בלוג מצוינות בעסקים

במשך שנים, מנהלי משאבי האנוש בארגון דאגו להוציא את העובדים לימי כיף, סדנאות, ימי גיבוש וכד' כדי להטמיע ערכים ותרבות ארגונית, לקרב בין העובדים ליצירת שיתופי פעולה ובכדי לתת תחושת רווחה ותחושה שמקום העבודה הוא בית. מה שלא נלקח בחשבון – הוא איך "הבית" נראה ואיזה מסר הוא מעביר לעובדים. האם את המסר התרבותי והערכי שהארגון רוצה להנחיל?

בחברות לא מעטות הגישה היא שכל סוג של ישיבה יומית, ובוודאי ישיבה המערבת עובדים או מנהלים מרצפת היצור, היא בזבוז זמן. בדרך כלל, בחברות כאלו, מנהל היצור או התפעול, יהיו פעילים מאד, יעברו בבוקר ברצפת היצור, יבדקו מה היה ביום הקודם, יתנו הוראות מידיות או יחזרו למשרד, יעדכנו את תכנית היצור ויפיצו אותה.

באחת החברות שניהלתי בעבר היה איש אחזקה מאד מוכשר בשם משה, שלא עבד. היו לנו הרבה מאד מכונות מורכבות וצוות אחזקה גדול. למרות שהיו הרבה מאד משימות לצוות האחזקה, משה מצא את הדרך להתחמק מעבודה. כשכבר היה נדמה שאין מנוס אלא להיפרד, פעל מנהל האחזקה בהפוך על הפוך.

לאחרונה נחשפתי למקרה בו מפעל התגייס לטובת אחד מעובדיו שחלה במחלה קשה ונזקק לתרופה שלא בסל הבריאות בעלות חודשית של אלפי ₪. המעסיק החליט להפעיל לשם כך קרן מפעלית לעזרת העובדים ובנוסף עודד את העובדים האחרים לתרומת כספים על ידי גבייה מתלוש השכר.

תחושת הלכידות וגיבוש הצוות הינם מרכיבים חיוניים בהנעת החברה לשיפור מתמיד. כאשר אנו נדרשים להוציא הזמנות במועד, או לספק יותר הזמנות ממה שהתרגלנו, או כל משימה לא שגרתית אחרת, אנחנו צריכים לגייס את העובדים והמנהלים למשימה. זו דוגמה למצבים בהם גיבוש ולכידות הצוות יהיו בעלי תרומה משמעותית להצלחה.

שוחחתי השבוע עם מורה שלי על משל המערה של אפלטון ושאלנו את עצמנו האם כיום אנחנו מכירים בכך שאולי המציאות שונה מכפי שאנו רואים אותה. או לפחות יש חלקים הנסתרים מעינינו. אפלטון שחי במאה הרביעית לפני הספירה כתב את המשל בעקבות הוצאתו להורג של ידידו ומורהו סוקרטס, ע"י המדינה.

בעבר הובלתי פרויקט שיפור בחברה גדולה ונתקלנו בדוגמה שממחישה את הבעייתיות בתגמול כספי על עמידה ביעדים. החברה מדדה ועקבה אחרי הרבה מאד נתונים ברצפת היצור ורצתה לשפר את היצור בעזרת תגמול כספי לעובדי היצור על עמידה ביעדים. בחברה היו שתי מחלקות יצור בטור.

‏ניהול על פי היעדים הוא ללא ספק הדרך הנבחרת והמומלצת לנהל עסקים או ארגונים אחרים. מניסיון אישי ומהסתכלות על חברות רבות, מצליחות יותר או פחות, אני יכול להמליץ באופן חד משמעי על שיטה זו. אלא שכל דבר צריך לעשות נכון. המונח ניהול על פי יעדים מכיל שני מרכיבים: ניהול ויעדים. תחילה נבחן כל אחד מהם בנפרד ונתחיל ביעדי הביצוע המדידים.

מבנה מטריציוני יהיה יעיל ומועיל כאשר הארגון מטפל בפרויקטים או משימות מתחלפות, או בארגונים גדולים הבנויים ממספר יחידות עסקיות עם הפרדה בין הניהול של היחידות העסקיות והניהול המקצועי. מבנה מטריציוני הנו מורכב יותר מהמבנה הפשוט, בו זרימת הדיווחים וההוראות היא רק אנכית, ולכן נדרשות הגדרות ברורות מאד הן של המבנה והן של נטילת האחריות, יעדים וסמכויות.

חברות עסקיות רבות המפעילות מערכי שירות ומכירות ללקוחותיהם נוהגות לתגמל את עובדיהן בתגמול משתנה, מתוך הנחה כי הבונוסים והתמריצים המקושרים למדדים וליעדים יסייעו להן להניע את העובדים לביצועים מצוינים, וכך לשפר את השורה התחתונה. גם עובדים ומנהלים שאינם בקו ראשון מול הלקוח זוכים בבונוסים בהיקפים ובתדירויות משתנות בהתבסס על הנחה זו.

סיעור מוחות הוא אחד הכלים הבסיסיים בפיתוח רעיונות, פתרון בעיות, חשיבה יצירתית, או כל עבודה קבוצתית אחרת. למשל, כאשר אנחנו מפתחים עצם דג במטרה להגיע לסיבת השורש של בעיה מסוימת, או בעת שאנחנו משרטטים את תרשים הזרימה של תהליך מסוים, סיעור מוחות יהיה כלי בסיסי בו נשתמש.

חוק הפיקוח על שירותים פיננסיים, שנחקק בשנת 2005, נחקק כחלק ממערכת החוקים הנדרשים לצורך הוצאה לפועל של מסקנות ועדת בכר, שאחד מתפקידיה היה הגברת התחרותיות בשוק ההון. במאמר זה אין לי כוונה להציג ניתוח לגבי יישום מסקנות ועדת בכר או לבחון באיזו מידה היטיבו תוצאות הועדה עם החוסכים, אלא לפרט לגבי אחד התיקונים לחוק – סעיף 20.

בחנות של חומרי הבניין שיש אצלנו בישוב, תמיד מחכים בתור כי יש קהל גדול של לקוחות קבועים. למרות שיש בסביבה מספר חנויות גדולות מאד בתחום. קהל הלקוחות בחנות הקטנה של חומרי הבניין, רוכש אמון לצוות המשפחתי, להמלצות שלהם ולאיכות המוצרים שהם מוכרים. לכן ישובו לשם בכל פעם.

במסגרת קורס מנחים לצוותי שיפור שהעברתי באחת החברות, למדנו על תרשים זרימה ובתור תרגול לקחנו את תהליך היצור והעיבוד של אחד המוצרים החשובים בחברה. בתהליך היו כשלושים תחנות עם כמה חזרות אחורה קדימה בין התחנות והרבה עבודה ידנית. המוצר היה מוצר מאד רווחי ובכל זאת נראה היה שניתן לקצר את התהליך ולהתייעל.

כאשר אנו מוכרים במותג פרטי אנו מוכרים מוצרים שיצרנו תחת שם המותג של חברה אחרת. למשל, רשתות המזון הגדולות מוכרות מוצרים המיוצרים עבורם תחת שם מותג שהם מפתחים. החברה שמוכרת את המוצר ללקוח הסופי - למשל רשת המזון - אחראית בפני הצרכנים על איכות המוצר ובטיחותו.

בדיחה עממית ישנה וחבוטה, מספרת על שני ניצים שהלכו אל הרב שיישב את הסכסוך ביניהם. הקשיב הרב לראשון ואמר לו: "אתה צודק". הקשיב לשני ואמר לו: "אתה צודק". התערבה אשתו של הרב ושאלה : "איך יתכן ששניהם צודקים?", ענה לה הרב: "גם את צודקת".

מאז המצאת האינטרנט בכלל והכנסתו לבתי הספר בפרט - אנו עדים לשינויים חברתיים ותרבותיים החלים במהירות שיא המשנים את התקשורת הבין אישית והחברתית. בבתי ספר, ההשפעה העיקרית של זה באה לידי ביטוי ב"תפקיד" המורה מול התלמיד ועוסקת גם בשאלה של סביבת הלמידה הפיסית – האם היא מתאימה לתהליכי הלימוד העכשוויים?

 לא פעם אני מגיע לחברות ומוצא שאין הגדרה ברורה של המבנה הארגוני. מי מנהל את מי, זרימת המידע בארגון וגבולות האחריות של כל בעל תפקיד. כאשר אני מגיע לחברה חדשה, בשלב הלמידה, אני נפגש עם עובדים ומנהלים ומבקש שיציירו לי את המבנה הארגוני. כמעט תמיד אני מקבל ווריאציות שונות שממחישות עד כמה לא ברור מי מנהל את מי ומי נוטל אחריות על מה.

בחברה מסוימת אותה אני מלווה בשנתיים האחרונות, התבקשתי בתחילת הדרך להגיע בנעלי עבודה לאתר היצור, מטעמי בטיחות. לפני כמה שבועות ניגש אלי משה, אחד העובדים שהוכשר כנאמן בטיחות בחברה והעיר לי כי הנעלים שאני נועל, אינן בטיחותיות דיין ולכן איני יכול להיכנס לאזור היצור.

בחברה מסוימת, בחדר האוכל של העובדים ראיתי תיבה להצעות ייעול עליה רשום כי מי שהצעתו תתקבל, יתוגמל. כאשר שוחחתי עם ברוך, המנכ"ל (שהוא גם הבעלים) ועם חיים, מנהל המפעל, שאלתי את חיים האם השיטה עובדת והוא מקבל הצעות עובדים. חיים השיב כי אינו יודע, הוא לא פותח את התיבה. ברוך שם אותה, שברוך יפתח...

שגרת עבודה, עם סיכומים, פעולות מתקנות, מעקב, סיכומים וחוזר חלילה, היא כלי חשוב לשמור על היעילות של הישיבות, ומאידך, שגרה, כמו כל שגרה מקבעת את החשיבה ומכניסה אותנו לתוך קופסה. כדי לשבור את השגרה ולצאת מההרגלים והקופסאות בהן אנו אוהבים להסתגר, אני נוהג מדי פעם לפעול אחרת.

אתם מתחילים להציג רעיון חדש בדיון, "המצאת המאה". אתם בטוחים שיש כאן פריצת דרך אמתית ומיד קופץ אחד המשתתפים ומסביר מדוע הרעיון שלכם לא טוב. "רגע", אתם אומרים, "תקשיב עד הסוף", ולעצמכם אתם אומרים "עוד פעם הנודניק הזה".

מכירים את המשפט הזה? באיזה צד אתם? בצד שארגן את הישיבה או בצד המתלונן? האם אתם זוכרים זמנים אחרים שלא היו ישיבות? היה יותר טוב? יותר יעיל? השאלות למעלה אינן רטוריות. אני מניח שיש תשובות רבות ושונות ובוודאי גם אין אמת "אובייקטיבית", אמת אחת ויחידה.

במבט ראשון, נראה שיוזמה אישית של מנהל, או מהנדס, או כל עובד אחר, לעבוד עם יעדים כמוה כ"שאלת קיטבק". או בניסוח אחר: " אם להנהלה לא אכפת, מדוע אני צריך ליזום תכנית כזו שתיצור מצב בו אני נמדד ונשפט?" אבל יד על הלב, האם אנחנו בתור אנשים, עובדים (או מנהלים), לא שופטים את סביבתנו, את העובדים שלנו, המנהלים שלנו או הקולגות שלנו?

לפני התפוצצות הבועה של חברות הטכנולוגיה שוחחתי עם מנהל של קרן השקעות גדולה. הוא הציג לי מצב שיזמים באים אליו עם מצגת ויש לו עשרים דקות להחליט אם להשקיע או לא. אחריו הם עוברים לקרנות אחרות, סמוכות. החשש להפסיד השקעה טובה היה מלחיץ אותו לקבל החלטה מהירה. הימים האלו חלפו ועברו וכיום שיקול הדעת איטי ויסודי יותר.

מנהל צעיר שחנכתי לא מזמן, אמר לי באחת הפגישות כי אינו יודע לצעוק על העובדים והוא חושב שזה יפריע לו בעבודה החדשה שהוא מחפש. ביקשתי אותו שיתאר לי מקרה בו הוא היה העובד שהמנהל צעק עליו. אחרי כן סיפרתי לו על הקפטן האנגלי שיורד מהאניה אחרי 30 שנות שירות על הים.

שירות הלקוחות יכול להיות הזדמנות נהדרת לחיזוק הנוכחות שלנו בשוק ולהגדיל את הרווח, אבל כמו כל דבר, אני ממליץ לנהל אותו ולנהל אותו נכון. ראשית נגדיר את המטרות שאנו מבקשים להשיג בשירות. לא בכל חברה או ארגון יהיו אותן המטרות, אך בדרך כלל נמצא חפיפה גדולה במטרות של חברות עסקיות.

‏כל מי שעוסק היום או עסק בעבר במכירה של מוצרים מכל סוג, מכיר את הרגע בו מתקבלת תלונה מלקוח. התגובה הראשונית (ברב המקרים) היא לגלגל את האשמה ללקוח. הבעיה קרתה אצלו או שכלל אין בעיה והוא רוצה "לעשות עלינו קופה". אלא, שעל פי רב, מקור התלונה בתקלה שקרתה אצלנו.