כיצד לשמור על חדשנות ויצירתיות לאורך עשרות שנים?

בסוף המאמר תמצאו קישור למאמרים נוספים שעוסקים בחדשנות.
המאמר נעזר גם בספר "פי 10 מצוינות לנצח" בהוצאת פקר הוצאה לאור ובספר "להוביל ולנצח" בהוצאת מטר.

בשבוע שעבר הוזמנתי לחגיגת היובל של שמיר אופטיקה. חמישים שנה וצמיחה מדהימה. בשנה שעברה החברה מכרה יותר ממיליארד שקלים עם כ-2,500 עובדים בכל העולם.

לפני שלושים ושלוש שנים שאלו אותי האם אני מוכן לשמש מנכ"ל החברה. באותה עת משרד המנכ"ל היה ריק. אף אחד לא רצה לקחת על עצמו את התפקיד.

הדילמה של הקיבוץ הייתה האם לסגור את החברה לאלתר, או להשאירה כמקום עבודה לחברים מבוגרים. אמנם לא היה מנכ"ל אבל היה צוות קטן ומצוין.

אני הייתי בסמסטר האחרון של לימודי בטכניון וקפצתי על ההזדמנות.

אמרתי אז, שהמטרה היא להרוויח.

שמיר אופטיקה יצרו אז ומיצרים כיום עדשות למשקפים. לכאורה מוצר די פשוט ותחרות עזה.

מברא עמיקתא לאיגרא רמא

כפרפרזה על הפתגם התלמודי שמציין את הדרך ההפוכה, ראוי לבחון איך חברה יוצאת מבור עמוק עם מוצר, פשוט לכאורה.

אז, זהו, שבשמיר אופטיקה עוסקים מאז ועד היום בחזית המדע בתחום העדשות למשקפים ולא באוקיינוס האדום של עדשות למשקפים.

הרעיון ליצר עדשות מולטיפוקליות היה טרם בואי. עדשות אלו שכדי ליצרן כיום, נדרש רק הון לרכוש מכונות מתאימות – היו אז מוצר נדיר שרק לחברות בודדות, מאד גדולות, היה את הידע הדרוש ליצור.

כחברה קטנה שאיבדה מזמן את אמון הבעלים ביכולתה לייצר רווח היינו צריכים להביא שינוי גדול בהשקעה קטנה.

פניתי לדיקן הפקולטה למתמטיקה בטכניון ודרכו הגענו לפרופ' קובי רובינשטיין שהיה אז ד"ר צעיר ומוכשר בפקולטה למתמטיקה. בעזרתו של קובי רובינשטיין, הוביל דני קצמן, ה-CTO שלנו, פיתוח חדשני שהתבסס על יכולות מחשב שלא היו בידינו. נעזרנו במחשב של הטכניון שעבד עבורנו בשעות הלילה.

המוצר שפיתחנו אז, לא היה רק עדשה מולטיפוקלית, אלא כלי חישובי לפתח עדשות כאלו לכל חברה אחרת בעולם.

להיות תמיד באוקיינוס כחול

מוצר חדשני אינו מספיק. נדרש למכור אותו בעולם. ואנחנו היינו קטנים מאד.

איך עושים זאת?

כל דבר שעשינו אז היה שונה מהדרך בה פעלו אחרים.

היינו אז צוות קטן ורבים מתוכו היו שותפים לפיתוח המוצר והאסטרטגיה השיווקית. ובעיקר, כולם היו חדורים ברוח לחימה, מוטיבציה ורצון להצליח.

אוקיינוס כחול אינו כולל רק מוצר. גם האסטרטגיה השיווקית שלנו ושיתופי הפעולה שעשינו היו חלק מאותו אוקיינוס כחול.

אני עזבתי את החברה אחרי חמש וחצי שנים. מאז ועד היום החברה מחדשת כל הזמן וצומחת בצעדים גדולים.

למשל, היום עובדים במחלקת הפיתוח של החברה כחמישה עשר אחוזים מהעובדים בארץ במספר צוותים שעוסקים בכיוונים שונים.

מדוע שמיר אופטיקה מעניינת?

לפני כעשור פגשתי מפיץ גדול של תעשייה קיבוצית אחרת. הוא אמר לי שיש להם (לחברה שהוא מפיץ) מוצר מצוין. המצאה בלתי רגילה. אלא שבעוד שנתיים יפוג תוקפו של הפטנט והחברה לא חידשה את סל המוצרים. לא ברור לו האם ואיך החברה תשרוד את תום ההגנה של הפטנט.

שמיר אופטיקה מצליחה להוביל בחדשנות ובצמיחה לאורך שלושה עשורים.

כדאי ללמוד מהם.

קודם כל יורים כדורים ורק אחר כך פגזים

בספר פי 10 מצוינות לנצח (Great by Choice) , מציגים המחברים, ג'ים קולינס (Jim Collins) ומורטון ט. האנסן (Morton T. Hansen) כיצד משמעת פנאטית, יצירתיות אמפירית ופראנויה בונה היוו את אבני הבניין של חברות מצטיינות שהם הגדירו כ"חברות פי 10".

בחלק שדן ביצירתיות האמפירית הם מביאים דוגמאות של מנכ"לים שהימרו על כל הקופה והביאו את החברה שלהם לכישלונות ואף לקריסתה של החברה. לעומתם המנכ"לים של חברות פי 10 נהגו ביצירתיות אמפירית וחדשנות זהירה.

כך כותבים המחברים: "... אם תהמר בגדול על החדשנויות הלא נכונות, או אם לא יעלה בידך להוציא אל הפועל את החדשנויות הנכונות, אתה עלול להשאיר את עצמך חשוף. מצד שני, אם פשוט תשב במקום ולעולם לא תעשה שום דבר נועז או חדש, העולם יחלוף על פניך וימשיך בדרכו, וזה מה שיהרוג אותך. הפתרון לדילמה הזאת נמצא בהחלפת המנטרה הפשטנית "חדשנות או מוות" ברעיון הרבה יותר מועיל: קודם כל יורים כדורים, ואחר כך פגזי תותחים" (שם עמ' 102, 103).

בשמיר אופטיקה, יצר ההישרדות יחד עם היד הקפוצה של הבעלים, לפני שלושים שנה, סיפקו את היצירתיות עם הפראנויה הבונה. זה היה שילוב מנצח.

ממה מורכב כדור?

קולינס והאנסן מגדירים כך את הכדורים שיורים קודם:

"כדור הוא מבדק אמפירי שנועד ללמד מה יעיל ומה משפיע ואשר עומד בשלש אמות מידה:

הוא מסמל עלות נמוכה (יחסית לגודלו של הארגון).
סיכון מינימלי. סיכון מינימלי אין פירושו סבירות גבוהה להצלחה, אלא תוצאות מינימליות במקרה של אי הצלחה. כלומר הפגיעה בחברה לא תהיה הרסנית או משמעותית.
הכדור מסמל הסחת דעת נמוכה לארגון בכללותו. גם אם עבור אדם יחיד או צוות הסחת הדעת תהיה גבוהה".

(שם עמ' 106).

Smart Precision Optics

חשוב לזכור ששמיר אופטיקה היא חברה יצרנית השייכת למגזר של התעשייה המסורתית. למרות שיש בה הרבה מהמהות של חברות הייטק, היא חברה יצרנית.

כחלק מהחשיבה היצירתית-מהפכנית הקימו בשמיר חברה חדשה בתחום האופטיקה המדויקת: SPO: Smart Precision Optics.

האופטיקה של העדשות שמיצרים ב-SPO שונה לחלוטין מהאופטיקה של עדשות משקפים. ובכל זאת היא נולדה בבית היוצר של מחלקת הפיתוח של שמיר אופטיקה.

עוד עדות לחשיבה, לרוח היצירתית ולפתיחות של העובדים, המהנדסים וההנהלה של החברה.

חבר שעובד בתחום הפיתוח, באחת החברות הביטחוניות הגדולות, אמר לי ש-SPO יודעים לתת פתרונות חשובים מאד, שגופים אחרים לא הצליחו לפתח. כולל הגוף בו הוא עובד.

מה הסוד? או איך לעשות זאת?

שמיר אופטיקה אינה חד-קרן (Unicorn) - היא חברה תעשייתית יצרנית בתחום המכונה תעשייה מסורתית. יש אפילו קוראים לתחום "Low Tech".

יש עוד חברות יצרניות שמוכרות יותר ממיליארד שקלים בשנה. אבל יש מעט חברות שמצליחות לשמור על רוח של יזמות, חדשנות וצמיחה לאורך עשרות שנים במעבר של חמישה מנכ"לים.

אולי דווקא העובדה שלאורך שלושים השנים התחלפו חמישה מנכ"לים, יחד עם יציבות של אנשים מוכשרים ורוח ייחודית של שאיפה למצוינות, ברבדים השונים של ההנהלה היא הבסיס להצלחה ארוכת השנים.

יגן משה, המנכ"ל הנוכחי, הגיע לחברה כסמנכ"ל כספים והמשיך כמנהל שמיר אסיה. יגן אמר באירוע היובל (בציטוט חופשי מהזיכרון): מצביעים על כמות הכישלונות שלנו. אך זה כלום לעומת הניסיונות [העסקיים] שאנחנו מובילים וההצלחות.

יגן הדגיש את האור בעיניים והחיוכים של העובדים.

אני לא בטוח שתפגשו הרבה מנכ"לים של חברות בסדר גודל כזה שאומרים דברים כאלו.

ועוד פחות תמצאו מנכ"לים שמעלים על הנס את החיוך והאור בעיניים של העובדים. צריך אומץ להמשיך ולהתחדש כל הזמן גם כשכבר מצליחים. וצריך לדעת ליצור כל הזמן מחדש אור בעיניים של העובדים.

את מחלקת הפיתוח בשמיר מוביל היום זהר קצמן. תחתיו יש מובילי צוותים. ביניהם הדסה פיקמן וריקי אטיאס שעובדות בחברה עוד טרם בואי. לבטח יותר משלושים וחמש שנים. לא רק שליחן לא נס, אלא הן מובילות היום צוותי מהנדסים בתחומים שהם חזית המדע של האופטיקה של עדשות המשקפיים. בשיחות הקצרות אתן, לא יכולתי שלא להתרשם מהגאווה וחדוות היצירה. זו רוח שמחלחלת מלמעלה.

מה אני מזהה שם?

מנכ"ל שיודע שההצלחה מתחילה ברוח של העובדים ומסתיימת בלקוח מרוצה שמקבל שירות טוב.
בתוך החברה יש רוח של יזמות וחדשנות יחד עם יציבות וזהירות.
עובדים ומנהלים בדרגות שונות שנמצאים בחברה כבר עשרות שנים והם שומרים על רעננות וחדשנות.
לפני שלושה עשורים אני האמנתי באותם דברים שיגן אומר היום. הערכים האלו נשמרו והתחדשו ע"י כל המנכ"לים בדרך זו או אחרת לאורך השנים.

עצתו של ג'ק וולץ' בנושא החדשנות

בספר להוביל ולנצח כותב ג'ק וולץ' (Jack Welch): "...הסיבה לכך שהאסטרטגיה שלנו החזיקה מעמד, היא התבססותה על שני עקרונות יסוד מוצקים: מצרוך הוא דבר רע והאנשים הם חזות הכל".

ובהמשך: "עצתי היא אפוא שאם אתם חושבים על אסטרטגיה, חשבו על התרחקות ממצרוך. נסו בכל כוחכם לייצר מוצרים ולהגיש שירותים נבדלים, והלקוחות ייצמדו אליכם כמו דבק. חשבו על חדשנות, טכנולוגיה, תהליכים פנימיים, תוספות שירות – כל מה שמביא לייחודיות. אם תעשו את הצעדים האלה בצורה נכונה, המשמעות תהיה שאתם יכולים לעשות כמה שגיאות ועדיין להצליח" (שם עמ' 144).

סיכום והמלצה

שמיר אופטיקה, אינה החברה היחידה שמצליחה. אך היא בהחלט ייחודית בדרך צמיחתה בתקציב מינימלי, מהבור העמוק בו הייתה לפני שלושים ושלוש שנים ועד לפסגה בה היא נמצאת כרגע.

למעשה זו לא פסגה, כי מפסגה ניתן רק לרדת. זו נקודה במעלה ההר.

ניתן וכדאי ללמוד מהם.

האנשים, העובדים והמנהלים, הם ערך חשוב אצלם, לא פחות מערך היצירתיות והחדשנות.

לפני שלושים שנה נאמרה אצלנו הסיסמה: "כמו בסרטי המערבונים, בהם הרודפים מוצאים רק את שרידי המדורה הקרה שהשאירו הבורחים – כך גם אנו נרוץ ונחדש כל הזמן". כך היה לאורך כל השנים.

כל אחד יכול לרכוש היום וליצר בעצמו את ההמצאות של שמיר אופטיקה מלפני שנים אחדות. אבל החברה כבר לא שם. היא הלאה, קדימה.

החברה הנפיקה בנאסד"ק בשנת 2005. בשנת 2011 חברת אסילור (Essilor) , החברה הגדולה בעולם בתחום האופטיקה של העיניים, קנו חמישים אחוז מהחברה והוציאה את שמיר מנאסד"ק.

לאורך כל השנים, לאורך הצמיחה והחדשנות, החברה שמרה על ערכיה ועקרונותיה ובהם החשיבות של האנשים. רוח הצוות, גאוות היחידה ואנשים מחייכים.

זו המלצתי למנכ"לים: לעולם תזכרו שהעובדים הם היתרון היחסי שלכם. שמרו עליהם וטפחות את המחוברות שלהם וחדוות היצירה.