טויוטה (TPS: Toyota Production System).
כשלושים שנה מאוחר יותר, התחילה עליה לרגל לטויוטה מצד תעשיינים מארה"ב ואירופה כדי ללמוד ולהעתיק את שיטות העבודה שלהם. שיטות אלו זכו לשמות שונים. השם, אולי המוכר ביותר הוא "יצור רזה" או "Lean Production".
אחד העקרונות הבסיסיים של היצור הרזה הוא המעורבות והשיתוף של העובדים. טאיצ'י אונו נהג לומר: "לך למקום האירוע (למשל, לרצפת היצור), שאל שאלות וכבד את האנשים".
אני ממליץ לכם להקשיב לעובדים בכוונה רבה ולהתייחס אליהם. כך תזכו בשלוש מתנות יקרות ערך:
א. תקבלו מידע חדש שידוע רק לעובדים בכל תחנה.
ב. העובדים יכירו ויתחברו למטרות החברה.
ג. המוטיבציה של העובדים וההירתמות שלהם ירקיעו שחקים.
