האם העובדים באמת יודעים מהי מטרת החברה?

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא חזון, מטרה ויעדים.

במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: כיצד להתמודד עם עובד מוכשר אך בעייתי בארגון?

כרגיל, לקראת הסוף רשמתי המלצה לפעולה.

כשניסחנו חזון ומטרה

בעבר כשניהלתי את המפעל הגדול של נסטלה אסם ביקנעם ניסחנו את החזון והמטרה של המפעל.

את החשיבה והניסוח עשינו בפורום רחב מאד של כל המנהלים. עבדנו בקבוצות קטנות וכולם היו ממש שותפים בחשיבה.

כשהשלמנו את החזון והמטרה, הטמענו אותם. ישבנו עם כל העובדים, בקבוצות קטנות ושוחחנו על המשמעות ועל החשיבות.

אני חשבתי שהמטרה והחזון מובנים ומוסכמים על כולם.

תלינו את החזון והמטרה בכל מקום וגם בחדרי ההפסקה של העובדים.

הנהגים של משאיות ההובלה שהיו יוצאי ברית המועצות לשעבר, ראו את החזון ופרצו בצחוק גדול. הם אמרו שזה כמו הסיסמאות שם בברית המועצות. סיסמאות ריקות מתוכן. הם כמובן שיתפו את כולם במה שהם חשבו עלינו.

עכשיו כבר לא הייתי בטוח שאכן כל העובדים מאמינים בחזון שלנו. אולי הם רק שיתפו פעולה למראית עין. כי אנחנו המנהלים.

האם המטרה רשומה רק כסיסמה שיווקית?

המטרה אינה מה שכתוב באתר החברה, במצגת או על הקיר בחדר הישיבות.

השאלה החשובה היא איזה מטרה עומדת לנגד עיני העובדים והמנהלים כאשר הם מקבלים החלטות במהלך יום העבודה.

האם הם חושבים על הערך ללקוח ועל הצלחת החברה, או על העמידה ביעד המקומי שלהם?

לעיתים קרובות, כל מחלקה פועלת היטב לפי המדדים שנקבעו לה, אך החברה כולה אינה מתקדמת. הייצור מגדיל תפוקה, הרכש מוזיל מחירים, המכירות מכניסות הזמנות והשירות מקצר את משך השיחות. כולם מצליחים לכאורה, ובכל זאת זמני האספקה מתארכים, המלאי גדל, הלקוחות אינם מרוצים והרווח אינו משתפר.

מטרות מקומיות מחליפות את מטרת החברה

מטרות מקומיות נחוצות. אי אפשר לנהל ארגון בלי להגדיר יעדים למחלקות ולמנהלים. הבעיה מתחילה כאשר היעד המקומי הופך למטרה בפני עצמה.

מנהל הייצור נמדד לפי כמות היחידות שיוצרו ולכן הוא מעדיף לייצר סדרות גדולות. כך הוא מצמצם החלפות מוצר ומציג יעילות גבוהה. אלא שהמכירות זקוקות למוצרים אחרים, והמלאי מתמלא במוצרים שאינם נדרשים כרגע.

הרכש נמדד לפי החיסכון במחיר ולכן מזמין כמות גדולה מספק זול.

הוא עמד ביעד שלו, אך החברה נאלצת לממן מלאי גדול, להקצות לו מקום ולפעמים גם למחוק אותו.

מחלקת המכירות מקבלת תגמול על מחזור המכירות ולכן מכניסה הזמנות ברווחיות נמוכה, מבטיחה מועדי אספקה לא מציאותיים או נותנת הנחות גדולות. אנשי המכירות מצליחים, אך החברה אינה בהכרח מרוויחה.

אלה אינם עובדים או מנהלים גרועים. ברוב המקרים הם פשוט פועלים בהתאם למטרה שהארגון הגדיר להם.

אופטימיזציה מקומית אינה משפרת את המערכת

כאשר כל יחידה משפרת את התוצאה שלה בלי לבחון את ההשפעה על שאר התהליך, נוצרת אופטימיזציה מקומית.

המחלקה נראית יעילה יותר, אך הבעיה עוברת למחלקה הבאה. הייצור חוסך זמן, אבל המחסן מתמלא. הרכש מוזיל את מחיר הקנייה, אבל התזרים נפגע. השירות מקצר את השיחה, אבל הלקוח מתקשר שוב מפני שלא קיבל פתרון מלא.

בכתבה שפורסמה בגלובס על הקושי של מנהלים להקדיש זמן לצמיחה, עלה כי חלק משמעותי מתשומת הלב הניהולית מופנה לשוטף, בעוד שרק מעטים מצליחים לעסוק בתהליכי צמיחה. בכתבה הודגשה גם החשיבות של שיפור הממשקים והתהליכים הפנים־ארגוניים. כלומר, לא מספיק שכל יחידה תעבוד היטב בפני עצמה. נדרש חיבור בין היחידות סביב מטרה משותפת. לכתבה בגלובס: "סקר: 46% רוצים לעסוק בתהליכי צמיחה, אבל רק 20% מצליחים".

כיצד מחברים את העובדים למטרת החברה?

לא מספיק לפרסם חזון. צריך לתרגם את מטרת החברה להחלטות יומיומיות.

בכל דיון על יעד או מדד כדאי לשאול שלוש שאלות:

כיצד היעד תורם לערך שמקבל הלקוח?
כיצד הוא משפיע על השגת המטרה של החברה?
האם השיפור המקומי עלול ליצור נזק במקום אחר?

חשוב גם להגדיר מדדים משותפים לכמה מחלקות. למשל: זמן האספקה הכולל את שיעור האספקות במועד, רמת המלאי, שביעות רצון הלקוחות והרווחיות. כאשר מנהלים שונים אחראים יחד על אותה תוצאה, הם נדרשים לשתף פעולה ולא רק להגן על היעד המקומי שלהם.

סיכום והמלצה

העובדים לומדים מהי מטרת החברה לא מהסיסמה באתר, אלא מהמדדים ומהשאלות שהמנהלים שואלים אותם.

כאשר כל מחלקה נמדדת רק לפי התוצאה המקומית שלה, היא תפעל להשגת המטרה המקומית, גם אם הדבר פוגע בחברה כולה.

אני ממליץ לבחון את היעדים והמדדים הקיימים ולשאול האם הם מחברים את העובדים לערך ללקוח, לרווחיות ולזרם הערך השלם. הגדירו מעט מטרות משותפות, עקבו אחר התהליך מתחילתו ועד סופו, ואל תסתפקו בשיפור של נקודה אחת.

המטרה אינה שכל מחלקה תנצח. המטרה היא שהחברה תצליח.