האם זה נכון לפטר עובדים כצעד להתייעלות כשיש ירידה בהכנסות?

המאמר נעזר בספר דרכה של טויוטה, מאת ג'פרי ק' לייקר (הוצאת מטר).

מהם סעיפי ההוצאה הראשונים בהם אתם מקצצים כשיש ירידה במכירות?

איני מכיר את החברה שלכם, אבל בדרך כלל הצעד הראשון יהיה פיטורי עובדים. על פי רוב, עלות העבודה אינה סעיף ההוצאה הכי גדול, אבל תמיד נדמה שהכי פשוט, מהיר וקל יהיה לפטר עובדים – ואם נחזור למכור יותר, יהיה מאד פשוט לגייס מחדש עובדים. מה גם שברור לנו שתמיד יש אבטלה סמויה ולכן כל מהלך של צמצום עובדים יביא להתייעלות.

האם באמת כל כך קל לגייס עובדים?

בפעם האחרונה שניסיתם לגייס עובדים, האם הגיוס היה באמת כל כך קל? וכשאתם מגייסים עובדים, כמה מהם נשארים אצלכם? האם גם אתם נתקלים בתופעה של עובדים שמתייחסים אליכם כתחנת רכבת, באים והולכים?

כמה עולה לכם למיין עובדים חדשים, לקלוט אותם, להכשיר אותם ועוד לפני שסיימתם את ההכשרה הם כבר עזבו? בצמצום האחרון פיטרתם גם עובדים מיומנים, אולי גם מפעילי מכונה מוסמכים. כמה תשלמו כדי לקלוט, בבוא העת, עובדים חדשים במקומם ולהכשיר אותם.

לחבר את העובדים למטרות החברה

הנושא של חיבור העובדים למטרות החברה עולה מדי פעם בבלוג (לחצו כאן לאחד המאמרים בנושא זה) – יש פער גדול בתוצאות העסקיות בין חברות שהעובדים שלהן מחוברים למטרות החברה ובין חברות שלא. אבל האם אתם מאמינים שניתן לחבר עובדים למטרות החברה כשהם יודעים שברגע הראשון שיהיה קשה תפטרו אותם?

בססו את ההחלטות הניהוליות שלכם על פילוסופיה ארוכת טווח

בספר דרכה של טויוטה (The Toyota Way) מאת ג'פרי ק לייקר (Jeffrey K. Liker) , מוצגים 14 עקרונות של חברת טויוטה. העיקרון הראשון הוא: "בססו את ההחלטות הניהוליות שלכם על פילוסופיה ארוכת טווח גם על חשבון יעדים פיננסיים קצרי טווח".

לייקר מתאר בספר כיצד טויוטה מקימים מפעל משותף בארה"ב, יחד עם GM בראשית שנות השמונים.

זה היה המפעל הראשון של טויוטה מעבר לים והיא לא רצתה לנהל אותו לבדה. לטויוטה לא הייתה בעיה ללמד את GM את שיטות היצור שלה (TPS).

הם פותחים מחדש מפעל שנסגר ע"י GM שנתיים קודם לכן.

מגייסים את העובדים הוותיקים וביניהם גם את חברי וועד העובדים הקודם, משום שלהערכתם היו להם כישורי מנהיגות.

הם שולחים את חברי הוועד למפעל ביפן לשלושה שבועות.

חברי הוועד רואים מקרוב את מערכת היצור של טויוטה וחוזרים "מומרים".

יש להם אמון בחברה והם משכנעים את העובדים הספקניים שמערכת היצור של טויוטה אינה גרועה כל כך.

יצירת אמון עם העובדים

דניס קוניאו, המנהל האמריקאי של המפעל אומר שהמפתח היה יצירת אמון עם העובדים.

בשנים 1987 ו-1988 הייתה ירידה במכירות והם נאלצו לצמצם את היצור ב-75%. אבל הם לא מפטרים אף עובד. הם מכניסים עובדים לצוותי קאיזן (צוותי שיפור) ומוצאים להם משימות מועילות אחרות. קוניאו אומר ש"מכל הדברים שעשו זה היה הדבר שהשפיע ביותר על יצירת אמון" (שם עמ' 93).

כיצד טויוטה יצרה רווח?

בהזדמנות אחרת אומר קוניאו כי "טויוטה לא מדדה את ההשקעה שלה במושגי התקציב הרבעוניים. היא מדדה אותה בכבוד הרצוף שרוחשים הלקוח והעובדים לחברה שלהם ומוצריה. וכמובן שבאמצעות מערכת היצור של טויוטה ידעה החברה שעובדים מתוחכמים ומחויבים אלה יוכלו לשפר את האיכות ולחסל בזבוזים. טויוטה מאמינה שזה מה שמביא רווחים בטווח הארוך".

כאן אולי טמון המפתח להבנה כיצד טויוטה מייצרת את הרווח שלה: "עובדים מתוחכמים ומחויבים משפרים את האיכות ומחסלים בזבוזים".

במקום לפטר את העובדים, טויוטה מגייסת אותם למען המטרות של החברה.

"זמן קצר אחרי מלחמת העולם השנייה טויוטה כמעט פשטה את הרגל. מאז היא התחייבה להיות משוחררת מחובות. הפחתת עלויות הייתה תשוקתה של החברה...". "לחברה יש מערכת בקרת תקציב כוללת, קפדנית, שבה משמשים הנתונים החודשיים למעקב אחרי תקציבי כל החטיבות של החברה עד להוצאה הזעירה ביותר" (שם בעמ' 90).

מוקדי הבזבוז

לפני שנתיים פרסמתי כאן מאמר על "מוקדי הבזבוז: היכן אנחנו מפסידים כסף רב בלי לשים לב". המאמר ההוא התבסס על שיטות טויוטה לזהות את מוקדי הבזבוז. לפי ההגדרה של טויוטה מוקדי הבזבוז הם:
תוצרת פגומה,
יצור עודף,
תעבורה,
המתנה,
מלאי,
תנועות,
העיבוד עצמו.

תבחנו אצלכם בחברה כמה מאותם מוקדי בזבוז קיימים ואינכם מקדישים להם תשומת לב.

מוקדים אלו סמויים מן העין בעיקר משום שאין להם סעיף ייעודי בהנהלת החשבונות.

אם אינכם מחשבים את העלות של יצור עודף, למשל, כסעיף מיוחד, איך תדעו כמה זה עולה לכם?

יתרה מזאת, יצור עודף, הוא אחד הפתרונות המקובלים "להתייעלות" בחברות רבות וכך גם הטיפול בתוצרת פגומה (האם אתם מאפשרים מכירה של תוצרת סוג ב? אם כך אתם פועלים - אתם נותנים לגיטימציה להמשך היצור של תוצרת כזו והגדלת הבזבוז), מלאים גדולים ועוד.

טויוטה רואה בעובדים שותף הכרחי למניעה של בזבוזים ויצירת רווח ולא מוקד עלות שיש לצמצם בכל פעם כשיש ירידה במכירות.

החזון של טויוטה בצפון אמריקה

מעניין לבחון את החזון של טויוטה בצפון אמריקה כדי להבין עוד יותר טוב את דרך הפעולה שלה:

כחברה אמריקנית, תורמת לצמיחה כלכלית של הקהילה ושל ארצות הברית.

כחברה עצמאית, תורמת ליציבותם ולרווחתם של אנשי הצוות שלה.

כחברה בקבוצת טויוטה, תורמת לצמיחה הכללית של טויוטה על ידי הוספת ערך ללקוחותינו.

לא מוזכר כאן משפט כמו "... לספק תשואה סבירה לבעלי המניות...". כך גם נשאר כאשר טויוטה נסחרה בבורסה. טויוטה סיפקה תשואה לבעלי המניות ע"י כך ששמה את העובדים והלקוחות בראש מעייניה.

סיכום והמלצה

במאמר למעלה הצגתי את העיקרון הראשון של חברת טויוטה, כפי שהוא מוצג בספר "דרכה של טויוטה": "בססו את ההחלטות הניהוליות שלכם על פילוסופיה ארוכת טווח, גם על חשבון יעדים פיננסיים קצרי טווח".

במקום לראות בעלות העבודה סעיף של "הוצאות משתנות", סעיף עלות שיש לצמצם בכל עת שיש ירידה במכירות, טויוטה רואה בעובדים שותפים להתייעלות, לייצור מוצרים איכותיים לשביעות רצון הלקוחות ומניעה של בזבוזים.

הם אומרים: "אל תניחו להחלטות עסקיות לערער את האמון ההדדי והכבוד ההדדי".

בפרט בימים אלו בהם קשה לגייס עובדים קבועים בחברה, יש חשיבות גדולה אף יותר לחברת את העובדים למטרות החברה, לשמר אותם ולטפח אמון וכבוד הדדי.

האם אתם מסוגלים לראות כך את הדברים?

האם אתם מסתכלים על העובדים שלכם כעל שותפים אמיתיים להצלחת החברה?

עד כמה האמון ההדדי והכבוד ההדדי הם עקרונות מחייבים של החברה שלכם?