האם אתם בטוחים שאתם יודעים מי הלקוח שלכם ומה הוא רוצה או צריך?

במאמר הזה אני נעזר בספר "פיטר דרוקר הכל על ניהול" (בהוצאת מטר).

כשניהלתי מפעל גדול בנסטלה אסם המדיניות הייתה לתת שי לצרכנים ששלחו תלונה. כך נוהגות כל חברות המזון והטואלטיקה הגדולות גם כיום. המטרה במתן השי היא לעודד צרכנים שיש להם בעיה לשלוח תלונה.

מדוע?

יש לכך שתי סיבות:

צרכן כועס עלול להפסיק לרכוש את מוצרינו ולקנות מהמתחרים. אם אנחנו מקבלים את תלונתו ומתייחסים אליה הוא יחזור להיות לקוח נאמן
אנחנו יודעים איך המוצר יצא משערי המחסן או המפעל, אך איננו יודעים איך הוא הגיע אל הצרכנים. אולי קרה לו משהו בדרך? אולי מערכת האיכות שלנו פספסה משהו והמוצר יצא לא תקין. אין לנו דרך לדעת זאת אלא דרך הקשר עם הצרכנים. תלונות צרכנים הן אחת הדרכים החשובות ליצירת קשר בין היצרן או היבואן והצרכנים. היא נותנת לנו מידע גם על המוצרים שלנו וגם על הלקוחות שלנו. מה חשוב להם ומה מפריע להם.

במי תלויה החלטת הקנייה?

בדוגמה שהבאתי למעלה הצרכן או המשתמש הוא זה שמקבל את החלטת הקניה. הוא זה שמחליט, מושיט את היד ולוקח את המוצר מהמדף. כמעט תמיד יהיו שם גם מוצרים מתחרים.

כדי שהצרכן יקבל החלטה לרכוש את המוצר שלנו הוא צריך לאהוב את המוצר, את השירות ואותנו כיצרנים.

אך בכך אין די, מאחר ואין לנו קשר עם הצרכנים פרט לפרסום באחת המדיות וטיפול בתלונות – אנחנו זקוקים לגורם מתווך. הגורם המתווך הן הרשתות הקמעונאיות או החנויות העצמאיות. ראשית ההסכמה שלהן לשים את המוצרים שלנו על המדפים. אחרי כן, המיקום על המדפים, האם המדף יהיה בגובה העיניים של הצרכנים או מחוץ לטווח. מה יהיה גודל השטח שנקבל ועוד.

כלומר, החלטת הקניה תלויה הן בלקוח והן בצרכנים.

הלקוח במקרה הזה הן החנויות שרוכשות מאיתנו את המוצרים, מסדרות אותם על המדפים ויוזמות או משתתפות במבצעי מכירה.

הצרכן הוא זה שמקבל את החלטת הקניה בחנות. אנחנו רוצים שהמוצר יענה על צרכיו. שיתאים לו.

מיד, בהמשך, אבחן כיצד להשיג זאת.

דוגמאות נוספות למכירה לצרכנים דרך גורם מתווך

נבחן עוד שתי דוגמאות מתוך המגוון הרחב מאד של שרשרת מקבלי החלטות:

יצרן של עדשות למשקפיים (למשל שמיר תעשיות אופטיקה), צריך ליצר עדשות שיתאימו למשתמשים, הצרכנים, שהם יבחרו את העדשות שלו.
אבל, שמיר תעשיות אופטיקה לא מוכרת ישירות למשתמשים אלא דרך אופטיקאים. המשתמש מגיע לחנות האופטיקה ואם האופטיקאי ימליץ לו על עדשות של יצרן אחר, הסיכוי שהוא יעמוד על רצונו לקבל עדשות שמיר הוא נמוך.
הוא הדין עם חברות שמייצרות מטבחים פרטיים (למשל, נובו מטבחים). עיקר המכירות מתבצעות לדירות חדשות. החברה שמייצרת את המטבחים, צריכה שהקבלן הבונה יכניס אותה כאחת הברירות בפני הדיירים שרוכשים דירה. בצעד הבא, נובו מטבחים צריכה שהדיירים המיועדים, שרוכשים דירה בפרויקט יבחרו בה מבין שלושה או ארבעה יצרנים. בשלב הזה אין לה קשר ישיר עם הלקוח -הדייר העתידי. רק אם וכאשר הדייר בחר במטבח של נובו הוא הופך ללקוח עתידי ומתפתח קשר ישיר ומורכב בין היצרן והלקוח, הדייר. לקשר הזה יש שותפים רבים בתוך החברה היצרנית.

הלקוח הוא הבוס. הוא יושב על כיסא הנהג

בספר "פיטר דרוקר – הכל על ניהול" (The Definitive Drucker) מאת אליזבת האאס אדרסהיים (Elizabeth Haas Edersheim) מצוטטים דבריו של פיטר דרוקר, מגדולי יועצי הניהול שהיו, כי הלקוח הוא הבוס.

אליזבת האאס אדרסהיים זכתה ללוות את דרוקר בשישה עשר החודשים האחרונים של חייו והיא מתעדת את תפיסות הניהול שלו.

דרוקר אומר: "מטרתו של מפעל מתחילה בחוץ, עם הלקוח... הלקוח הוא שקובע מה טיבו של עסק, מה הוא מייצר והאם ישגשג" (שם עמ' 45).

ומכאן ההמשך המתבקש: "בין שהחברות אוהבות זאת ובין שלא, הלקוח הוא הבוס. בעולם המפותח עברו רוב הלקוחות ל"הירארכיית הצרכים" של אברהם מסלו, הם מחפשים סיפוק ושירות ולאוו דווקא מוצר חומרי נוסף... וכמובן שהתפקיד ההולך וגדל שממלא הלקוח בהתאמת המוצר לצרכיו משפיע על תפיסת הערך שלו. יש להכיר בתמורות היסודיות האלה בערכים של הלקוח.... על ידי אימוץ הרעיון שהלקוח הוא הבוס, ההנהלה יכולה לגרום לכך שמערכת היחסים תהיה מוצלחת לשני הצדדים – אם היא אכן תשאל את השאלות שיאלצו את הארגון "לצעוד בנעלי הלקוח" ולהבין מה הלקוח מעריך" (שם עמ' 58).

הדוגמאות למעלה קשורות לעולם של B2C כלומר Business to consumers, או עסקים שמוכרים לצרכנים. אך תיכף ניווכח שכל הנאמר כאן מתייחס גם לעסקים שמוכרים לעסקים אחרים (B2B = Business to Business).

ראשית נראה כיצד פיטר דרוקר מציע לזהות מיהו הלקוח.

ארבע השאלות של פיטר דרוקר

השאלות שדרוקר נהג לשאול את לקוחותיו (עמ' 50 ואילך):

מיהו הלקוח שלכם?
מה נחשב לערך בעיני הלקוח שלכם?
מהן התוצאות שלכם עם הלקוחות?
האם האסטרטגיה של הלקוח שלכם פועלת היטב עם אסטרטגיית העסק שלכם?

ניכנס לעומק ונתחיל בשאלה מיהו הלקוח שלכם?

נתבונן על הדוגמאות למעלה:

מי מקבל את ההחלטה שבסופה המוצר עובר בקופה? האם בעל החנות? או, ברשת גדולה, המנכ"ל של הרשת? אולי מנהל הרכש של רשת? או מנהל הסניף? ואולי בעלי תפקידים נוספים ברשת?

ואולי בכלל הלקוח הוא הצרכן שהושיט את היד, לקח את המוצר מהמדף ומשלם בקופה? ומי השפיע על הלקוח? איזה מומחים מייעצים לו? תזונאית, רופאה או מדריכת הכושר שלו?

פיטר דרוקר אומר: "המשתמש, הקונה ובעל ההשפעה מחוברים זה לזה כפי שלא היו מחוברים מעולם, והם משפיעים על קונים אחרים. אנחנו צריכים לעשות יותר מאשר להבין אותם. אנחנו צריכים לשתף אותם. כיחידים וכקבוצות, להבין כיצד הם רוצים להיות מעורבים. זה סוג שלם וחדש של קשרים, כשהלקוח משפיע על לקוחות אחרים" (שם עמ' 51).

הלקוחות של אסם, נובו מטבחים, שמיר תעשיות אופטיקה ועוד אלפי חברות אחרות שמוכרות לצרכנים - הם אותה שרשרת של אנשים שקשורים אחד לשני. גם אם יש שוני קטן של הרכב השרשרת.

הדברים שמצוטטים מפי פיטר דרוקר, נכתבו ובוודאי נאמרו הרבה לפני שפייס בוק, ווטסאפ ורשתות חברתיות אחרות נהיו כל כך פופולריות. כיום קהילות של צרכנים מתאגדים בקבוצות ווטסאפ ומעבירים מידע אחד לשני והיצרנים כלל לא חשופים למידע הזה.

מי הלקוח של חברות B2B?

גם לקוחות של חברות שמוכרות לעסקים אחרים מהווים שרשרת של גורמים קשורים שמשפיעים אחד על השני ובו בזמן מקבלים החלטות בנפרד.

נניח שאתם מסכמים על עבודה עם חברה גדולה. הקשר הראשון והמגעים יהיו עם מישהו בכיר בחברה. אולי אפילו עם המנכ"ל או סמנכ"ל בכיר. את חתימת ההסכם אתם עושים מול המחלקה המשפטית. אחרי שחתמתם על הסכם ההתקשרות ותנאי העבודה, אתם קשורים עם מחלקות הרכש והלוגיסטיקה של הלקוח וכמובן עם האנשים הפונקציונליים שהמוצר או השירות, שאתם מספקים מגיע אליהם. כל אחד מהם הוא חוליה בשרשרת שמהווה את הלקוח שלכם.

הם שונים זה מזה, יש להם נקודת הסתכלות שונה, אינטרסים שונים וכדאי שתהיה לכם כימיה אישית עם כל אחד מהם.

בעתיד אולי הם יעברו לחברה אחרת ובינתיים הם נפגשים בכנסים מקצועיים, משוחחים עם קולגות ומחליפים רשמים. הם יכולים להמליץ עליכם או להיפך.

האם אתם יודעים מה הם מחפשים? אילו ציפיות יש להם? סביר להניח שלאורך השרשרת שמהווה את הלקוח של חברה שמוכרת לצרכנים יש צרכים ומהוויים שונים. אך גם כשאתם מוכרים לעסקים אחרים, בתוך החברה אפשר לצפות שאנשים שונים, בעמדות ותפקידים שונים, יבקשו דברים שונים.

מיהם "הלא לקוחות" שלכם?

אחרי שהתמודדנו עם השאלה מיהם הלקוחות שלכם, כדאי לשאול מיהם הלא לקוחות שלכם. לאילו מגזרים או פלחי שוק אינכם מוכרים. בין אם מרצון ובין אם זה למרות מאמצי מכירה שלכם שלא נשאו פרי.

אני ממליץ לאסוף קבוצה של כל בעלי העניין בחברה, כל מי שיכול לתרום חשיבה שונה לסיעור מוחות ולאסוף רשימה של "הלא לקוחות" שלכם.

מהרשימה שאספתם תמיינו כמה מגזרים או פלחי שוק עם פוטנציאל הקניה הכי גדול. אם ניסיתם בעבר למכור להם ולא הצלחתם, נסו לנתח את הסיבות לאי ההצלחה ותחשבו על דרך חדשה. אם טרם ניסיתם - תבנו תכנית פעולה כיצד לחדור אליהם.

נבחן כעת את השאלה: מה נחשב לערך בעיני הלקוח שלכם?

"תמצית מהותו של זהות העסק טמונה בערך שהעסק מספק ללקוחותיו. מהו הערך הזה – זוהי השאלה החשובה ביותר שחברה יכולה לשאול את עצמה. אולם השאלה הזו נשאלת רק לעיתים רחוקות, מפני שהאנשים מניחים לעיתים קרובות שהם יודעים מהי התשובה. ההנחה הזו כבר קטלה חברות רבות" (שם עמ' 56).

האם בכל הדיונים הפנימיים אתם מסתכלים על עצמכם מבחוץ פנימה, מתוך עיניו של הלקוח? כשאתם מתווכחים או דנים על בעיות איכות, על טיב השירות, על העמידה בהתחייבויות שלכם ואפילו בעת אפיון מוצר חדש והפיתוח שלו, האם אתם שמים את עצמכם במקומו של הלקוח ומנסים להבין מה חשוב לו? מה הוא יחשוב על המוצר שתספקו לו? מה הוא יחשוב עליכם כספק כשיקבל את המוצרים או השירות או כאשר לא יקבל את מה שהתחייבתם לו?

האם כאשר אתם מתכננים מוצר חדש אתם בוחנים אותו רק בהיבטים פנימיים או גם דרך עיניו של הלקוח?

אני משער שנתתם במהירות תשובה פסקנית: "ברור שאנחנו מסתכלים מה השוק רוצה". אולי אפילו הוספתם בינכם לבינכם שזו שאלה שטותית.

אני ממליץ לכם על דרך פעולה קצת אחרת: תמנו אחד מכם שיהיה "הלקוח". שיכנס לראשו של הלקוח וייצג אותו ב- 100 אחוז. שישחק את המשחק במלוא הכוונה.

כעת תנהלו את הדיון יחד אתו. האם קיבלתם אותה תוצאה?

זכרו את האזהרה של דרוקר: "ההנחה הזו [שאתם ידעים מה הערך שאתם מספקים ללקוח] כבר קטלה חברות רבות".

מה התוצאות שלכם עם הלקוחות?

אחרי שהגדרתם מי הלקוח שלכם ומה נחשב בעיניו כערך, תציבו יעדים, תכננו את הדרך ותמדדו את התוצאות.

הצבת יעדים ומדידה אמורות להיות טבע שני שלנו והנושא שב ועלה בבלוג מספר רב של פעמים. עבודה ללא מדידה משולה לנהיגה ברכב בעיניים מכוסות ועבודה ללא יעדים משולה לנסיעה ללא יעד מוגדר. זו יכולה להיות הרפתקה מעניינת לצאת בטרמפים ליעד לא מוגדר, בפרט אם אין לכם אחריות למשפחה. אבל לא הייתי ממליץ על הרעיון כדרך לניהול עסק.

המכירות מניעות את הפעילות של העסק ולכן הן אחד המדדים החשובים שצריכים להנחות אותנו.

כאשר אתם מודדים את המכירות אל תסתפקו במדידה כללית, אלא תרדו לעומק של פלחי שוק, לקוחות גדולים, או קבוצות מוצרים. רק כך תוכלו לאתר מאמצים שאינם מניבים פרי או מכירות שאינן מניבות רווח.

כאשר אתם מודדים את המכירות מול יעדים אתם יכולים לגלות מהר מאד אם וכאשר אתם לא משיגים את היעדים או התוצאות להן ציפיתם. ברגע שאתם מזהים שאתם לא משיגים את היעד, אפילו במעט, אתם יכולים כבר ליצר תכנית פעולה שתביא את המכירות אל היעד.

בכל דרך אחרת אתם עלולים לגלות שאתם בבעיה רק כשתגיעו אל עברי פי התהום.

האם האסטרטגיה של הלקוח שלכם פועלת היטב עם אסטרטגיית העסק שלכם?

דרוקר אמר שאדם שקונה נעליים אינו קונה אותם כדי שיצרן הנעליים ירוויח אלא כדי שיהיה לו זוג נעליים נאה ונוח. יצרן הנעליים שרוצה להרוויח, צריך לבחון מה הלקוח רוצה. להסתכל מבחוץ פנימה. מתוך עיניו של הלקוח. רק כך יוכל ליצר רווח לאורך זמן. נקודת המבט מחוץ פנימה צריכה להגיע גם לבחירת האסטרטגיה מול הלקוח.

האם אתם נותנים מענה מאחורי הקלעים לכל הצרכים של הלקוח בתחום בו אתם פועלים? או שאתם מגיבים עם מוצר ייחודי שאינו משתלב עם הפעילות של הלקוח?

סיכום והמלצה

האם אתם יודעים מי הלקוח שלכם ומה חשוב לו? האם אתם פועלים כדי לתת ללקוחות שלכם את השירות או המוצר שחשוב להם?

זוכרים את הדוגמה של רוכש הנעליים? האם כשאתם מיצרים נעליים אתם חושבים על הרווח שלכם או על מה שחשוב ללקוח? הלקוח רוכש נעליים שייתנו מענה לצרכיו ואם אתם רוצים להרוויח, אתם צריכים ליצר נעליים שיתאימו למה שהוא מבקש. כך עם כל מוצר או שירות.

"עסקת החליפין" בה אתם מספקים שירות או מוצר, לצרכן יחיד או לעסק אחר ובתמורה מקבלים תשלום - תלויה בשרשרת של מקבלי החלטות. אם בתוך הארגון הרוכש ואם לאורך שרשרת שמסתיימת בצרכן המשתמש.

באותו אופן, ההבנה שהלקוח הוא הבוס, שכל התכלית של פעולת היצור שלכם מוכוונת ומיועדת לספק את הצרכים והתשוקות של הלקוח – חייבת לכלול שרשרת של בעלי תפקידים אצלכם.

ההבנה הזו צריכה להגיע אל אחרון נותני השירות, עובדי המחסן או עובדי היצור. האמרה הנדושה שחוזק השרשת כחוזק החולייה הכי חלשה בה – נכונה גם כאן. כל חוליה בשרשרת של המפעל היצרני יכולה לפגום בכוונה לתת ללקוח את מבוקשו או מושא תשוקתו. וכך לפגוע ברווח של החברה היצרנית או ספקית השירותים.