בלוג מצוינות בעסקים

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות האחרונים אנומקדישים את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את גישה של עידוד בעזרת צוותי שיפור וכן את הנושא של תגמול על ההשתתפות בצוות שיפור.

בחברה צומחת נהגו למדוד משתנים רבים בפעילות החברה. העובדים והמנהלים תוגמלו מדי חודש בבונוס מיוחד אם עמדו ביעד החודשי. לכאורה, מצב אידיאלי: יש יעדים ומדדים, יש מדידה ויש תגמול על העמידה ביעד. ואכן, כאשר התחלנו בתהליך הלמידה של הארגון והאבחון ע"י שיחות עם העובדים נראה היה לרגע שהכל מושלם.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות הקרובים נקדיש את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את גישה של עידוד ע"י הוקרה וציון חייכן - בכיין. בעבר ניהלתי ארגון ובו כמה מאות עובדים, תחת הסכם קיבוצי. הפרמיה הייתה חלק מהסכמי העבודה הקיבוציים, ישנה ואנכרוניסטית.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות הקרובים נקדיש את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את שיטת הפרמיה ובשבוע הבא נבחן מולה את הגישה של הוכרה ע"י "חייכן בכיין".

המצגת המצורפת הינה חלק מההרצאה "יעדים ומדדים ככלי מסייע לשיפור הביצועים" שניתנה במסגרת קורס לתואר שני בנושא ניהול האיכות, של ד"ר גיל לוריא באוניברסיטת חיפה. השיטה המוצגת מתבססת על העובדה כי כדי לשפר, צריך למדוד. לא ניתן לשפר ללא מדידה, ניתן רק לקבל שיפור אקראי ושולי.

לפני כשנה הוזמנו לחברה לא גדולה. התמונה שהוצגה לנו בפגישה הראשונה, הייתה ירידה במכירות, מעבר להפסד ובעיות בתפעול. בשלב האבחון התברר כי יש גם בעיית מזומנים לא פשוטה. מצאנו כי בארבע השנים האחרונות יצאו תעודות משלוח רבות ללא ערך כספי ולא נשלחו בעקבותיהן חשבוניות וכמובן לא נגבה כסף.

בחברה קטנה של כמה עשרות עובדים, המוכרת בעיקר לעסקים קמעונאיים ומעט ללקוחות סופיים רצו להגדיל את המכירות ולשם כך לחפש הזדמנויות עסקיות נוספות. קיימנו סדנה של כמה שעות עם כ-12 עובדים ובתהליך של סיעור מוחות מובנה אספנו הרבה מאד רעיונות. המשתתפים בסדנה היו עובדים בכירים מתחום השיווק והמכירות, התפעול והכספים.

באחת החברות מצאנו כי הפרמטר של אספקה במועד הינו מנוף רווח חשוב מאד לחברה. הקמנו צוות שיפור, עקבנו אחרי המדד של עמידה במועדי האספקה מדי יום ואפילו נשלח גרף מעקב על בסיס יומי. הנושא זכה למיקוד והיה שיפור משמעותי אשר זכה להוקרה בשוק ותרם לשיפור משמעותי במכירות.

באחת החברות התמודדנו עם אחוז גבוה של תוצרת פסולה. היינו במצב המוכר וודאי לרבים מכם בו תוך כדי ההתמודדות עוברים מניסיון לניסיון ומאבדים את נקודת המוצא. ניסינו שיטות יצור משופרות או שונות לגמרי, אך לשווא, באחד הימים ישבנו בצוות השיפור וניסינו לבחון באופן שונה את המצב. לבחון אותו מזוויות ראיה שונות.

לפני זמן מה ביצענו פעילות לשיפור כמות הפחת ואובדן החומר בזמן תהליך הייצור במפעל מסוים. כרגיל, בדקנו את הפחתים בכל התחנות השונות של שרשרת היצור, והסתכלנו על הפחת המצטבר מתחנה לתחנה. אך בשלב מסוים היה נדמה לנו שמסיבה כלשהי, לא כל הפחתים נספרים ואנו לא רואים את התמונה המלאה.

המחקר הנדון נועד לבחון את המידה שבה גורמי סיכון שמקורם במקום העבודה, עשויים להיות מעורבים בשימוש לרעה בסמים ואלכוהול בקונצרן ישראלי טיפוסי גדול. הספרות המחקרית מארה"ב ומאירופה חשפה מספר גורמים מבוססי-עבודה דומיננטיים, המהווים תנאים מקדימים לשימוש לרעה בסמים ואלכוהול במקום העבודה.

יום חמישי בשבוע, יום עבודה רגיל. יש דברים על שולחני שמחכים שאעשה עליהם "וי". עבודתי דורשת יצירתיות והשראה, האם דווקא ישיבה מאחורי השולחן ומול המסך תביא את התשובה? אולי ישיבה תחת עץ רענן עם ריחות הפריחה של ההדרים, קולות הטרקטור במרחקים וציוץ הציפורים?

מטרת ההרצאה היא לבחון דרכים להתחדשות ומציאה של פתרונות חדשים ויצירתיים. נשאלות השאלות, האם זה בכלל חסר לנו? האם חסר לנו מידע? האם יש לנו צורך בחיפוש שיטה או דרך להתחדש. האם אנחנו לא יודעים מספיק? דרך ההצגה הייתה להציג דוגמאות אמתיות מהתעשייה, תיאורי אירוע שקרו.

באחד המפעלים בהם עבדתי, נהג לומר מנהל צוות לעובדים שלו כאשר היו באים עם רעיונות חדשים: "אתה שתוק, אותי הביאו לחשוב ואותך לעבוד". אמירה זו שהינה ללא ספק, קיצונית, חוזרת בצורות שונות ובלבוש שונה במקומות רבים. מדוע? התשובה לשאלה זו, אינה ברורה ובוודאי יש לה פרשנויות שונות.

חברות רבות רוצות לשפר את הביצועים ומחפשות יעוץ אסטרטגי, יעוץ שיווקי או יעוץ ארגוני וכאשר הן מקבלות את ההמלצות, מתחילה התנגדות ברחבי הארגון ובסוף ההמלצות נשארות בתוך ספר על המדף. לכן, נכון יותר, לדעתנו, ליצר את השינוי בשיתוף אמיתי עם אנשי החברה.

הגישה ה"לינית" לעיצוב ארגונים מתבססת על הערכים הבאים: קשר מתמיד וקרוב עם הצרכן והענות מהירה לצרכיו: הרחבת מגוון הקשרים בין הארגון לצרכנים, חשיפת גרמים ארגוניים רבים לצרכן ולשוק, דיאלוג יזום מתמיד עם הצרכנים, זריזות ביישום שינויים המתבקשים מצרכיהם המשתנים. הפעלת עיקרון המשיכה ("פול").

חברות רבות רוצות לשפר את הביצועים ומחפשות ייעוץ אסטרטגי, שיווקי או ארגוני וכאשר הן מקבלות את ההמלצות, מתחילה התנגדות ברחבי הארגון ובסוף ההמלצות נשארות בתוך ספר על המדף. אנחנו ממליצים להוביל את השיפור יחד עם העובדים, לגייס את הידע והמידע שלהם ובעיקר את הנכונות שלהם לשינוי ולשיפור התוצאות.

הרצאה שניתנה במסגרת סדנת מנכ"לים של "פורום בר-לב" באזור תעשייה בר-לב, בתאריך 1 בפברואר 2012. נציג 3 מדדי איכות: תלונות של לקוחות, איכות פעם ראשונה ושחרור סופי או YIELD. אנו מסבירים בקצרה על המדדים וכיצד למדוד אותם. 

את המצגת הבאה הכין לנו ידידי ועמיתי שאול פייגנבוים, בעבר מנהל האיכות בקונצרן אסם נסטלה. המצגת מציגה את הנושא החשוב של עלויות האיכות או עלויות אי האיכות בתעשיית המזון, אך היא העקרונות נכונים בכל תעשייה. המצגת מתחילה ברקע קצר על נושא האיכות.

 הרצאה בקורס שיטות מחקר של דר' גיל לוריא בחוג שירותי אנוש, אוניברסיטת חיפה. ההרצאה מדגימה שימוש במדידות ובמדדים הלכה למעשה כדי לשפר את הביצועים כלל ואת הרווח בפרט. בשקפים הראשונים אנחנו פותחים את המעגל הראשון, בהגדרה של הרווח והחוסן של החברה כמטרה ושילוב העובדים בהשגת המטרה.

מהעבודה עם שלושה צוותי שיפור באולם היצור עלתה תמונה שונה מזו שההנהלה ראתה והיה ברור שצוואר הבקבוק אינו מזוהה נכון ואינו נמצא בתחילת הקו. כדי להמחיש את התמונה שעלתה בפגישות של צוותי השיפור מדדנו את מעבר החלקים מתחנה לתחנה. ואכן נמצא כי צוואר הבקבוק נמצא בתחנה השישית, וכרבע מהחלקים 'תקועים' שם.

 ההרצאה המצורפת ניתנה במסגרת הקורס בנושא ניהול האיכות. הקורס מתקיים במסגרת לימודי תואר שני.

ההרצאה המצורפת ניתנה במסגרת הקורס בנושא אקלים ותרבות ארגוניים. הקורס מתקיים בשנה אחרונה בתואר הראשון. בשקף השלישי הסטודנטים הציגו אילו ערכים הם רואים כחלק מהתרבות העדיפה בארגון. באופן אישי אני מזדהה עם הערכים האלו.

שלושת המדדים הפשוטים ביותר למדידה ושיפור של האיכות בחברה הם איכות פעם ראשונה, שחרור סופי ותלונות לקוחות. כל אחד ממדדים אלו מאיר תחום אחר. המצגת המצורפת מראה בקצרה את מדדי השיפור המרכזיים וכיצד להשתמש בהם כדי לשפר את האיכות. בנוסף, אסביר בטקסט על השקפים המרכזיים במצגת.

כולנו זקוקים לפרנסה אבל מחפשים גם משמעות ועניין בחיים ובעבודה. לא פעם נעזוב מקום עבודה כי לא נוח או לא נעים או אין לנו סיפוק. הערכה והוקרה חשובים לא פעם יותר מתגמול כספי מקומי. למרות האמירה: "עם הערכה לא הולכים למכולת", המילה הטובה והפרגון חשובים לנו יותר ונשארים בזיכרון הרבה אחרי שתגמול כספי נשכח.

פעמים רבות במהלך חייו של העסק, עובדים מן השורה שלהם רעיונות לשיפור יגיעו עם רעיונות אלו לממונים עליהם. כדי לעודד הרגל זה, חשוב לתגמל את העובדים שעושים זאת. אבל איך לעשות זאת?

בחברה אחרת, רכשו את המכונות החדישות, הטובות והיקרות ביותר שניתן היה לרכוש. הקצב התאורטי של המכונות היה 120 שקיות בדקה, בפועל ארזו במהלך היום (בממוצע) 50% עד 60% מזה. בצוות השיפור שכינסנו, מצאנו כי הסיבה העיקרית לתפוקה הנמוכה היא הרבה עצירות קצרות יחסית מסיבות שונות שעיקרן קשורות לזרימת החומר במכונה.