איך לקדם קריירה אישית וכיצד כדאי לארגון לנהוג?

המאמר נעזר בספר מדריך הרווארד למנהלים ובספר להוביל ולנצח (שניהם בהוצאת מטר).

למאמר יש שני חלקים: איך לקדם קריירה אישית וכיצד כדאי לארגון לנהוג עם מתכנני הקריירה האישית.

חלק א. תכנון קריירה אישית

מרבית האנשים אינם מתכננים פיתוח של קריירה אישית. הם נוטים להישאר באזור הנוחות שהוא מקום העבודה הקיים. נכון שבני דור Y ודור Z ניידים הרבה יותר, אך גם ביניהם, אני רואה שמי שהשתלבו במקום נוח, עם אנשים טובים ושכר סביר – לא ימהרו לעזוב את מקום העבודה.

רק מיעוט של האנשים שם לו למטרה לפתח ולקדם את הקריירה האישית שלו.

פיתוח קריירה לא מחייב לעזוב את מקום העבודה. אפשר לפתח קריירה בתוך החברה.

בכל מקרה חשוב להגדיר מטרה.

המטרה

אינכם יכולים להתקדם אם אין לכם מטרה שתגדיר את הכיוון.

בספר מדריך הרווארד למנהלים (Harvard Business Review, Managers Handbook) כותבים המחברים : "השלב הראשון בהתפתחותכם העצמית הוא ניסוח מטרת הקריירה שלכם. מה אתם רוצים להפיק מעבודתכם? [...]

הצהרת המטרה שלכם תשמש בסיס לאסטרטגיה של התפתחות עצמית. [...] חזרו אליה מדי פעם בפעם, בעת קבלת החלטה חשובה, או כשעוברת עליכם תקופה לחוצה במיוחד. [...]

המטרה שלכם עשויה להשתנות עם הזמן, ולכן בדיקתה מדי פעם בפעם והתאמתה לדרך החשיבה הנוכחית שלכם יקנו לכם עוצמה רבה" (שם עמ' 110).

בבית או בחוץ?

יש יתרונות להתקדם בתוך החברה ויש יתרונות להתקדם במעבר בין חברות. כשאתם מתקדמים בתוך החברה הסיכונים קטנים. אתם מכירים את הסביבה הארגונית, את האנשים, את התרבות ואת נהלי החברה. אתם מוכרים, בעלי ניסיון ומקצועיים. הסיכון שלא תצליחו בתפקיד החדש אינו גבוה. אם התחום בו אתם עובדים מעניין אתכם – אתם נשארים בו.

במעבר לחברה חדשה, בדרך כלל תזכו לתוספת שכר יותר גדולה, תכירו תחומי עניין חדשים ואולי תשתלבו באחד התחומים המובילים בעתיד.

מצד שני, במעבר לחברה חדשה יש סיכון לא קטן. אינכם מכירים את האנשים ואולי לא תסתדרו אתם. אולי תתקלו בהתנגדויות לא צפויות שיכשילו אתכם בתפקיד החדש.

חיפוש הזדמנויות בתוך החברה

"שקלו להתחיל את חיפושיכם בחברה שבה אתם עובדים. אתם גם מכירים את התרבות. יש לכם יותר נגישות להזדמנויות בתוך החברה מאשר בתעשייה הרחבה". (שם עמ' 112).

בחברות קטנות יש פחות הזדמנויות אך יותר מידע אודות ההזדמנויות. אם כי, גם כאן, כאשר המנכ"ל מתכנן צמיחה, או כיוון חדש – או עשוי לא לחשוף את תוכניותיו ולחפש בחוץ מועמד מתאים לתפקיד חדש.

לכן המנכ"לית, המנהלת הישירה שלכם ומנהלת משאבי אנוש צריכות לדעת שאתם רוצים להתקדם.

לא מספיק שהן ידעו שאתם רוצים להתקדם – הן גם צריכות לרצות לקדם אתכם, להאמין בכם. לכן אתם צריכים להשקיע בעבודה ולהתבלט לטובה.

אם אתם רוצים להתקדם בתוך החברה, אתם חייבים לפקוח עיניים, להתבלט כעובדים טובים ולהבטיח שהמנהלים שלכם ידעו על רצונכם להתקדם. אל תסתפקו בכך שאמרתם פעם אחת. דאגו להזכיר זאת למנהלים בשיחות המשוב ובהזדמנויות אחרות.

הרחבת התפקיד

שלב ראשון בהתקדמות שלכם יכול להיות הרחבת התפקיד.

"האם תוכלו לבצע שינויים בתפקידכם הנוכחי ולהוסיף בהדרגה תחומי אחריות נחשקים נוספים או עוד כאלה שבטווח האחריות הקיים?" (שם עמ' 115).

הרחבת התפקיד היא מעט טריקית, אבל כדאית. מפני שאם יש לכם אפשרות להרחיב את תפקידכם, אולי זה סימן שקודם הייתם באבטלה חלקית.

בנוסף, המנהלים שלכם, אמנם יעריכו את המוטיבציה שלכם, אך לא בהכרח יתגמלו אתכם על כך בתוספת שכר. אף על פי כן, הרחבת תפקיד יזומה על ידכם, תמיד תתקבל בהערכה ותשים אתכם בשלב גבוה יותר בהמתנה לתפקיד הבא בתוך החברה.

חיפוש הזדמנויות בחוץ

כאמור למעלה, התקדמות מחוץ לחברה בה אתם עובדים, טומנת בחובה הזדמנויות חדשות, כמו עניין חדש ושכר גבוה יותר. לצד ההזדמנויות יש גם סיכונים. הסיכון העיקרי הוא שלא תשתלבו במקום החדש, בעיקר בהיבט האנושי ותישארו קרחים מכאן ומכאן.

יחד עם זאת, אם אתם מיומנים במקצועות נדרשים, כמו אנשי תוכנה – הסיכון שתישארו ללא עבודה לאורך זמן הוא נמוך.

אם מציאת תפקיד חדש בתוך החברה עלולה להיות מאתגרת – מציאת תפקיד בחוץ תהיה מאתגרת שבעתיים.

המידע על ההזדמנויות בחוץ אינו זמין. צריך להתאמץ כדי להגיע אליו. היעזרו ברשת החברים שלכם ופנו למי שמקצועם הוא איתור מועמדים לחברות שמחפשות.

המדיה המועדפת לקדם את עצמכם בעולם של חיפוש התפקיד הבא היא הלינקדאין.

ככל שתפרשו רשת רחבה יותר – כך יגברו סיכוייכם לצמוח לתפקיד חדש.

אני שב ומזכיר את הסיכון לקפוץ לארגון חדש ולגלות שאין לכם כימיה עם הסביבה האנושית שם.

בכל מעבר, השתדלו להשאיר גשר פתוח. תשמרו על יחסים טובים. תפעלו ביושר, תנו פסק זמן מספיק למצוא לכם מחליף ואל תשמיצו את המקום בו עבדתם.

מה לא לעשות?

אני ממליץ בכל לב, לא לעבור למתחרים ישירים. ראשית, במעבר כזה אתם תשרפו את הגשרים אחורה. שנית, אתם עשויים להזדקק בעתיד לקשרים עם החברה שעזבתם. הן לקשרים האישיים והן לחברה בכללותה. למשל, המלצות שתבקשו בעתיד.

שלישית, במקום החדש, ישמחו לקבל את המידע שיש לכם, אך עלולים לזכור את "בגידתכם" בחברה הקודמת ולחשוש שכך תעשו גם אצלם.

חלק ב. כיצד כדאי לארגון לנהוג בנושא פיתוח קריירה?

אם עובדים נוטים להישאר באזור הנוחות ולא לזוז ממקום העבודה, גם כאשר הם לא מרוצים – עצימת העיניים והמתנה באזור הנוחות, של המנהלים הרבה יותר נפוצה.

יש אמרה שרכב תקין לא מתקנים. אבל זה לא מדויק. גם רכב תקין אנחנו לוקחים לטיפול תקופתי. וכך גם לכל מכונה חשוב לעשות אחזקה מונעת. למנוע תקלות שבר.

וכמו המכונות כך גם העובדים והמנהלים אצלכם.

אפשר לנקוט בעמדה של: "כל עוד כולם מבצעים את תפקידם על הצד הטוב – למה לגעת?"

אלא שמתחת לפני השטח הרוחות לוחשות.

אפילו מנהלים שמחפשים "לשלוף" עובדים מחברות אחרות – אינם פועלים כאילו אותו הדבר עלול לקרות גם להם.

בדרך כלל, עזיבה של אנשי מפתח מתקבלת בהפתעה, ותופסת את הארגון כשאינו עורך לכך.

כיצד לנהוג?

שלב ראשון הכרה בתופעה

השאיפה להתקדם, בפרט של אנשים טובים, היא טבעית ביותר. לכן, תכירו בכך שהעובדים שלכם, ובעיקר הטובים שבהם – רוצים להתקדם.

אם ידוע לכם שעובד שלכם לומד משפטים, או לימודים דומים, אך טבעי שעם סיום לימודיו יחפש תפקיד חדש.

אם אתם לא תובילו את התפתחות הקריירה של העובדים, הם יעשו זאת בעצמם.

תבנו מסלולים להתפתחות הקריירה של העובדים הטובים. אם אתם ארגון קטן ואין אצלכם אפשרות להתקדם תפעלו ביצירתיות.

תיזמו הכשרה מקצועית של העובדים ותרחיבו את האחריות שלהם.

תקימו עתודה ניהולית.

גם כשנדמה שאין לאן להתקדם, תשוחחו עם העובדים על פיתוח הקריירה שלהם ותחשבו יחד אתם מה ניתן לעשות.

רוטציה בתפקידים היא עוד פתרון אפשרי.

התעלמות מהנושא, אינה פתרון. הטובים שירצו להתקדם יפתיעו אתכם בעזיבה למקומות אחרים.

היתרונות בפיתוח יזום של קריירה

עובדים (או מנהלים) שרוצים להתקדם, הם עובדים טובים יותר. הם בעלי מוטיבציה רבה יותר ורצון חיובי להתבלט.

עובדים שאין להם עניין להתקדם בחברה, עלולים לאבד בכלל את העניין בעבודה או לחפש את העניין שלהם במקום אחר.

תנועה של עובדים מארגון לארגון

המנהלים חייבים להיכר בכך שיש תנועה של עובדים. עובדים טובים בני דור Y או דור Z, עשויים לעבוד מחברה לחברה כל שלש או ארבע שנים.

באוקטובר 2017 ראיינו בדה מרקר את ג'וש ברסין מייסד ומנכ"ל של קבוצת מחקר השייכת לקבוצת Deloitte העולמית. ברסין מוגדר "כאחד ממומחי משאבי האנוש המשפיעים בעולם" והוא מגדיר את "חמשת העקרונות שיהפכו אותך למעסיק שאי אפשר לעמוד בפניו".

בראיון הזה ברסין אומר: "כולנו צריכים לצאת מנקודת הנחה שעובד לא יעבוד אצלנו במשך 20 שנה, אלא שלוש ־ ארבע שנים. התפישה שלפיה המעסיק מפתח עובד שלאחר מכן הולך לעבוד אצל המתחרה — כבר אינה מתאימה כיום. גם אם זה יקרה, וסביר שזה יקרה — אתה המעסיק מרוויח, כי קיבלת עובד טוב שיהפוך לשגריר שלך גם במקום העבודה הבא שלו".

להתמודד עם אובדן אפשרי של הידע

אחד החששות הסמויים, שעומדים מאחורי הסטגנציה בחברות – הוא החשש מאובדן ידע שנצבר אצל בעל התפקיד אם יעבור לתפקיד אחר.

בנושא זה, כל ארגון חייב לבנות מערכת לשימור הידע. כפי שכתבתי למעלה, גם אם החברה לא מקדמת את העובדים באופן יזום, הם עשויים לעזוב ולהתקדם בחוץ.

שימור הידע חייב להיעשות בכתב, בדרך של נהלים כתובים, או בכל דרך אחרת.

הצד השלילי של שימור עובדים לאורך שנים באותו התפקיד, הוא שמרנות וקיבעון. הסביבה העסקית והמקצועית משתנה כל הזמן. אנשים שנשארים בתפקידם לאורך שנים עלולים לשקוע במוכר ובידוע ולא להתחדש.

קריירה צבאית

הקריירה הצבאית בנויה על מעבר מתפקיד לתפקיד כל שנתיים או שלוש. גם הרמטכ"ל ממונה לשלוש שנים עם אפשרות של הארכה בשנה.

האם התחלופה בתפקידים וההתקדמות גורמת לצבא לאבד ידע? או שהיא מאפשרת חדשנות בלי לזרוק לפח את מה שהיה קודם?

להמריץ מחדש את אלה שנשבר להם

ג'ק וולץ' (Jack Wekch), שהיה מנכ"ל ויו"ר של חברת ג'נרל אלקטריק במשך עשרים שנה, כותב בספרו להוביל ולנצח: "מערכת יחסים מורכבת שלישית, היא עם אנשים שאני מכנה "אלא שנשבר להם". אלה הם עובדים שפעם היו אנשי ביצוע טובים אבל נתקלו בקיר מסיבה זו או אחרת [...]

אדם שנשבר לו הוא אדם חביב, בדרך כלל, אבל הוא בא לעבודה וכאילו עובד, רק כדי לצאת ידי חובה [...] למעשה המצב הזה מביך כל כך, עד שאנשים מפנים את מבטם הצידה.

אסור להרשות את זה. צריך להמריץ מחדש את אלה "שנשבר להם" בעזרת תפקיד חדש או הדרכה" (שם עמ' 99).

מסלולי מיון והכשרה מהירים

אם המציאות היא שאנשים טובים יעזבו את החברה או יעברו תפקיד בכל כמה שנים - כל חברה נדרשת לבנות לעצמה דרכים למיין במהירות עובדים מתאימים לתפקיד שמתפנה ומסלולים להכשרה מהירה.

במרבית החברות שאני מכיר, "זורקים" את העובד או המנהל החדש לתפקידו בלי שום הכשרה. לא פעם גם בלי הידע שנצבר קודם בואו לתפקיד. זהו נוהג רע ובאותה עת גם נוהג נפוץ מאד.

העובד לומד את עבודתו בדרך של ניסוי וטעיה. זו דרך יקרה מאד שגם גורמת לירידה באיכות המוצרים או השירות.

סיכום והמלצה

בעבר כאשר ניהלתי את המפעל הגדול של נסטלה אסם ביקנעם, נהגנו לשאול מועמדים לתפקידי הנדסה וניהול, היכן יהיו בעוד עשר שנים. המטרה הייתה להבין האם הם הגיעו אלינו לזמן קצר או שרואים את עצמם צומחים אצלנו.

ארז אינגבר אמר שכעבור עשר שנים הוא יהיה מנהל המפעל. זה אמנם לקח לו מעט יותר, אבל הוא היה מנהל המפעל הראשון שצמח מבפנים. בנסטלה יש תכנית לפיתוח קריירה וכיום ארז הוא המנכ"ל של אסם ארה"ב.

ארז הוא דוגמה לעובד שהייתה לו מטרה להתקדם והוא פעל לאורה כל הזמן.

אם באסם היו חוסמים את ארז בתפקיד זוטר, כדי "לשמור אותו בתפקיד בו הוא טוב", הוא היה עוזב את החברה לפני הרבה שנים.

עובדים שרוצים להתקדם ולפתח קריירה, חייבים להגדיר לעצמם מטרה וליזום. אין זה נכון מצידם לשבת ולחכות שמישהו אחר ידאג להם.

זו האחריות שלהם שהמנהלים שלהם (ולא רק המנהל הישיר) ידעו על רצונם להתקדם. הם חייבים להתבלט לטובה כעובדים אחראיים, חרוצים ויוזמים.

ההנהלה מצידה חייבת להכיר בכך שיש תנועה של עובדים. בפרט של עובדים טובים.

באחריותה של ההנהלה ליזום מהלכים של פיתוח עובדים ופיתוח הקריירה שלהם.

גם בחברות קטנות ההנהלה צריכה למצוא את הדרך לפתח את העובדים.

אם אין לאן לצמוח, לחשוב ביצירתיות. למשל, רוטציה בתפקיד, הרחבת האחריות , העניין והידע המקצועי של העובדים.

סטגנציה בניידות ובפיתוח של עובדים מביאה לשמרנות וקיבעון בשיטות העבודה ולאובדן מוטיבציה של העובדים.

כדי לתמוך את הניידות והצמיחה של העובדים, החברות נדרשות לפיתוח שיטות טובות למיון עובדים ולהכשרה מהירה של עובדים בתפקידים חדשים. לא "לזרוק" עובדים לתפקיד חדש בלי הכשרה, ליווי וחפיפה.