התפקיד הראשון שלי כמנכ"ל היה בשמיר אופטיקה. כמה חודשים אחרי כניסתי לתפקיד הסכמנו עם חברה בארה"ב שנפתח להם מוצר שהיה מאד חשוב להם. לנו היה ידע ולהם היה צורך ובעיקר כסף לממן את הפיתוח.
העסקה הייתה מאד חשובה לשתי החברות. עבורנו זו הייתה הזדמנות ראשונה לקפיצת מדרגה משמעותית, לקבל הכרה בינלאומית, לממן את כניסתנו לארה"ב ובכלל הזדמנות נדירה לשנות את מצבה של החברה, שבאותה עת הבעלים איבדו את אמונם ביכולתה לשרוד.
עבורם זו הייתה הזדמנות להיכנס לתחום חדש שאמור היה למקם אותם בחזית הטכנולוגיה. למרות שהעסקה הייתה הזדמנות משמעותית לשני הצדדים, הם היו הגדולים ובעלי הממון ולכן הם היו אלו שניסחו את טיוטת ההסכם. קיבלנו מהם הסכם שכלל יותר מעשרים עמודים, כתוב בשפה משפטית ונדמה היה לנו, שביחסי הכוחות ובעיקר בלהיטותנו לחתום על העסקה, לא נוכל לדרוש שינויים רבים.
עורכי הדין שלנו, ד"ר צבי טמיר ז"ל ומיכל אילני, שהיו מודעים היטב ליחסי הכוחות, הסבו את תשומת ליבי לסעיף קטן לקראת סוף ההסכם, שעלול היה, במקרה קיצון, להוביל לתשלום שלנו על נזקים אפשריים בסכומים שלא יכולנו לעמוד בהם.
הבנו שאין שום אפשרות שנחתום על ההסכם כל עוד הסעיף המסוים הזה קיים. פנינו לאיש הקשר שלנו באותה חברה והבהרנו כי למרות שאנו בטוחים שסעיף זה מופרך, מיותר ולא יופעל לעולם – בהיותנו חברה קטנה, לא נוכל לקחת את הסיכון, ולו הקטן ביותר ולחתום על הסכם שכולל בתוכו את אותו סעיף.
בתוך זמן קצר קיבלנו טיוטה מתוקנת, חתמנו ויצאנו לדרך חדשה שהייתה הבסיס לצמיחה של החברה בהמשך.
מהם מקורות הכוח שעולים מהדוגמה הזו?
האירוע הזה היה השיעור המעשי הראשון שלי בניהול מו"מ בינלאומי והשיעור הראשון שלי על מקורות הכוח במו"מ. חמישה מקורות כוח היו שם:
- הגודל קובע. גם כאשר שני הצדדים רוצים מאד בקיומה של העסקה, לצד הגדול והעשיר יותר יש יותר כוח.
- להיות הראשון לנסח טיוטת הסכם. סעיף זה קשור כמובן לסעיף הקודם, אך בכל מקרה, הצד שמנסח את טיוטת ההסכם הראשונה קובע את סדר היום של המו"מ. הצד השני יכול להתייחס לסעיפים אבל יכולתו לשנות באופן מהותי את ההסכם קטנה מאד.
- נכונות אמתית לוותר על ההסכם. לצד שמוכן להמר על כל הקופה ולוותר על העסקה אם דרישתו לא מתקבלת – יש הרבה מאד כוח (נושא זה יעלה גם בדוגמה הבאה השאולה מתורת המשחקים). במקרה של הדוגמה למעלה, ההבהרה שלנו שלמרות כל רצוננו בעסקה, לא נוכל לחתום אם סעיף מסוים יופיע בהסכם – העניקה לנו המון כוח. וכך למרות שהיינו הקטנים יותר והצד השני ניסח את טיוטת ההסכם, יכולנו לשנות נושא שהיה מהותי עבורנו.
- מיקוד בסעיף או מעט סעיפים שחשובים לכם. גם כאשר אתם קטנים יותר ואולי גם חלשים יותר, אם תמקדו את תגובתכם בסעיף אחד או מעט סעיפים, לצד השני יהיה קשה להתעלם. בפרט כאשר פניו לשיתוף פעולה עתידי ולכן לשמירה על יחסי עבודה טובים.
- שגריר בחברה השנייה. אם אתם מצליחים לבנות יחסים אישיים מצוינים עם איש הקשר שלכם בחברה השנייה ולהפוך אותו לשגריר שלכם – רכשתם הרבה כוח במו"מ. השגריר שלכם יעדכן אתכם מה ניתן ומה לא ניתן להשיג ובעיקר ייצג אתכם בדיונים הפנימיים שהחברה השנייה מקיימת.
השגת שגריר בצד השני היא מהלך שמעניק מקור כוח חשוב. לעיתים, במו"מ עם ועד העובדים, אפשר להפוך את ראש הוועד לשגריר שלכם, כמובן באופן סמוי.
בדוגמה למעלה, היו לנו יחסיים אישיים בלתי רגילים עם איש הקשר שהיה סמנכ"ל לעסקים בינלאומיים ובעל מעמד חשוב בחברה. בנוסף (התברר לנו אחרי כמה שנים), הוא היה ממוצא גרמני, אביו שירת בווארמאכט במלחמת העולם השניה וחתימת הסכם אתנו הייתה סגירת מעגל חשובה עבורו.
תרומתו האישית להצלחת העסקה (יש מהמורות גם אחרי חתימת ההסכם...) הייתה כל כך משמעותית, שאחרי כמה שנים רשמנו אותו בספר הזהב של הקק"ל, נטענו יחד עץ ביער של קק"ל והיחסים האישיים נשמרו לאורך עשרות שנים עד שנפטר לפני שנה.
תורת המשחקים: משחק האולטימטום
חיים שפירא מציג בספר הנפלא "שיחות על תורת המשחקים" את משחק האולטימטום (בעמוד 81 ואילך). אני אציג להלן את הגרסה ששמעתי ממנו באחת ההרצאות שלו:
ג'ון מניח בפני בוריס ויוסי תיק ובו מיליון דולר. הוא מודיע לשניהם כי אם יסכימו על אופן החלוקה של הכסף, אזי הכסף שלהם. במידה ולא יסכימו, הוא לוקח חזרה את התיק עם כל הכסף.
יוסי פותח ומציע לחלוק את הכסף ביניהם שווה. חצי מיליון לכל אחד.
בוריס מסתכל עליו בבוז ומודיע שהוא לוקח תשע מאות אלף דולר וליוסי יישאר מאה אלף בלבד.
יוסי מביט כלא מאמין ומנסה לדבר על ליבו. אך בוריס מתרגז ומודיע שיעזוב את המקום אם יוסי ישמיע ולו מילה אחת פרט ל"אני מסכים".
ליוסי יש כעת שתי אפשרויות: לקבל מאה אלף דולר או כלום. לכאורה מאה אלף דולר עדיף, זה לא מעט כסף. אלא שכאן נכנסים גם שיקולים פסיכולוגיים, כמו אגו ושמחה לאיד. חיים שפירא כותב כי כאשר אנו מסרבים לקבל הצעות לא הוגנות, מופרשת אצלנו כמות גדולה של דופמין, הדומה לזו המופרשת בעת קיום יחסי מין.
כלומר, הענשת היריב על חוסר הגינות מצדו מסבה לנו עונג רב ומול העונג הזה עומד רק גובה הסכום עליו אנו נאלצים לוותר.
משחק האולטימטום בחזרות
בהמשך הספר, חיים שפירא מתאר את משחק האולטימטום בחזרות. כלומר, לשחקנים יש הזדמנות להציע ולהגיב שוב ושוב.
הצדדים לומדים אחד את השני ולומדים לשנות את הטקטיקה שלהם בהתאם. החל בהצעות שהולכות וגדלות ועד הצעות שקטנות בכל סיבוב והצד השני מבין שאם לא ישיב בחיוב כעת, בפעם הבאה יציעו לו פחות.
משחק האולטימטום בחזרות מאפיין למשל את עסקות חילופי השבויים של ישראל. כאן גם נכנסים שיקולים פסיכולוגיים לא סימטריים. לישראל יש רגישות רבה יותר להחזרה של השבויים וגופות החיילים והצד השני מנצל זאת כדי להשיג תמורה גבוהה יותר.
מקורות הכוח שעלו מהדוגמה של משחק האולטימטום
- נכונות אמתית לוותר על ההסכם. כמו בדוגמה הקודמת, גם כאן, ברגע שבוריס היה מוכן לוותר על הכל אם לא יקבל את מה שדרש, הוא צבר כוח רב מאד.
- להתחיל גבוה כדי להתפשר. אם אתם רוצים להגיע לפשרה, אל תתחילו בהצעה הסופית כפי שיוסי פעל. תתחילו גבוה ותרדו. הצד השני רוצה להרגיש שזכה להישג במו"מ שלו. תתנו הצעת מחיר מספיק גבוהה כך שתוכלו לתת הנחה, או להתפשר. שימו לב שאם תתחילו גבוה מדי הצד השני עלול לעזוב את שלוחן המו"מ, משום שלא יחשוב שניתן לרדת במו"מ, או שייעלב שלא הצעתם לו את ההצעה הנמוכה מלכתחילה.
אין הגדרה ברורה להצעה "גבוהה מספיק שתאפשר פשרה" או להצעה "גבוהה מדי". עליכם לנסות להעריך את התגובה של הצד השני וללמוד אותו. במידת האפשר תבצעו את ההערכה של תגובות הצד השני בצוות ואפילו תוך כדי משחק תפקידים בו חלק מהמשתתפים מגלמים את הצד השני ופועלים בשמו. - שיקולים פסיכולוגיים. תזהו אילו שיקולים פסיכולוגיים עשויים או עלולים להשפיע על הצד השני (אגו הוא מרכיב נפוץ מאד). מאידך, כאשר אתם מנהלים מו"מ תנקו את עצמכם משיקולים פסיכולוגיים כמו אגו או שמחה לאדו של הצד השני שתעלה לכם בהפסד העסקה.
- לעומת זאת, כאשר יש לכם ערכים חשובים שמעורבים בהשגת העסקה, למשל, במו"מ שישראל מנהלת על חילופי שבויים, דעו שתאלצו לשלם מחיר גבוה יותר.
מקורות כוח נוספים
- הכוח בהיעדר סמכות. תחשבו על נציג שלכם שנוסע לחו"ל להשיג עסקה חשובה. הנסיעה יקרה, זמנו קצוב והוא מבקש להוכיח לכם ולעצמו שלא נסע לשווא. הצד השני עלול למשוך זמן עד לרגע האחרון לפני מועד החזרה של הנציג שלכם כדי להכניס אותו ללחץ. הנציג שלכם מצדו יעשה מאמצים רבים לחתום על העסקה במסגרת הזמן שהוקצב וכך הוא מאבד מכוחו. אבל אם הוא יוצא כנציג של החברה למו"מ ואינו מוסמך לחתום על ההסכם, לא רק שאינו מאבד מכוחו, אלא להיפך, הוא רוכש כוח. בכל סיבוב של המו"מ, אחרי ששני הצדדים הלכו אחד לקראת השני, הוא מבקש הפסקה כדי לקבל את האישור של הגורם המוסמך. כעת הוא יכול לחזור אחורה, בעוד הצד השני, שמצדו השתתפו הגורמים המוסמכים להחליט, אינו יכול לעשות זאת.
כאשר הייתי מנכ"ל של שמיר אופטיקה, ניהלתי מו"מ ארוך עם חברה בהונג קונג. הסינים משכו אותי בעליות וירידות במשך שלוש שנים ובכל פעם שהיה נדמה לי שיש התקדמות, אזי בפגישה הבאה לא קרה כלום. הבנתי שאני לא מבין ואל לי לצפות. רק כאשר הם הגיעו לארץ לחתום על ההסכם שאלתי אותם לפשר הזמן שעבר. המנכ"ל הסיני אמר לי בגילוי לב שרצה להכיר אותנו טוב יותר. עם מי הוא הולך לחתום ואת מי ייצג בהונג קונג. הוא אף סיפר לי את מי שאל עלינו באירופה, ומה למד מאורך הרוח וההגינות שהפגנו כלפיו.
במקרה אחר, כשאר ניהלתי מפעל גדול, היינו מנהלים מו"מ עם ועד העובדים אחת לשנתיים. בכל פעם שהייתה התקדמות, הלכתי לבקש אישור מהגורם המוסמך במטה הקונצרן. יכולתי תמיד לומר, שאני הייתי מאד רוצה לקבל את בקשתם אך לא מאשרים לי. זה העניק לי כוח רב.
לפעמים, כאשר המו"מ התארך מאד, הגורם המוסמך מטעם החברה היה מגיע כדי "ללמד אותנו איך לסגור הסכם". במצב שהוא יצר הוא הפסיד פעמיים: פעם אחת משום שהוא רצה להוכיח לנו שהוא משיג הסכם בזמן קצר ולכן היה לו חשוב לחתום. בפעם השנייה הוא הפסיד משום שהוא היה בעל הסמכות לאשר את ההסכם שנחתם. חברי הוועד אינם טיפשים ותמיד במקרים כאלו, ידעו ששעתם הגיעה. לא רק שבמקרים אלו הם זכו להישגים נדיבים, אלא שגם נעשו שם טעויות לטווח ארוך, שאין שום סיכוי שמישהו אחר היה מאשר לי לחתום עליהם. זו הייתה סיטואציה שקור הרוח ושיקול הדעת חסרו בה מאוד. - Win-Win. כאשר אתם מתבוננים קדימה ומבקשים ליצור, או לשמר אווירה טובה של שיתוף פעולה עתידי, תשאפו להגיע להסכם שיהיה טוב לשני הצדדים, Win-Win. לשם כך תזהו מה חשוב לצד השני וכיצד אתם יכולים להעניק לו יתרונות שיעלו לכם "בזול". תדרגו את הנקודות החשובות לכם ואת הנקודות החשובות לצד השני ואז תבנו את ההצעה שתהיה הכי טובה עבורכם ותעניק את מקסימום היתרונות לצד השני.
- זמן. הזכרתי למעלה את נציג החברה שנוסע לחו"ל ורוצה להשיג עסקה עד שיחזור. עצם מסגרת הזמן שהוא נתון בה כבר מחלישה אותו. במקרה הזה קל לנטרל את העוצמה של הצד השני בכך שלנציג שלנו לא תהיה סמכות לחתום על ההסכם ושנחרר את עצמנו מציפיות להשיג הסכם בזמן נתון. אבל גורם הזמן מעניק כוח גם במצבים אחרים. למשל, כאשר המורים מנהלים מו"מ שצריך להסתיים לפני החזרה ללימודים. כאשר אתם מנהלים מו"מ כוחני (להבדיל ממו"מ שמנסה להשיג Win-Win) תבחנו איך אתם מנצלים את גורם הזמן לטובתכם.
- חולשה. גם החולשה יכולה להיות מוקד כוח רב עוצמה. במצבים חברתיים, הצגה של הצד השני כחמסן, כמעט כנציג הרשע, מעניקה לצד הראשון כוח. בוודאי במצבים שהצד החלש רוכש את אהדת הציבור, כמו במחאה החברתית בשנת 2011 או מאבק הנכים להגדלה של הקצבאות שלהם.
- אמינות. כאשר אתם בונים מערכת יחסים לטווח או, למשל עם ספקים או לקוחות, או יחסי עבודה, האמינות תהיה מקור כוח רב ערך בסבבים הבאים של המו"מ. אנשי מכירות שרכשו את אמון הלקוחות יכולים ביתר קלות להעלות מחירים.
- מקורות כוח נוספים המאפשרים לנו לאלץ את הצד השני לעשות את רצוננו. מוקד הכוח הראשון שהצגתי היה הגודל של החברה אתם ניהלנו מו"מ. אבל הגודל והכסף אינם מייצגי הכוח היחידים. גם כוח פיזי, מונופול, או וועדי עובדים ש"יושבים על השאלטר" (נמלים, חברת חשמל וכדומה), או מצבים פנימיים של שיבוש יחסי העבודה דומים לכוח פיזי. באותו אופן גם קשרים פוליטיים, קרבה למקבלי החלטות, הכוח לתת אישורי פעולה (היתרי בניה, כשרות וכדומה) ומצבים דומים.
סיכום והמלצה
במאמר למעלה תיארתי את מקורות הכוח האפשריים בהם תוכלו להיעזר כשאתם נקלעים למשא ומתן, או מכוונים אליו כדי להשיג את מבוקשכם.
מקורות הכוח שהצגתי הם:
- הגודל היחסי של אחד הצדדים לעומת משנהו.
- ניסוח הטיוטה הראשונה.
- הנכונות לוותר על הכל אם אינכם מקבלים את מבוקשכם.
- אם לא, לבחור את הסעיף שעליו אינכם יכולים להתפשר.
- להתחיל גבוה כדי להתפשר במקום נוח.
- לחץ פסיכולוגי.
- שגריר שלכם בצד השני.
- היעדר סמכות לנציג שלכם לחתום על ההסכם.
- שאיפה ל- Win-Win.
- זמן.
- חולשה.
- אמינות.
ויש עוד מקורות כוח נוספים המאפשרים לכם לאלץ את הצד השני לעשות את רצונכם.
אני ממליץ לכם שלפני כניסה למו"מ, תזהו את מקורות הכוח שלכם ואת אלו של הצד השני ותבחרו בטקטיקה מתאימה. בכל מקרה מזערו את השיקולים הפסיכולוגיים אצלכם ובראש וראשונה תגיעו לשולחן המו"מ עם מטרה אך נטולי אגו.
