לפני כמה ימים התקשרה אלי המחנכת של הבן שלי. היה להם תקל והיא ביקשה שאגבה אותה. לדבריה, הבן שלי הוא מנהיג חיובי, יודע להתנסח ותלמיד ששואף ל-100 בכל המקצועות, לכן בכל אירוע הוא הכתובת שלה. מנקודת ראותו של הנער, היא מתלבשת עליו וכך התפתח ביניהם בשנה האחרונה דו שיח של חרשים.
למעשה שניהם תיארו אותה תמונה אך מנקודת ראות שונה. אמרתי למחנכת שלא אוכל לגבות אותה. ציינתי כי בכל דיאלוג יש שני אנשים וכאשר יש קצר בתקשורת לשניהם חלק בכך לא רק לצד אחד. הוספתי כי מאחר והיא המחנכת, אז להשקפתי יש לה יותר אחריות. אני מצפה ממנה לקחת אחריות גדולה יותר על מערכת היחסים שהתפתחה ולהוביל שינוי.
ציינתי כי אני בדיוק חוזר משיחה עם מנכ"ל של חברה בה עבדנו על הדרך בה הוא מוביל שינוי בחברה שלו. ההבדל המהותי היה שהמנכ"ל לקח אחריות והמחנכת לא.
גם בעבר המורות של הבנים שלי לא אהבו שטענתי שיש להם לפחות מחצית האחריות ליחסים הבינאישיים וככל הנראה יותר ממחצית האחריות.
מנהל שמצליח להיות מנטור לעובדים ולמנהלים שהוא מנהל, משקיע בתקשורת ומרוויח עובדים שפועלים כדבריו וכרוחו מתוך הנעה פנימית. מנהל מנטור מטמיע את תרבות העבודה שהוא שואף אליה ומנחיל את האני מאמין שלו.
איך עושים זאת?
על כך בהמשך המאמר.
מכירים את המנהלים שמתקשרים בצעקות?
יש חברות בהן המנהלים נוהגים להעביר מסרים בצעקות. אם זה כאשר קרתה תקלה ואם פשוט כי נדמה להם שקל יותר לצעוק ממרחק של כמה מטרים מאשר להתקרב לעובד ולשוחח אתו בשקט.
איך אתם נוהגים כאשר בעל סמכות צועק עליכם? מה מידת ההקשבה שתפנו אליו?
אני מניח שאחוז ניכר מהמחשבה שלכם מושקע בחיפוש דרך להיפטר מהצרה הזו או מציאת דרך לעבור בשלום את האירוע ורק חלק קטן מהקשב שלכם מוקדש לתוכן שנצעק.
האם אתם בתורכם, כבעלי הסמכות, זוכרים זאת?
מנהל שצועק משיג קשב ושתוף פעולה נמוכים. בנוסף, מנהל כזה יתקשה להעביר מסרים ולהטמיע תרבות עבודה שהוא מאמין בה.
האם די בכך שבעל הסמכות לא יצעק?
מנהלים שצועקים הם מיעוט אבל יש עוד סגנונות תקשורת, מכובדים יותר, שלא משיגים שיתוף פעולה ולא מצליחים להטמיע תרבות שהמנהל מכוון אליה.
טלפתיה: יש מנהלים שממעטים לתקשר עם הכפיפים שלהם ומצפים להיות מובנים בלי מילים. אולי בטלפתיה?
לא סומך: המנהלים שלא סומכים על העובדים שלהם, מבצעים את העבודה בעצמם במקום ללמד ולהשאיר מרחב לטעויות.
חוסר סבלנות: מנהלים חסרי סבלנות משדרים את חוסר הסבלנות שלהם ויוצרים חוסר נוחות אצל מי שאמור להקשיב להם. חוסר הסבלנות שלהם פחות מעליב מצעקות אבל גם הם יתקשו להעביר מסרים, ללמד משהו חדש או להטמיע את האני מאמין שלהם.
"תעזבו אותי באמא שלכם": הצעד הבא של המנהל חסר הסבלנות, שלא הצליח ללמד או להסביר מה המשימה, הוא תנועת ביטול עם היד וללכת לעשות בעצמו את המטלה. תוך שהוא משאיר מאחוריו עובדים שכבר הפסיקו להיפגע ממנו ומנסים להישאר אדישים אליו ולמטלות שהוא נותן להם.
הקשבה
יד על הלב, אני חושב שאיש מאתנו לא מפנה 100% הקשבה בשום מקרה. תמיד ירוצו לנו בראש עוד מחשבות. אין לנו שליטה על המחשבות שעולות בראשנו.
כך שכאשר אתם מדברים עם מישהו, קחו בחשבון שהוא לא נמצא ב- 100% קשב ולא שומע או לא קולט את מלוא המילים שאמרתם. מאד יתכן שהאיש אתו אתם מדברים, הפסיד כמה משפטים ושוב אינו מצליח להבין את הרעיון שאתם מנסים להעביר אליו.
אם לא תשאלו, סביר להניח שהוא יהנהן עם הראש, לא ישאל ולא יבקש שתחזרו על הדברים. כאשר תסתיים השיחה אתם תלכו ותשאירו מאחוריכם עובד שלא הבין מה בדיוק עליו לעשות, או את הרעיון שניסיתם להעביר אליו.
מה מייחד את המנטור?
לפני חצי שנה פרסמתי כאן מאמר על מנהל שהוא מנהיג ומנטור. אתמצת הפעם ואומר כי מנטור הוא חונך. המנטור מעצים את האחר בדיאלוג אחד על אחד.
המנהל המנטור, מעצים את המנהלים והעובדים שהוא מנהל, ומכוון אותם לפעול למען המטרות של הארגון ובהתאם לערכים של הארגון.
המנטורינג הוא יום יומי, זו דרך פעולה לכל מצב. החל בהדרכה פשוטה וקצרה וכלה בהעברה של רעיונות גדולים.
המנטורינג מחייב דיבור בגובה העיניים. מפגשים אחד על אחד, שעיקרם הוא דיאלוג מבוסס שאלות, עיסוק בדילמות ושיתוף בחשיבה ובקבלת ההחלטות.
בכל דיאלוג שאתם מנהלים תזכרו שכפי שאתם אינכם קשובים ב- 100% אף פעם, כך גם האיש אתו אתם מנהלים את הדיאלוג אינו קשוב אליכם 100% מהזמן. לכן תשתדלו "להרצות" כמה שפחות ותרבו לשתף את האחר בשיחה, נהלו דיאלוג שמבוסס על שאלות. כאשר אתם מעבירים מסר או רוצים להדריך על עבודה חדשה, תשאלו בסיכום מה הבין העובד אותו הדרכתם.
כאשר אתם מבקשים להציג רעיון חדש או חזון, אל תגיעו לתת הרצאה, תפתחו שיחה עם העובדים או המנהלים שמדווחים לכם. תגיעו לרעיון יחד. גם כאשר אתם מגובשים לחלוטין בעמדה שלכם, אני ממליץ להגיע פתוחים להקשיב למחשבות אחרות. להקשיב לרעיונות אחרים. אולי ניתן לפתח את הרעיון שלכם לכיוון אחר? אולי יש בו נקודות תורפה שיכולות לסכן את הארגון?
כל כך פשוט?
לא, לא פשוט ובמידה רבה גם לא כל כך טבעי. מעטים המנהלים (או המורים) שצמחו כמנטורים מעצמם. ראשית משום שאין לנו זמן, אנחנו ממהרים ועמוסים במשימות, יותר פשוט לזרוק הנחיות, לתת הוראות קצרות ולפעמים גם לצעוק אותם ממרחק.
יותר פשוט אך לא יותר יעיל. המנטור משקיע יותר זמן בהעברת הרעיונות שלו או הדרכה, אבל דבריו נקלטים, ההדרכה שלו מובנת והתרבות שהוא מבקש להנחיל מוטמעת.
מנטורינג היא דרך ניהול שניתן לרכוש.
סיכום
מנהל שהוא גם מנטור מקיים עם העובדים והמנהלים שהוא מנהל תקשורת מעצימה בגובה העיניים ומבסס את הדיאלוגים שלו על שאלות ולא על הוראות חדות וקצרות. הוא נותן דוגמה אישית ופותר דילמות בשיתוף עם העובדים.
במאמר שפרסמתי כאן לפני חודש על המנכ"ל האידיאלי הראיתי שהתכונות שנבחרו במקום הראשון בסקר שערכתי כאן לפני שנה יחד עם ענת מילנר כהן (מנהיגות, האצלת סמכות ודוגמה אישית), הן פחות נפוצות במציאות, מתכונות שלא זכו לשום קול מבין המשתתפים בסקר (מנהל ריכוזי, מתערב, קשוח, שומר מרחק). המסקנה שלי היא שדמות המנהל האידיאלי כפי שהמשתתפים בסקר רואים אותה, פחות נפוצה במציאות.
אבל ניתן לכוון ולרכוש את התכונות החסרות, אם אנחנו באמת מאמינים שהן חשובות.
כך גם המנטורינג. היכולת להיות מנהל שהוא גם מנטור, היא יכולת שניתן לרכוש ע"י הכשרה ותרגול.
