בלוג מצוינות בעסקים

בחברה קטנה של כמה עשרות עובדים, המוכרת בעיקר לעסקים קמעונאיים ומעט ללקוחות סופיים רצו להגדיל את המכירות ולשם כך לחפש הזדמנויות עסקיות נוספות. קיימנו סדנה של כמה שעות עם כ-12 עובדים ובתהליך של סיעור מוחות מובנה אספנו הרבה מאד רעיונות. המשתתפים בסדנה היו עובדים בכירים מתחום השיווק והמכירות, התפעול והכספים.

באחת החברות מצאנו כי הפרמטר של אספקה במועד הינו מנוף רווח חשוב מאד לחברה. הקמנו צוות שיפור, עקבנו אחרי המדד של עמידה במועדי האספקה מדי יום ואפילו נשלח גרף מעקב על בסיס יומי. הנושא זכה למיקוד והיה שיפור משמעותי אשר זכה להוקרה בשוק ותרם לשיפור משמעותי במכירות.

באחת החברות התמודדנו עם אחוז גבוה של תוצרת פסולה. היינו במצב המוכר וודאי לרבים מכם בו תוך כדי ההתמודדות עוברים מניסיון לניסיון ומאבדים את נקודת המוצא. ניסינו שיטות יצור משופרות או שונות לגמרי, אך לשווא, באחד הימים ישבנו בצוות השיפור וניסינו לבחון באופן שונה את המצב. לבחון אותו מזוויות ראיה שונות.

בחברה מסוימת בה ניהלנו תהליך של שיפור, מצאנו כי מנוף הרווח המשמעותי ביותר הינו הקטנה של הפחתים הנוצרים בתהליך היצור. הפחתים נוצרים לרוב בגלל סיבות שהעובדים ברצפת היצור מכירים הרבה יותר טוב מאשר המנהלים הבכירים. 

יום חמישי בשבוע, יום עבודה רגיל. יש דברים על שולחני שמחכים שאעשה עליהם "וי". עבודתי דורשת יצירתיות והשראה, האם דווקא ישיבה מאחורי השולחן ומול המסך תביא את התשובה? אולי ישיבה תחת עץ רענן עם ריחות הפריחה של ההדרים, קולות הטרקטור במרחקים וציוץ הציפורים?

מטרת ההרצאה היא לבחון דרכים להתחדשות ומציאה של פתרונות חדשים ויצירתיים. נשאלות השאלות, האם זה בכלל חסר לנו? האם חסר לנו מידע? האם יש לנו צורך בחיפוש שיטה או דרך להתחדש. האם אנחנו לא יודעים מספיק? דרך ההצגה הייתה להציג דוגמאות אמתיות מהתעשייה, תיאורי אירוע שקרו.

באחד המפעלים בהם עבדתי, נהג לומר מנהל צוות לעובדים שלו כאשר היו באים עם רעיונות חדשים: "אתה שתוק, אותי הביאו לחשוב ואותך לעבוד". אמירה זו שהינה ללא ספק, קיצונית, חוזרת בצורות שונות ובלבוש שונה במקומות רבים. מדוע? התשובה לשאלה זו, אינה ברורה ובוודאי יש לה פרשנויות שונות.

חברות רבות רוצות לשפר את הביצועים ומחפשות יעוץ אסטרטגי, יעוץ שיווקי או יעוץ ארגוני וכאשר הן מקבלות את ההמלצות, מתחילה התנגדות ברחבי הארגון ובסוף ההמלצות נשארות בתוך ספר על המדף. לכן, נכון יותר, לדעתנו, ליצר את השינוי בשיתוף אמיתי עם אנשי החברה.

הגישה ה"לינית" לעיצוב ארגונים מתבססת על הערכים הבאים: קשר מתמיד וקרוב עם הצרכן והענות מהירה לצרכיו: הרחבת מגוון הקשרים בין הארגון לצרכנים, חשיפת גרמים ארגוניים רבים לצרכן ולשוק, דיאלוג יזום מתמיד עם הצרכנים, זריזות ביישום שינויים המתבקשים מצרכיהם המשתנים. הפעלת עיקרון המשיכה ("פול").

חברות רבות רוצות לשפר את הביצועים ומחפשות ייעוץ אסטרטגי, שיווקי או ארגוני וכאשר הן מקבלות את ההמלצות, מתחילה התנגדות ברחבי הארגון ובסוף ההמלצות נשארות בתוך ספר על המדף. אנחנו ממליצים להוביל את השיפור יחד עם העובדים, לגייס את הידע והמידע שלהם ובעיקר את הנכונות שלהם לשינוי ולשיפור התוצאות.

הרצאה שניתנה במסגרת סדנת מנכ"לים של "פורום בר-לב" באזור תעשייה בר-לב, בתאריך 1 בפברואר 2012. נציג 3 מדדי איכות: תלונות של לקוחות, איכות פעם ראשונה ושחרור סופי או YIELD. אנו מסבירים בקצרה על המדדים וכיצד למדוד אותם. 

את המצגת הבאה הכין לנו ידידי ועמיתי שאול פייגנבוים, בעבר מנהל האיכות בקונצרן אסם נסטלה. המצגת מציגה את הנושא החשוב של עלויות האיכות או עלויות אי האיכות בתעשיית המזון, אך היא העקרונות נכונים בכל תעשייה. המצגת מתחילה ברקע קצר על נושא האיכות.

מהעבודה עם שלושה צוותי שיפור באולם היצור עלתה תמונה שונה מזו שההנהלה ראתה והיה ברור שצוואר הבקבוק אינו מזוהה נכון ואינו נמצא בתחילת הקו. כדי להמחיש את התמונה שעלתה בפגישות של צוותי השיפור מדדנו את מעבר החלקים מתחנה לתחנה. ואכן נמצא כי צוואר הבקבוק נמצא בתחנה השישית, וכרבע מהחלקים 'תקועים' שם.

ההרצאה המצורפת ניתנה במסגרת הקורס בנושא אקלים ותרבות ארגוניים. הקורס מתקיים בשנה אחרונה בתואר הראשון. בשקף השלישי הסטודנטים הציגו אילו ערכים הם רואים כחלק מהתרבות העדיפה בארגון. באופן אישי אני מזדהה עם הערכים האלו.

שלושת המדדים הפשוטים ביותר למדידה ושיפור של האיכות בחברה הם איכות פעם ראשונה, שחרור סופי ותלונות לקוחות. כל אחד ממדדים אלו מאיר תחום אחר. המצגת המצורפת מראה בקצרה את מדדי השיפור המרכזיים וכיצד להשתמש בהם כדי לשפר את האיכות. בנוסף, אסביר בטקסט על השקפים המרכזיים במצגת.

פירושה של המילה היפנית "קאיזן" הוא "שיפור מתמיד". בארץ משתמשים במושג לצוות מעורב של עובדים שפועל במשך 7 ימים ברצף, לנתח ולשפר נושא מסוים. לסוג כזה של תהליך שיפור יש יתרונות וחולשות. ראשית - משיגים שיפור מאד מהיר ובדרך כלל, השיפור חד לא פחות מהשיפור שמשיגים בצוות שיפור שפועל במשך כמה שבועות או חודשים.

כולנו זקוקים לפרנסה אבל מחפשים גם משמעות ועניין בחיים ובעבודה. לא פעם נעזוב מקום עבודה כי לא נוח או לא נעים או אין לנו סיפוק. הערכה והוקרה חשובים לא פעם יותר מתגמול כספי מקומי. למרות האמירה: "עם הערכה לא הולכים למכולת", המילה הטובה והפרגון חשובים לנו יותר ונשארים בזיכרון הרבה אחרי שתגמול כספי נשכח.

כמעט תמיד בתחילת דרכו של כל צוות שיפור, מגיעים לרגע שהצוות אמור להתכנס, אך אחד החברים בו "חייב לעשות משהו דחוף" בדיוק באותו הזמן... זו בעיה ששורשה בתרבות הארגונית של החברה, ולעתים גם בהתנהגות המנכ"ל, המשליכות יחס לא מחייב אל השתתפות העובדים בצוותי השיפור. איך פותרים את הבעיה הזאת?

פעמים רבות במהלך חייו של העסק, עובדים מן השורה שלהם רעיונות לשיפור יגיעו עם רעיונות אלו לממונים עליהם. כדי לעודד הרגל זה, חשוב לתגמל את העובדים שעושים זאת. אבל איך לעשות זאת?

בחברה אחרת, רכשו את המכונות החדישות, הטובות והיקרות ביותר שניתן היה לרכוש. הקצב התאורטי של המכונות היה 120 שקיות בדקה, בפועל ארזו במהלך היום (בממוצע) 50% עד 60% מזה. בצוות השיפור שכינסנו, מצאנו כי הסיבה העיקרית לתפוקה הנמוכה היא הרבה עצירות קצרות יחסית מסיבות שונות שעיקרן קשורות לזרימת החומר במכונה.

בחברה בינונית בגודלה ירדו המכירות החל בשנת 2007 באופן רציף וחד. בסוף שנת 2009 הגיעו המכירות ל- 66% בהשוואה לשנת 2007. הבעלים הודיע שאם לא יהיה שינוי חד הוא סוגר את החברה ומשכיר את המבנה. יחד עם המנכ"ל כינסנו צוות חשיבה שכלל כשישה עובדים בכירים.

פעם אחת הוזמנו לחברה גדולה מאד והמנכ"ל רצה להתייעל במחסן המרכזי. לחברה יש מחסן מרכזי ומחסנים אזוריים דרכם היא מוכרת ונותנת שירות לצרכנים. הוזמנו לפגישה ובה התבקשנו להביא הצעה להתייעלות במחסן המרכזי וצמצום מספר העובדים. הצעתנו - לעבוד בשיטה הרגילה עם העובדים וצוותי שיפור - לא התקבלה כי היא "ארוכה ויקרה".

בחברה מסוימת, בינונית בגודלה היו מוציאים כ- 65% מההזמנות במועד. עמידה עקבית במועדי אספקה היא חולשה במפעלים רבים בתעשייה הישראלית וגוררת לחצים של הלקוחות. מי שיודע לספק בזמן משיג יתרון תחרותי. בחודש אפריל התחלנו לשבת אחת לשבוע, באופן מסודר עם צוות התפעול ולנתח מה היו הסיבות לאיחור בהזמנות שאיחרו הכי הרבה.

המפעל התחיל לקדם תכנון של השקעה במתקן קירור חדש שעלותו 150 אלף דולר. סכום גבוה לכל הדעות. באחד הימים נאמר לי כי בשל בעיה נוספת וצורך בדיון נוסף במקביל, יגיעו רק כמה עובדים לצוות ויעדרו ממנו הטכנולוג והמנהלים. התחושה הפנימית שלי ניבאה שיהיה צוות מרתק ואכן נכונו לי הפתעות.

בחברה גדולה אליה הוזמנו נראה היה שהכל עובד לפי הספר, התחומים השונים נמדדו, המפעל יצר והסחורה נמכרה. במהלך פרק האבחון שאנו מבצעים בראשיתו של כל פרויקט זיהינו שתי הזדמנויות לשיפור. ההזדמנות הראשונה הייתה במחסן של התוצרת הגמורה בו שכב מלאי איטי מאד גדול. מלאי זה היה נמכר מדי פעם "במבצעים" שהשיווק היה מארגן בהנחה של עשרות אחוזים.