כיצד לטפח את אומנות ההקשבה?

המאמר נעזר בספר "ממנהל טוב למנהל מצוין" (הוצאת מטר).

בסוף המאמר תמצאו קישורים למאמרים נוספים בהם נעזרתי בספר זה וקישורים למאמרים נוספים בנושא הקשבה.

אני מרבה לכתוב על ההקשבה לעובדים ככלי משמעותי לרתימת העובדים למטרות החברה.

להקשבה שאני כותב עליה יש שתי משמעויות: הראשונה, פשוט להקשיב לעובד והשנייה להתייחס אליו ולמה שהוא אומר.

שתי המשמעויות משלימות אחת את השנייה ובעצם מתאימות לכל מערכת יחסים. אני אתמקד כאן במערכת היחסים בין העובדים והמנהלים בחברה.

מדוע להקשיב לעובדים?

כפי שכתבתי למעלה, ההקשבה וההתייחסות לעובדים היא תנאי בסיסי לרתימה שלהם למטרות החברה.

אבל האם באמת חשוב לרתום את העובדים למטרות החברה?

האם באמת חשוב לנו להקשיב לעובדים?

מה אנחנו כבר יכולים ללמוד מהם?

לחלקכם אלו הן שאלות רטוריות כי החשיבות ברורה ומובנת מאליה.

לחלק אחר מבינכם – זה הפוך: זו שאלה רטורית כי התשובה המובנה מאליה היא שלעובדים אין מה לתרום מעבר להיותם עובדי כפיים או מפעילי מכונות.

סביר להניח שהיכן שלא תהיו, הגישה השניה תראה לכם מוזרה.

מניסיוני, אני מאמין ויודע שהעובדים הם היתרון היחסי של כל חברה (אתם מוזמנים ללחוץ על הקישור).

המאמר הזה מיועד למי שרואה חשיבות גדולה בחיבור העובדים למטרות החברה.

אחד הטיעונים שאני מרבה לשמוע הוא שהעובדים אינם דוברי עברית.

מי שחשוב לו לשתף את העובדים ולשמוע מה הם חשובים בנושאים שונים – ילמד אותם עברית. ידיעת העברית חשובה גם לצורך הכרת הכללים, הנהלים השונים והוראות העבודה.

האם רק הכסף חשוב לעובדים?

טיעון שכיח נוסף הוא שרק הכסף חשוב לעובדים. אם זה המצב אצלכם, אז מצבכם לא טוב. סימן שהעובדים התייאשו מכם לגמרי. האחריות לכך היא רק עליכם, המנהלים ולא של העובדים.

בחודש מאי האחרון פרסמתי מאמר בו הצגתי את הסקר השנתי של BDI ודה מרקר עם דירוג הפרמטרים שחשובים לעובדים.

ראו להלן:

הקשבה לעובדים והתייחסות למה שהם חושבים ואומרים נכנסות ישירות למה שמוגדר "יחסי עבודה" ול"שביעות רצון מהמנהל הישיר" שני הפרמטרים החשובים ביותר לעובדים.

כאשר אנחנו מקשיבים לעובדים אנחנו מקבלים הרבה מאד מידע שאינו ידוע לנו. מידע שנמצע ברביע של תחום העיוורן בחלון ג'והארי. בנוסף, אנחנו מעצימים את העובדים ורותמים אותם למטרות החברה.

הרמות השונות של ההקשבה

יש ארבע רמות של הקשבה לעובדים. גם הפחותה שבהן דורשת מאמץ וכוונה והיא בעלת חשיבות רבה לעובדים.

התייחסות למה שהעובדים אומרים.
הקשבה למה שהם אומרים.
הקשבה פעילה.
הקשבה ממוקדת.

נסביר.

התייחסות

כאשר מנהלים או עובדים מציעים משהו, אנחנו בוחנים את ההצעה לעומק, מגיבים בטווח זמן קצר ומיישמים את ההצעות שמתאימות.

התנהגות כזו דורשת התארגנות, התמדה וגם ויתור על אגו. כי אם יש לי מה ללמוד מאחרים, ובפרט מהעובדים שלי – אז אולי אני לא יודע הכל?

ההתייחסות חשובה מאד אבל היא לא מחייבת שיחה פעילה עם העובד או המנהל המציע. או צוות השיפור שהציע. זה יכול להיות רק בכתב. ההתייחסות אינה בהכרח הקשבה.

הקשבה

פירושה לעצור ליד עובד שמבקש לומר לנו דבר מה, או לזמן עובדים לשיחה ביוזמתנו. להרים אליהם את העיניים ולהקשיב.

הקשבה פעילה

לא פעם ההקשבה שלנו, במיוחד כשהדובר פנה אלינו – איננה ממש הקשבה. אנחנו עשויים להיות טרודים בנושאים אחרים ולא ממש מקשיבים לבן שיחנו. למרות שאנחנו עושים את ההצגה הנדרשת כאילו אנחנו אתו.

הקשבה פעילה כוללת התייחסות לדברים הנאמרים. שאילת שאלות וניסיון להבין לעומק את מה שנאמר.

אומנות ההקשבה הממוקדת

ברמה הזו, הגבוהה ביותר, אנחנו ממוקדים בדובר ולא בכל מה שקורה מסביב. לא מנהלים את הדיאלוג תוך כדי שאנחנו עושים עוד עשר פעולות אחרות.

בספר ממנהל טוב למנהל מצוין (What Got You Here Won't get You There) כותבים מרשל גודלסמית (Marshall Goldsmith) יחד עם מרק רייטר (Mark Reiter):

"לא מספיק לפתוח את האוזניים. אנחנו צריכים להראות שאנחנו מעורבים לחלוטין.
ביל קלינטון היה המומחה מספר אחת. [...] לא משנה אם היית ראש מדינה או נער מעלית במלון, כשדיברת עם ביל קלינטון הוא התנהג כאילו אתה האדם היחיד בחדר. כל הווייתו, מעיניו ועד שפת הגוף שלו, שידרו שהוא ממוקד במה שאתה אומר. הוא העביר את המסר שאתה חשוב, לא כמה הוא חשוב.
[...] אם אף פעם לא עשיתם זאת, דעו כי הקשבה בכבוד תגרום לכם להזיע" (שם עמ' 135).

השלבים של ההקשבה הממוקדת

"ביסודו של דבר, יש שלושה דברים שכל המאזינים הטובים עושים: הם חושבים לפני שהם מדברים, הם מקשיבים בכבוד והם תמיד אומדים את תגובתם בשאלה, "האם זה שווה את זה?" (שם עמ' 133).

לחשוב לפני שאתם מדברים. "הבחירה הפעילה הראשונה שעליכם לעשות כשאתם מקשיבים היא לחשוב לפני שאתם מדברים. אינכם יכולים להקשיב כשאתם מדברים. לכן שתיקה היא בחירה פעילה (וכפי שכולנו יודעים, קשה יותר לעשות זאת מלהרים משקולת של 250 ק"ג)" (שם עמ' 133).
כשהם מתארים את ההקשבה לדובר, אין כוונה להקשיב תוך תכנון התשובה. תשובה שמטרתה לחזק את הטיעון שלי ולא להתייחס למה שנאמר. לטיעון של הצד השני.
"לרבים מאיתנו הבעיה עם הקשבה היא שלמרות שלכאורה זה מה שאנחנו עושים, אנחנו בעצם עסוקים בתכנון הדברים שאנחנו עומדים להגיד אחרי כן.
אלה שני דברים שליליים הנעשים בו זמנית: לא רק שאתם לא שומעים את האדם השני, אתם מארגנים תגובה שעשויה להרגיז אותו" (שם עמ' 135).
במידה מסוימת, אפשר לומר שזהו כמעט אינסטינקט שלנו, לתכנן את התגובה שלנו תוך כדי ההקשבה לדובר. לכל דובר. לא רק כשיש לנו ויכוח.
החלק הזה, של הקשבה לדברים הנאמרים, בלי לתכנן את תשובתנו תוך כדי ההקשבה – דורש הרבה אימון ותרגול. הוא אינו מגיע באופן טבעי.
היבט נוסף הוא הסלקטיביות. פעמים רבות אנחנו קולטים רק חלק מהמידע. הפרדיגמות שלנו מגינות עלינו מעודף המידע. הן מידע חזותי (ראיה) והן המידע שנקלט תוך כדי הקשבה. אם אנחנו לא ממוקדים רק בדברים שנאמרים – בלי לחשוב במקביל על תגובה – נפסיד יותר מידע.
ויש פן נוסף – הקשבה ממוקדת בדברים שאומר לנו הצד השני – תיצור אצלו הערכה אלינו, או שתחזק הערכה קיימת.
הדברים חשובים עוד יותר כשיש לנו אי הסכמה עם הצד השני. אם נחזק את ההערכה שלו אלינו, יגבר הסיכוי שלנו לשכנע את הצד השני. או שאנחנו נגלה שטעינו ונקבל את טיעוניו.
כך או כך, כאשר המטרה אינה ויכוח לשם הוויכוח, כדאי לנו לחשוב על הדברים הנאמרים שעה שהם נאמרים ולא לחשוב על תשובה.
כפי שציינתי למעלה, זה לא פשוט ולא קל.
להקשיב בכבוד. "כדי ללמוד מאנשים עליכם להקשיב להם בכבוד. שוב זה לא קל לביצוע כמו שאתם אולי חושבים. גם זה דורש הפעלת שרירים לא מוכרים.
האם קרה לכם אי פעם שקראתם ספר, צפיתם בטלוויזיה, או הזזתם נירות מצד לצד, בעוד בן או בת זוגכם מדבר אליכם. לפתע אתם שומעים, "אתה לא מקשיב לי."
אתם מרימים מבט ואומרים, "בטח שאני מקשיב." ומספקים בשלווה ציטוט מילולי של כל מה שנאמר לכם כדי להוכיח שהקשבתם וששותפכם לחיים... טועה.
[...] הדבר שעובר בראשו של שותפכם לחיים הוא, "נו ואני חשבתי שאתה לא מקשיב. אבל עכשיו אני מבין משהו הרבה יותר עמוק. אתה אידיוט מושלם" (שם עמ' 134,135).
הדברים נכונים שבעתיים ביחסים בין מנהל ועובד.
תגובה צפויה מהעלבון שיבוא מהקשבה לא מכבדת – היא שהעובד ישתוק. לא יציע הצעות, לא יתריע אם יגלה בעיה. בקצרה, לא יהיה מחובר למטרות החברה.
חיבור העובדים לחברה הוא מהלך ארוך הבנוי מצעדים רבים. ניתוק העובד כתוצאה מעלבון, הוא מהלך קצר ומהיר.
הקשבה מכבדת, כמוה כחשיבה על מה שנאמר במהלך ההקשבה – אינה פשוטה. פעמים רבות היא גם לא "טבעית". כלומר אינה באה כמובן מאליו. בפרט כשאנחנו עסוקים באתגרים אחרים. בבעיות שעלינו לפתור, או בלחץ שמופעל עלינו על ידי המנהל שלנו. למרות זאת המאמץ הכרחי ומתגמל.
ואם לא הקשבנו בכבוד, האם ניתן לתקן את הטעות?
בוודאי, הכי נכון יהיה להתנצל. פרופ' דן אריאלי (Dan Ariely) כותב בספרו "לא רציונלי ולא במקרה" על כוחה של ההתנצלות. הצגתי זאת במאמר שפרסמתי כאן לפני שנה.
האם זה שווה את זה? "השאלה, "האם זה שווה את זה?" מאלצת אתכם לשקול מה ירגיש האדם השני אחרי שישמע את תגובתכם. היא מאלצת אתכם לחשוב לפחות שני מהלכים קדימה. לא רבים האנשים הנוהגים כך. אתם מדברים. הם מדברים וכך הלאה, כמו משחק שחמט למתחילים שבו אף שחקן לא חושב מעבר למהלך שלפניו" (שם עמ' 135).
כמו בשני הסעיפים הקודמים, זה לא קל, ובטח "לא טבעי". לא משהו שיבוא לנו בקלות. אם נדע להתגבר על הרצון, או היצר שלנו לענות מיד, להוכיח שאנחנו הכי טובים, הכי צודקים או הכי חכמים – נשיג תמורה רבה יותר.
המטרה אינה להוכיח שאנחנו יותר טובים, אלא להשיג הסכמה עם האדם השני.

סיכום והמלצה

ההקשבה חשובה בכל דיאלוג עם כל אדם. המאמר מתמקד בהקשבה במקום העבודה.

להקשבה יכולות להיות מספר מטרות:

לתת לאדם השני את התחושה שהוא חשוב לנו ובכך להעצים אותו ולחבר אותו לחברה.
להבין את הטיעונים של האדם השני, לחשוב עליהם ולבחון האם או כיצד הם משרתים אותנו.
להבין את הטיעונים שלו, מתוך כבוד והערכה. לקבל בתמורה הערכה שלו אלינו. כך לקרב אותו, להשפיע עליו ולחזק את הנכונות שלו להגיע אתנו להסכמה. להסכמה משותפת ולא מתוך כניעה לכוח שלנו.
גם במקרים בהם אנחנו מפעילים סמכות, חשוב לנו שהאדם השני, יבין את הסיבה ויקבל אותה. יקבל את הסמכות, גם כאשר הוא לא משוכנע שאנחנו צודקים.

להקשבה יש כמה רמות וכולן אינן באות לנו בקלות. הרמות הן:

התייחסות בפועל לרעיונות או הצעות.
הקשבה. גם אם ההקשבה היא חלקית במקביל לעוד דברים בהם אנחנו טרודים.
הקשבה פעילה. הקשבה הכוללת התייחסות למה שנאמר. למשל, בדרך של שאילת שאלות והבנה לעומק של הרעיונות שהאדם השני מעלה.
הקשבה ממוקדת. ברמה הזו אנחנו מתמקדים באדם השני כאילו רק הוא בחדר. אנחנו מקשיבים לו מתוך כוונה להבין את מה שהוא אומר ולא חושבים תוך כדי על התשובה שלנו. אנחנו מכבדים את האדם השני ומראים זאת בדרך בה אנחנו ממוקדים רק בו ולא בעוד דברים. לפני שאנחנו משיבים, אנחנו חושבים "מה יצא לי מזה". כלומר מה תהיה התוצאה של מה שנאמר והאם התוצאה הזו טובה למטרות שלנו.

כל הרמות של ההקשבה דורשות אימון ותרגול. בפרט ההקשבה הממוקדת. הן לא באות לנו באופן "טבעי". הן דורשות ויתור על הרצון "לנצח" בוויכוח כדי להשיג את המטרה החשובה באמת. מטרה שהיא מעבר לאגו.

לא מזמן נסעתי לפגישה רגישה. המשא ומתן יכול היה בקלות לגלוש לעימות לא נעים. עימות כזה לא היה מביא לי שום ברכה.
במקום זאת בניתי טקטיקה המבוססת על ההקשבה הממוקדת ועל גישה חיובית.
התוצאה הייתה הכי טובה שיכולתי לצפות. קיבלתי את כל מה שביקשתי להשיג.