בלוג מצוינות בעסקים

פעם הוזמנתי לחברה קטנה עם מוצר מבריק אבל שאינה מצליחה להתרומם. מי שהזמין אותי היה הסמנכ"ל והוא הציג בפני מציאות בה העובדים מתחלפים כל הזמן. מרבית העובדים עוזבים בתוך חודש מיום בואם ולכן כמעט כל העובדים בחברה הם חדשים וללא ידע נצבר בתהליכי העבודה. הסמנכ"ל תיאר לי שהמנכ"ל כל הזמן צועק על העובדים והם עוזבים.

זו הייתה השנה המוצלחת ביותר של הבלוג מבחינת כמות הקוראים. ב-2016 ראיתי עלייה של קצת יותר מ-100% (!) במספר המבקרים לבלוג - וסה"כ בשנה זו היו כ-44,131 כניסות למאמרים בבלוג, כפי שניתן לראות בצילום המצורף. זאת בנוסף למעל ל-1,300 מנויים/ות ברשימת העדכונים של הבלוג, שמקבלים את המאמר החדש בכל שבוע לתיבת הדוא"ל שלהם.

לעתים קרובות אנחנו נוקטים פעולה מסוימת רק משום שאנחנו מניחים הנחה מסוימת, שאינה בהכרח מבוססת. התוצאה עלולה להיות פגיעה אישית או עסקית. לכן, כשיש אפשרות, רצוי להימנע מהנחת הנחות, וכאשר אין ברירה, יש למזער נזקים.

מכירים את הסיפור על האיש שבא ליצרנית מובילה של משחת שיניים והציע לה להגדיל את הפתח? כך צריכת המשחה גדלה והיזם המבריק זכה לתמלוגים נאים. הסיפור הזה מתואר תמיד בתור רעיון מדהים ומסופר עם שמץ של קנאה או חלום ש"גם לי יהיה רעיון כזה". בואו נסתכל על הסיפור הזה מכיוון אחר.

ההחלטה הזו חסכה לארגון שמנדל ניהל מיליוני דולרים והיא לא הייתה מקרית אלא פרי של שמירה על עקרונות החברה גם בעבור מה שנראה אז, הפסד של רווחים נאים שכולם מסביב סיפרו עליהם. זהו לקח מאד חשוב, אבל האם הוא אינו עלול להוביל לקיבעון מחשבתי והתעלמות מהזדמנויות שנקרות בפנינו?

לא מזמן הבן שלי לקח על עצמו לעשות סדר במטבח. הוא שפך שתי מגירות גדולות, זרק ערימה ענקית של דברים ישנים ללא שימוש, שפופרות של דבק שהתייבשו מזמן, גומיות קרועות, אריזות ריקות ועוד כהנה וכהנה. כאשר סידר חזרה את מה שנשאר, מצאנו שהיו בשתי המגירות 27 זוגות מספריים! איך זה שתמיד כשהיה צריך, לא מצאנו...

הבעיה הייתה שאנחנו התפרנסנו ממכירת מערכות ונותן השירות התפרנס מהשירות שנתן. עם הזמן מערכות מתיישנות, וליצרן יש מערכות חדשות ומשודרגות. כאן מתחיל ניגוד אינטרסים: לנותן השירות היה אינטרס להמשיך לתקן ולתחזק את המערכות הישנות. ככל שהמערכת התיישנה היא דרשה יותר טיפול והביאה יותר פרנסה.

לא פעם נדמה לנו שבמקום להסביר לאחרים מה עליהם לעשות, הכי קל וקצר יהיה לעשות בעצמנו. אלא שאז אנחנו מרגילים את הסביבה שנעשה את העבודה של האחרים, ניתן תשובות במקום לשאול שאלות ונכבה את השריפות שפורצות לנו בכל מקום.

כאשר אנחנו בוחרים מרצוננו לשמוע הרצאה, יש לנו נכונות מסוימת להקשיב, להתמקד בנאמר. לעומת זאת, כאשר יש לנו דיאלוג עם אדם אחר שמרצה לנו את עמדותיו או מנסה ללמד אותנו משהו "שאנחנו כבר יודעים", ההקשבה שלנו נעלמת. במקרים רבים נשמע אותו רק כדי לנסח תשובה מנצחת או שנחכה שיסיים כדי ללכת לדרכנו.

במציאות של כיבוי שריפות, עד כמה שהמנהל או המנהלת מנסים להימנע ממנה, יש חשיבות רבה לתקשורת ובעיקר לתקשורת המהירה, זו שבהרף עין יכולה להציל מצב כאוטי או לשנות אותו מהקצה אל הקצה. בהתחשב בעובדה שהאי-מייל הוא עדיין המלך של התקשורת הפנים ארגונית, הרי שהתקשורת בזמן חירום באי-מייל היא קריטית.

אני מעריך שכיום בכל מקום עבודה יש ממונה בטיחות במשרה מלאה או חלקית, שתולה מודעות על לוח מיוחד שספק אם מי מהעובדים קורא. בנוסף אני בטוח שממונה הבטיחות מסתובב באתר ומוציא דוחות ומכתבים לעובדים "סוררים". מהר מאד מתפתחת עוינות או לפחות ניכור בין ממונה הבטיחות ובין העובדים. ממונה הבטיחות נתפס כמטרד.

בחברות היצרניות שאתן אני עובד או עבדתי, כאשר אנחנו מתחילים לייעל את היצור ולהקטין פחתים של החומר, העובדים תמיד מעלים את הנושא של החלפות המוצר הרבות כנטולות הגיון ייצורי אשר מגדילות את חוסר היעילות. לפעמים מחליפים באמצע ייצור של סדרה ואחרי ריצה קצרה, חוזרים שוב לסדרה הקודמת.

 מתי לאחרונה יצא לך לנהל או להשתתף בדיון שנתקע? לעיתים חילוקי דעות פשוטים הופכים לאי הסכמה שהולכת ומעמיקה ותוקעת את הדיון או אפילו מתפתחת למאבק עם הרבה אגו וצעקות. לעיתים כאשר המנכ"ל מוביל דיון, אי ההסכמה תהיה שקטה, אולי רק תנועות גוף יסמנו שהנוכחים לא מסכימים עם הדברים.

"היוגי נודד בין פרספקטיבות. אין אמת אחת, מכל זווית ראיה הוא רואה אמת אחרת". כך לימד אותי שמעון בן אבי, מורה היוגה שלי. האם גם אנחנו, אנשים רגילים מן השורה, מסוגלים, כדרך חיים, להכיר בכך שיש יותר מאמת אחת, "האמת שלנו", ולהסתכל על המציאות באופן פתוח, לא שיפוטי?

כמנהל שלא פעם ניהל מו"מ עם ועדי עובדים, וגם בתפקידי היום - כאשר אני עובד עם חברות רבות שמנהלות מו"מ עם ועדי עובדים, אני יודע שוועד העובדים לא תורם כלום לתנאי העובדים בחברה פרטית. בה בעת, אין לי ספק, שללא ההגנה המקצועית, תנאי העובדים היו בכי רע.

אנחנו נמצאים שלושה חודשים לפני תחילת השנה הבאה, וזה הזמן להכין את התכנית לשנה הבאה. תכנית עבודה אמורה לשרת את המטרות של החברה. מטרות אינן משהו שממציאים מחדש כל שנה, אולם יש לעקוב אחריהן, לחדד אותן ולעתים לחדש אותן לאורך הדרך.

באחת החברות שניהלתי בעבר, גייסנו את אבי כמהנדס החברה. אבי חשש מאד שייקחו לו את התפקיד וכדי להבטיח שדבר כזה לא יקרה, הוא נהג לשמור לעצמו את כל הידע החדש שהחברה צברה. כאשר שאלתי אותו לפשר הדבר הוא אמר לי שהוא יודע כי בולשים אחריו ומנסים להתחקות על מעשיו. מובן שאבי לא האריך ימים בחברה.

בעבר, כאשר ניהלתי אתר יצור גדול, היו הרבה תקלות בקווי היצור והיו לכך, כמובן, השלכות לא טובות על יכולת היצור שלנו ועל העלויות. אינטואיטיבית, התחלנו למדוד את זמן העצירות של קווי היצור בשל תקלה, כאחוז מהזמן שנדרש ליצר.

כאשר אנחנו נמצאים במקום מסוים לאורך שנים יש חשש שנתקע בדעה מסוימת ולא נהיה פתוחים לשינויים. זו אחת הסיבות שאני פוגש מגוון רחב של עובדים ומנהלים ומקבל תמונה רחבה ששוברת את הסטיגמות הקיימות שהייתי מקבל לו הייתי פוגש רק קומץ מנהלים או רק את המנכ"ל/ית. אני מקפיד להיפגש עם מנהלים ועובדים בחתכים שונים של החברה.

ביום שישי חגגנו לנבו, בננו, בר מצוה. נבו נשא דרשה על פרשת 'ראה' וכיצד הוא מבין אותה. בסיום, הרב אלישע, רבה של קהילת 'ואהבת' בזיכרון יעקב, שם לב שנבו דיבר על אנשים טובים ואנשים שעושים מעשים רעים. לא על אנשים רעים. זה הזכיר לי שאין עובדים רעים אלא עובדים חלשים, עובדים שלא רתומים למטרות החברה.

נטשה נכנסה למשרדה של דינה, מנהלת המחלקה שלה, וביקשה העלאה בשכר. דינה הסתכלה עליה די נדהמת והשיבה כי מאחר ויש לה הרבה היעדרויות מהעבודה והערות על בעיות משמעת, אין מקום לדבר על תוספת שכר. נטשה ניצלה את מדיניות הדלת הפתוחה של רן המנכ"ל ונכנסה אליו עם דמעות בעיניים. עם סיום השיחה, רן מיהר להוציא אימייל בתפוצה רחבה.

פנגו הפכה לספק הבלעדי ברשויות רבות, ובנוסף, התפעול היה נוח מאד. למרות הבלעדיות שהייתה להם בערים רבות, השירות השתפר כל הזמן. נשארתי מנוי גם בסלופארק, אבל הפסקתי להשתמש בשירות שלהם. עם הזמן והחלפת המכוניות השארתי רק את פנגו. סלופארק, שהייתה חלוצת החניה בטפלון, נדחקה הצידה.

הניהול הפיננסי המודרני מוטמע בפעילות הארגון בדרך של "כלים שלובים" - כמעט לכל פעולה שנעשית באגפי הארגון או במחלקות השונות יש משמעות פיננסית, גדולה או קטנה, מידית או עתידית, ולכן חשובה מעורבות של הדרג הפיננסי בדיווח, בייעוץ או בביצוע בפועל של פעולות רבות בחברה. מנהל פיננסי הינו יד ימינו של המנכ"ל.

אני הייתי שם. לפני יותר מחמש עשרה שנים, כאשר ניהלתי אתר יצור גדול בבעלות נסטלה אסם נמצאה סלמונלה בבדיקה שגרתית של מוצרים לפני שחרור. מאותו רגע ועד שמתגלה המקור הכל נבדק וכל המומחים מעורבים בפעולה. השקענו מאמץ עצום בחקירת המקור ובניקיון קווי היצור. בסופו של דבר מצאנו כי הזיהום הגיע עם השומשום.

נתן ניהל אגף גדול ביצור וקודם לנהל את התפעול. מהר מאד הוא גילה שבאגף אחר, אותו מנהל רן, יש בעיות ונדרש להשיג שם שיפור מידי. במקום לשבת עם רן הוא ירד דרג אחד למטה והתחיל לחנוך את המהנדסים באגף להוביל אותם לשפר את התוצאות. בתוך ארבעה חודשים רן מצא עבודה בחברה אחרת עם קידום והודיע על עזיבתו המתוכננת כעבור חודש.

באתר יצור גדול שניהלתי בעבר, נהגנו לומר כי "כל עובד הוא מנהל בביתו". הרי כל אחד מאתנו מנהל "עסק" בביתו. יש לנו הכנסות, יש לנו הוצאות ויש לנו תפוקות ואתגרים. כאשר עובד מגיע למפעל ולפתע, מאדם משמעותי, הוא הופך לאדם לא משמעותי, לבורג במכונה, הוא מאבד עניין בעבודה.

היכולת להתמודד עם שינויים הינה יכולת נרכשת ובעזרת מספר תרגילים פשוטים (כולם או חלקם) ניתן להתגבר על ההתנגדות לשינוי ולהגביר את היכולת לקבל שינויים בקלות. על מנת לעמוד באתגר נידרש לבצע באופן קבוע תרגילים אישיים על בסיס קבוע. אני מבצע את התרגיל הבסיסי בין 6 ל-7 פעמים בשבוע, כמעט כל יום במשך עשרות שנים מאז שלמדתי על הנושא.

בחברה מסוימת סמנכ"ל השיווק והמכירות הודיע בשנה הראשונה לכניסתו לתפקיד, כי אינו מחויב ליעדים מאחר והם נקבעו בלעדיו. המנכ"ל העדיף לא להתעמת אתו וסמנכ"ל השיווק הבין את יחסי הכוחות ומאז במשך שנים לא ראה את עצמו מחויב לתכנית המכירות שנקבעה. האם סמנכ"ל שמזלזל ביעדים שלו יכול לדרוש עמידה ביעדים של מנהלי הפעילויות מתחתיו?

בדומה לכל פרויקט גדול של הטמעת מערכת מורכבת בארגון, גם פרויקט של יישום מערכתERP  מורכב התחלה וסוף מוגדרים. ניתן לנהל את הפרויקט בקלות בהתאם לתוכנית ולתקציב ואפשר גם לא. בשונה במקצת מרב הפרויקטים, פרויקט הטמעה של מערכת ERP הוא לעולם חוצה ארגון והצלחתו או כשלונו משפיעים בהכרח על ביצועי הפירמה, לכן עדיף להצליח בו מאשר להיכשל.

יורם ביקש את תובל לטפל בתאום בין העובדים. אבל מבדיקה ראשונית שתובל ערך עם העובדים נראה שלחברה יש שני מנופי רווח משמעותיים: עמידה במועדי אספקה והמעורבות של יורם בכל בורג שזז בחברה, עד כדי סירוס של כל הדרגים מתחתיו. חוסר התאום בין בעלי התפקידים בחברה היה אחד הסימפטומים לכך שחששו לעשות צעד בלי המנכ"ל.