איך לזהות ולשמר עובדים מצוינים?

בסיום תמצאו קישור למאמרים נוספים בנושא ניהול עובדים

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: ניהול מדויק של תנועת חומרים מהמחסן לרצפת הייצור

לחצו כאן לקישור לסרטון.

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם.

דן התגלה כעובד מצוין

חוה הגדירה לי את דן כמספר שתיים בחברה שלה. לדבריה דן אינו רק היה יד ימינה אלא ממש, הלכה למעשה מספר שתיים בחברה. חוה הייתה בעלים ומנכ"לית של חברה מצליחה עם כמה עשרות עובדים.

דן ניהל את מערכות המידע וידע לפתור כל בעיה הקשורה למערכות המידע שחווה ביקשה. בנוסף דן גם היה איש האחזקה לעת מצוא. ובכלל חווה ידעה שדן יפתור תמיד כל בעיה בכל תחום.

הוא באמת היה איש מאד מוכשר וחכם ויחד עם זאת נעים הליכות וצנוע.

כששאלתי את דן מה תפקידו, הוא לא ידע להגיד לי. גם השאלה על היעדים שלו נשארה ללא מענה.

תפקידו לא היה מוגדר אבל הוא באמת סייע לחווה לנהל את החברה בהצלחה. השכר שלו היה הגבוה ביותר בחברה ויחד עם זאת, לא היה לו שכר גבוה וללא שום קשר לשכר שחוה משכה לעצמה.

דן עבד בחברה מתוך לויאליות רבה ביותר ולא עלה על דעתו לחפש מקום עבודה אחר.

הוא היה ממש עובד מצוין שחוה זכתה בו במקרה.

לחווה באמת היה מזל נדיר.

האם יש הגדרה כללית לעובד מצוין?

האם אנחנו יכולים להגדיר את התכונות של דן באופן אוניברסלי כך שההגדרות האלו יאפיינו לנו תמיד עובדים מצטיינים? האם נוכל להיעזר בהגדרות האלו כדי לחפש עובדים מצטיינים אחרים?

כמובן שלא.

יתכן ובסביבה אחרת ועם מנהלים אחרים, דן לא היה מוצא את מקומו כפי שהיה אצל חוה. אמנם חוה לא שילמה לו שכר הוגן (וגם זה עניין מאד סובייקטיבי), אבל דן זכה להערכה והוקרה. כישוריו הרבים באו לידי ביטוי, הייתה לו אחריות רבה מאד והוא היה במרכז העניינים כל הזמן. גם הסודות הכמוסים היו גלויים בפניו.

זו הייתה סביבת עבודה שאפשרה לדן לפרוח וכישוריו המצוינים באו לידי ביטוי.

איך מזהים עובדים מצוינים?

ההגדרה האולטימטיבית היא: כאשר עובדת או עובד מודיעים על עזיבת החברה, האם תחסמו את הדלת ולא תתנו לה לעזוב?

אם באופן ציורי, זה מה שתעשו, אז יש סיכוי טוב שמדובר בעובד מצטיין.

בספר מדריך הרווארד למנהלים כותבים בהקשר הזה: "השאלה איננה האם העובדים והמנהלים בחברה ניחנו בכישורים המתאימים, אלא האם יש להם פוטנציאל ללמוד כישורים חדשים." ובהמשך הם מונים חמישה מאפיינים כדי לזהות מועמדים בעלי פוטנציאל גבוה:

"מוטיבציה – מחויבות עזה להצטיין בהשגת יעדים לא אנוכיים.

סקרנות – נטייה לחפש התנסויות חדשות, ידע ומשוב כן ופתיחות ללמוד ולהשתנות.

תובנה – היכולת לאסוף ולהבין מידע שמציע אפשרויות חדשות.

מעורבות – היכולת להשתמש ברגש ובהיגיון כדי לשדר חזון משכנע ולהתחבר לאנשים.

נחישות – היכולת להילחם למען יעדים מורכבים למרות הקשיים, ולהתאושש ממצבי מצוקה" (שם עמ' 203).

מורטון מנדל מתאר בספרו "הסוד טמון באנשים" את חמשת האלמנטים המרכזיים על פיהם הוא בחר את האנשים שלו.

בסדר המתואר להלן:

עוצמת אש אינטלקטואלית.
ערכים.
להט.
מוסר עבודה.
ניסיון.

(הציטוט מהספר בעמ' 32).

בראיון שאיתן אבריאל קיים עם מנדל והתפרסם בדה מרקר (30 ביוני 2016) מנדל מציין כי שינה את דעתו וכעת הוא שם את הערכים במקום הראשון.
אם תחשבו על כך תראו עד כמה מורכב להתחקות על הערכים של מועמד. אך אם הערכים האלו אינם תואמים לערכים של החברה, לא חשוב עד כמה יתאים המועמד לתפקיד - לא תשרדו יחד לאורך זמן.

מנדל מתאר בספרו כיצד הקדיש ימים שלימים לבחירה של המנהלים הבכירים אצלו. הוא מתאר כיצד אירח אותם אצלו בסופי שבוע לשעות של שיחות.

מיד אזכיר שוב את מנדל בנושא של גיוס עובדים מצוינים.

לסיכום הנושא של זיהוי העובדים המצוינים: המצוינות של העובד קשורה לסביבת העבודה והמנהלים להם הוא מדווח.

הזיהוי הוא סובייקטיבי ואינטואיטיבי.

חשוב לזהות את הפוטנציאל של עובדים להיות מצטיינים.

קודם להעלות על האוטובוס עובדים מצוינים

ג'ים קולינס (Jim Collins) כותב בספר גלגל התנופה מטוב למצוין: "המנהלים שהניעו את ההתמרה של חברה-טובה-שנעשתה-למצוינת לא חשבו תחילה לאן להסיע את האוטובוס ורק אחר כך יצאו להשיג את האנשים שיובילו אותו לשם. לא, הם העלו קודם כל את האנשים הנכונים לאוטובוס (והורידו ממנו את האנשים הלא נכונים) ואז חשבו לאן להסיע אותו. בעיקרו של דבר, הם אמרו: ראו אני לא יודע בדיוק לאן עלינו להסיע את האוטובוס הזה. אבל אני יודע בבירור את הדבר הבא: אם נעלה את האנשים הנכונים על האוטובוס, נושיב את האנשים הנכונים במקומות הנכונים, ונוריד את האנשים הלא נכונים מהאוטובוס, נוכל לחשוב איך להסיע אותו לאיזשהו מקום מצוין" (שם עמ' 73).

ובהמשך: "חזון אדיר בלעדי אנשים מצוינים הוא לא רלוונטי" (שם, עמ' 74).

מורטון מנדל כותב בספרו הסוד טמון באנשים: "בכל פעם שאני דוחה מועמד שכבר עבר בהצלחה כמה וכמה ראיונות עבודה אני מזכיר לכולם שמינוי האנשים הטובים בעולם זה כל הסיפור שלנו [...] לפעמים, כשמצאנו אדם מחונן, שחקן מעולה ללא שום ספק, היינו לוקחים אותו ומשבצים אותו בארגון גם בלי תפקיד. תחילה רק נתנו לו לעשות משהו, אחרי כמה חודשים הוא תמיד עבד עשר שעות ביום ותרומתו היתה משמעותית [...] מעולם לא התחרטתי על מינוי אנשים מעולים" (שם עמ' 31,32).

הערכה ושימור של עובדים מצוינים

בספר להוביל ולנצח מתייחס ג'ק וולץ' ((Jack Welch לנושא של שימור העובדים המצוינים:

ראשית הוא מחלק את העובדים ל-20 אחוז "כוכבים", 70 אחוז "בינוניים" ו-10 אחוז מהעובדים שיש להחליף כל שנה. כל מנהל נדרש לדרג את העובדים שלו בהתאם.

כך הוא כותב: "חברה מצליחה אינה מאפשרת לאנשים טובים לעזוב אותה בגלל העדר הכרה – כספית או אחרת.

שיטה חשובה נוספת לעורר מוטיבציה ולמנוע תחלופה היא הדרכה. [...] אנשים טובים אף פעם לא חושבים שהם הגיעו לשיא הקריירה שלהם, אבל הם "מתים" להגיע לשם. [...] בדומה לפרסים ולהכרה, ההדרכה מעוררת אצל אנשים מוטיבציה, מפני שהיא מראה להם כיצד להתפתח, מוכיחה להם שהחברה מגלה אכפתיות ומבטיחה שיש להם עתיד" (שם עמ' 96).

בהמשך מזהיר וולץ' מפני "הכוכבים": "דבר אחד בטוח: כדי להצליח צריך "כוכבים", ותמיד הטפתי לכך שנכיר את ה"כוכבים" שלנו - 20 האחוזים העליונים – ושנלטף ונתגמל אותם מעל ומעבר.

אבל ליטוף עלול לטפוח על הפנים. אגו של "כוכבים" עלול להיות דבר מסוכן. כבר ראיתי צעירים מוכשרים שקודמו מהר מדי, ושהשאפתנות שלהם יצאה מכלל שליטה [...] "כוכבים" עלולים להיהפך למפלצות, אם רק תאפשרו להם. [...] לעולם אל תפחדו מה"כוכבים" שלכם, אין להרשות להם להחזיק את החברה כבת ערובה. יהיו אמנם מקרים ש"כוכבים" יפתיעו אתכם ויעזבו. זה עשוי להיות רגע של תפנית מהותית. במצב אידיאלי, ה"כוכב" יוחלף בתוך שמונה שעות" (שם עמ' 98).

הסתייגות: חברה שלי שעבדה ב-GE (ג'נרל אלקטריק), מתארת את שיטת ההערכה השנתית (שהנהיג ג'ק וולץ') בה נדרשו המנהלים לדרג 10 אחוזים מהעובדים כמועמדים לפיטורים – כדבר נורא. היא עצמה תמיד הייתה מהמצטיינים. אבל הידיעה שעשרה אחוזים מהעובדים יפוטרו כל שנה יצרה תחרות, היעדר שיתוף פעולה בין העובדים או עבודת צוות פורייה ובכלל אוירה קשה במקום העבודה.

גישה שונה בנושא של שימור עובדים

נחזור לספר מדריך הרווארד למנהלים: "משרד העבודה של ארצות הברית מעריך את סך העלויות של החלפת עובדים בכשליש מהשכר של העובד החדש. בקרב מנהלים ועובדים מקצועיים בעלי מערכת כישורים נדירה וקשה להשגה, יחס זה עולה באופן דרמטי" (שם עמ' 209).

בהמשך מציינים בספר חמש סוגיות לשימור העובדים:

גאווה ואמון בארגון,
מערכת היחסים עם הממונה,
עבודה בעלת משמעות,
איזון בין חיים לעבודה,
פיצוי הוגן.

בהקשר של פיצוי הוגן הם מציינים כי "אנשים רוצים לעבוד בחברות שמשלמות להם תשלום הוגן תמורת עבודתם. זה כולל לא רק שכר תחרותי והטבות אלא גם פיצוי לא מוחשי בצורת הזדמנויות ללמוד, להתפתח ולהגיע להישגים".

ובהמשך הם מוסיפים: "אבל פיצוי אינו תמריץ מספיק. לפני שנים גילה פרדריק הרצברג, ממייסדי מחקרי המוטיבציה, שהעלאה בשכר גורמת, במקרה הטוב לשיפור זמני בביצועים. מחקר אחר מאשר שהצעת שכר גבוהה יותר איננה כשלעצמה כלי עוצמתי מספיק לשימור עובדים" (שם, עמ' 209 עד 211).

בנושא של מקומו של השכר בסדר העדיפות של העובדים והמנהלים ראו גם את התוצאות של הסקר מה חשוב לעובדים בשנת 2023.

שימו לב לחשיבות של ההוגנות: "שכר הוגן". הוגנות חשובה יותר מגובה השכר. למשל, השכר של דן אינו הוגן בהשוואה לתורמתו ולשכר שמושכת חוה, הבעלים של החברה.

האחריות של המנהלים

לפני הסיכום נדגיש שהאחריות על זיהוי העובדים עם פוטנציאל להיות מצוינים, טיפוח המצוינות והשימור של העובדים המצוינים כולה על כתפי המנהלים. הם ורק הם אחראים להצלחה.

נושא האחריות של המנהלים עלה מספר פעמים כאן בבלוג. למשל, לחצו בקישור כאן.

סיכום והמלצה

ג'ק וולץ', שהיה המנכ"ל והיו"ר של GE במשך עשרים שנה ונחשב לאייקון ניהולי, מעריך שבכל ארגון יש עשרים אחוזים של "כוכבים" וקורא לטפח אותם.

מורטון מנדל, כתב שכאשר הם פגשו אדם מחונן הם קלטו אותו גם כאשר לא היה לו תפקיד ספציפי.

בכל קליטה של עובד מנדל הדגיש את הצורך לקלוט רק עובדים מעולים.

ג'ים קולינס מציג את תיאורית האוטובוס שנקטו המנכ"לים של החברות שהפכו חברות טובות למצוינות: קודם מי ורק אחר כך מה. קודם תגייסו את האנשים הטובים ביותר ורק אחרי כן תחשבו לאן אתם נוסעים.

עובדים מצוינים עבורי, אולי לא יהיו מצוינים עבורך. ועובד שפורח בסביבה אחת אולי לא יפרח בסביבה אחרת.

לכן, האחריות של המנהלים היא לזהות את הפוטנציאל שיש לעובדים או למועמדים להיות מצוינים ולשמר את העובדים המצטיינים.

בנושא של שימור העובדים מניתי למעלה כמה גישות: