עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-5,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

משהו לא טוב קורה בחברות משפחתיות קטנות. איך לפעול אחרת?

גם השנה, לקראת החגים נפרסם את הפוסט הקהילתי עם טיפים לניהול מוצלח שאתם תשלחו.

אני מזמין אתכם להקדים ולשלוח את הטיפ שלכם (עד 50 מילים).

ראו בסיום קישורים לטיפים שלכם מהשנים האחרונות.

האם הייתם עדים פעם לוויכוח בין אב לבנו בחברה שהאב הקים?

לעיתים המילה "וויכוח" היא תיאור מכובס לריב יצרי בין שני אנשים שקשה להאמין שהם אב ובנו שעובדים יחד.

מנכ"ל צעיר תיאר אוירה קשה של ויכוחים וצעקות. הוא  סיפר שאביו (שהוא הבעלים של החברה) פיטר אותו כמה פעמים מתפקיד המנכ"ל. עד שיום אחד הבן הודיע שהוא באמת עוזב את החברה. האב נרתע ומשם ואילך השתנתה מערכת היחסים ונהיתה הרבה יותר חיובית ועניינית.

בחברה אחרת האב המייסד התבגר וירד מאד מבחינה תפקודית. בהתחלה אשתו הצטרפה אליו וניהלה את הכספים. אחרי כמה שנים האב יכול היה רק לנהוג את המשאית של החברה ולהוביל סחורה ללקוחות. ההורים פנו לבנם שיעזוב את עבודתו מחוץ לחברה ויצטרף אליהם כמנכ"ל של העסק המשפחתי.

הבן היה המנכ"ל, ההורים היו הבעלים, האמא המשיכה לנהל את הכספים ולא תמיד היא חתמה על הצ'קים לספקים כאשר ההחלטות של הבן המנכ"ל לא היו מקובלות עליה.

ההורים לא קיבלו את דרך הניהול של הבן והתפתחו ביניהם מריבות קולניות בפומבי, תוך שימוש במילים מאד קשות אחד נגד השני.

בימי שישי הם היו נפגשים לארוחה משפחתית כשהבן מגיע עם הנכדים.

הבן שהאתגר הניהולי היה חדש עבורו, הזמין אותי ללוות אותו בניהול החברה. ההורים קיבלו את ההצעה כי היו בטוחים שאתמוך בהם ללא סייג. הם התאכזבו כשגילו שגישתי היא עניינית ולא בהכרח תומכת רק בהם.

ניסיתי לשכנע את ההורים לבחון את העבודה של בנם בעזרת מדדים פשוטים כמו רווח והפסד, מכירות ותזרים מזומנים – אך מערכת היחסים היתה רגשית ויצרית ולא עניינית.

כעבר זמן לא ארוך הבן מצא קונה ומכר את החברה.

לקראת סופו של המאמר אציג תמונה הפוכה, מאד חיובית. דוגמה חריגה שפגשתי וכמובן אציג גם הצעה לפתרון לתסבוכת.

היכן הכל התחיל?

האבא המייסד היה יזם צעיר. לעיתים הוא היה בעל השכלה הנדסית ולעיתים עבד עם שכל ישר. כמעט תמיד הוא היה מאד ריכוזי. ידו הייתה בכול. הוא בנה את העסק בעשר אצבעותיו. לעיתים הוא היה גם איש האחזקה וגם איש המכירות. בעבר כשהתחרות הייתה מצומצמת, ובפרט, כשהיבוא היה מצומצם – אפשר היה להתפרנס טוב. בעיקר אם איכות הסחורה הייתה טובה או שקהל הלקוחות לא הכיר משהו אחר.

ההצלחה האירה פנים, העסק פרנס יפה את המשפחה ולא פעם האבא בנה בתים לילדיו בעזרת ההכנסות.

אבל השנים עברו. האבא התבגר והתחיל לחשוב מה יהיה עם העסק בעתיד הרחוק. יותר מכל הוא קיווה שהדור הבא, אחת הבנות או הבנים, ירשו את מקומו והעסק שבנה, חלום חייו, ימשיך לשגשג.

הבטחות, הבטחות

לא תמיד יש יורש שמעוניין להיכנס לעסק. רבים מהצעירים היום חולמים על היי טק. על סטארט אפ מסוג אחר. לא כולם מעוניינים ללכלכך את הידיים או לעבוד עם אביהם.

בעל עסק אחד, שבצעירותו פרנס בהצלחה את המשפחה - אמר לי שהבנים שלו פנו לעסקים מסוג אחר. הוא שאל אם אני מכיר מישהו שיהיה מוכן לקבל את העסק ולהמשיך אותו. כך בפירוש: לקבל. לא לקנות את העסק. כל כך היה לו חבל לראות את העסק שבנה במשך כמה עשרות שנים נסגר.

יש שמצליחים למכור עסק משגשג. אך לא כל החברות הקטנות משגשגות וניתנות למכירה.

הזמנים השתנו. העולם נפתח ויש תחרות הן מול חברות מקומיות והן מול יבוא.

האבא מבטיח עולם ומלואו לאחד הבנים או הבנות שייכנסו לעסק, יתפתחו ויחליפו אותו.

הדור הבא נכנס לחברה

המאמר הזה עוסק בחברות שהאבא הצליח למשוך אליו בת או בן ממשיכים. בהתחלה הכל טוב. אלא שהבן הממשיך אינו קשור לחברה באופן רגשי. הוא לא בנה אותה בעשר אצבעותיו וגם אינו מכיר כל לקוח באופן אישי או כל בורג במכונה. הוא רואה בעסק מקום עבודה עם אפשרויות להתפתח באופן אישי - ותו לא.

על פי רוב זה יהיה בן דור ה-Y שאינו חושש לעבור ממקום עבודה אחד למשנהו ואינו מקבל שום מוסכמה ככזה ראה וקדש. בני דור ה-Y מחפשים עניין בעבודה והתפתחות אישית. הם ביקורתיים ואינם חוששים לשאול שאלות ולהשמיע ביקורת.

גם לבן שהצטרף יש ביקורת על מה שקורה סביבו בכלל ועל העסק המשפחתי בפרט.

האבא מעולם לא עבד בחברות אחרות ולא למד מנהל עסקים או ניהול. כל הידע שלו על עסקים הגיע מהניסיון האישי ובעיקר בזכות הצלחות העבר.

אבל הדור החדש מתבונן על המציאות אחרת. הוא בוחן בעין ביקורתית את פעולתו של אביו ומזהה לא מעט דברים שצריך לשפר. הוא קורא ולומד ומעוניין להביא יועצים.

האבא לא צריך יועצים הוא משוכנע שהוא יודע הכי טוב. בדרך כלל גם אינו מכיר בכך שהמציאות העסקית השתנתה. אפילו כאשר החברה שבנה והייתה רווחית בעבר, מקרטעת כעת בין הפסד לרווח זעום – האבא לא מוכן להכיר בכך שצריך לפעול אחר.

יש בין הדור החדש מי שקוראים את הבלוג ומתקשרים אלי. הם מבקשים שאגיע ואעזור להכניס שינוי. אני שואל אותם מה דעתו של אביהם על כך שיגיע מומחה מבחוץ.

אחת מהם אמרה לי שאביה בטוח יסכים. הוא הבטיח לה שתקבל את כל מה שנדרש כדי להתפתח והיא בקשה שאגיע עבורה, לא עבור האבא או החברה. שאעזור לה באופן אישי. היא הייתה משוכנעת שלא תהיה בעיה. הטלתי ספק בנכונותו של אביה לעמוד בהבטחה שלו, אך לה לא העליתי בפניה את ספקותיי. יותר היא לא חזרה אלי וכשהתקשרתי אליה היא לא ענתה.

מתחילים החיכוכים

הבן או הבת רואים שיש פערים בין ההבטחות של אביהם ובין המציאות. הם רוצים להתקדם וחשוב להם להכניס שינויים בהתנהלות של החברה. המיקרומנג'מנט של אביהם מפריע להם מאד.

התמונה עוד יותר סבוכה כאשר העסק הוקם ע"י הסבא וכעת יש בו שניים או שלושה בנים שלו.

כשהדור השלישי נכנס הוא עומד לא רק מול האבא אלא גם מול הדוד.

קושי נוסף עולה כאשר האבא התגרש מאשתו וחי עם אישה שאינה האמא של הבן שנכנס לעסק.

האבא שוכח שעד לפני כמה שנים פחד שלא יהיה מי שימשיך את דרכו והוא ייאלץ לסגור את החברה שבנה. הבן שנכנס רואה אופק להתפתחות אישית ורוצה לנהל את החברה אך מצד שני אין לו כל חשש לעזוב ולמצוא עבודה אחרת.

האבא מתקדם לקראת הבן וממנה את הבן לתפקיד ניהולי. אולי אפילו ממנה אותו להיות המנכ"ל. עם או בלי מניות בחברה.

אבל האבא שומר אצלו את הניהול הכספי והחופש הניהולי של הבן המנכ"ל די מצומצם.

הבן מביא אתו שינויים בדרך ההתנהלות של החברה. במקרים שאני פגשתי, דרך הניהול של הבן מעלה את החברה לפסים חדשים של רווחיות.

האבא אולי מכיר בשינויים לטובה אך לא משחרר את ניהול הכספים כבעל הבית והחיכוכים מתגברים.

מניסיוני אני יודע שהבן הממשיך, בן דור ה-Y, או אפילו מעט מבוגר יותר, לא היה נשאר בשום מקום עבודה אחר במערכת יחסים כל כך עכורה.

הבן נשאר בחברה המשפחתית בעיקר כי הוא רואה סיכוי להתפתחות אישית, סיכוי להיות המנכ"ל. מחד הוא יודע שבחוץ הוא לא יזכה כל כך מהר להיות מנכ"ל ומאידך הוא לא מוכן להישאר בכל מחיר והמריבות המשפחתיות הן מחיר גבוה עבורו.

לא כל החברות המשפחתיות היו כאלה

לא כל החברות המשפחתיות נשארו חברות קטנות בהן האבא המייסד חשש שלא יהיה לו ממשיך.

נתבונן בכמה מהן כדי להבין את המקור להצעת הפתרון שלי.

הדוגמאות הבולטות הן:

  • ישקר שהקים סטף ורטהיימר בחדר קטן בחצר ביתו
  • שטראוס שהתחילה את דרכה ברפת קטנה בחצר ביתם של הילדה וריכרד שטראוס בנהריה
  • אסם שהוקמה על יד שבעה יזמים שאיחדו שלושה מפעלים קטנים, ונוהלה בהצלחה בתחילת הדרך על ידי אויגן פרופר

אם תכנסו להיסטוריה של שלושת החברות תוכלו להבין חלק מהגורמים שהובילו אותן למקומות אחרים מהחברות המשפחתיות שנשארו קטנות  ומעט קרתניות.

שמעתי פעם את עופרה שטראוס שסיפרה שהכניסה של דנונה לשטראוס ב-1969 לימדה אותם לנהל אחרת.

דנונה דרשו אז לבנות תחזית כמה שנים קדימה ותכנית פעולה להגשמתה. כיום זו דרך פעולה שגרתית בחברות רבות מאד ועדין זרה כמעט לגמרי באותן חברות משפחתיות קטנות.

הפתרון המוצע – מועצת מנהלים

הדרך לפתרון של הקשר הגורדי של הסכסוך בין האב המייסד והבן או הבת הממשיכים עוברת דרך הרחבה של הגורמים המעורבים.

במוקד הסכסוכים עומדים זה מול זה האב המייסד שנשען על הצלחות העבר שלו וכמעט אינו מודע לשינויים העצומים בסביבה העסקית. מנגד עומד הבן הממשיך, רואה את המציאות העכשווית, פתוח לעולם וכדרכם של אנשים צעירים, מלא ביטחון עצמי בצדקת הדרך.

העיוורון של האנשים שהצליחו בעבר מהווה חסם משמעותי בפני התמודדות עם סביבה שמשתנה [הערה: הקישורים עשויים להוביל לתוכן פרסומי].

חלק משמעותי בהצלחה של שלושת החברות הגדולות למעלה הגיע מהפתיחות להכניס גורמים חיצוניים, לשנות תפיסות חיים וליזום שינויים עסקיים אל מול המציאות המשתנה.

בין היתר נציין את כניסתה של דנונה לשטראוס, נסטלה לאסם וברקשייר האת'וויי לישקר.

אינני מציע לחפש שותף אסטרטגי לכל חברה משפחתית קטנה, אלא להקים מועצת מנהלים לחברה.

מדוע?

הסיכוי שהאבא ששבוי בעברו המוצלח בעיניו, והבן שבטוח בדרכו - יגיעו להבנה אינו גבוה. לא רק בשל הבדלי הגישה הבין דוריים אלא גם בשל האגו.

אמנם נאמר "אין אדם מתקנא בבנו ובתלמידו" (או "בכל אדם מתקנא חוץ מבנו ותלמידו" סנהדרין קה ב) אבל כשוויכוח מר ניטש בין שני ניצים, גם כשהם אב ובנו – כל הכרעה קשורה גם לפגיעה באגו.

הכנסה של מומחים חיצוניים בדמותה של מועצת מנהלים מקהה את הפגיעה באגו.

מועצת מנהלים כזו שתהיה מורכבת ממנהלים מנוסים, שמגיעים מכמה דיסציפלינות, שמטרתם לעזור ולא לחפש ג'וב – תסייע להכניס שיטות ניהול מתקדמות בלי להכריז על אחד הצדדים כמנצח.

אני מאמין שכל גוף כזו שיעבוד כמועצת מנהלים של מומחים לא בהכרח עם אחריות כלפי רשויות החוק – יכניס שגרות ניהול חיוניות. בין היתר תכנון לטווח ארוך, תכנית פעולה להגשמת התכנית, מדדים ויעדים לבחינת ההתקדמות, דוחות כספיים שוטפים ודיונים בתדירות קבועה לבקרה ותיקון הדרך.

עבודה מסודרת עם שגרות ניהול של חברות גדולות – תקדם את החברה, תאפשר חופש פעולה למנכ"ל בתוך התקציב ותחת בקרה של היעדים, המדדים והדוחות הכספיים ותשחרר את הבעלים למלא את תפקידם כבעלים ולא כשמרטף חרד לפעוט שלא יודע ללכת.

לידתם של נכדים מוסיפה עוד ערוץ במערכת היחסים של האבא המייסד והבן ומסבכת עוד יותר את מערכת היחסים.

סיכום והמלצה

בין עשרות הלקוחות שעבדתי אתם, יש כמה שנהניתי במיוחד ללוות.

אחת מהם הייתה חברה משפחתית קטנה. האבא שייסד את החברה שילב את הדור השני בשלב מוקדם מאד. הוא האציל עליהם אחריות והיה קשוב מאד למה שהיה להם לומר.

בשלב מסוים, כשהוא רצה לשלב את הבן הצעיר, הוא הבין בחוכמתו הרבה, שעליו לתת לבן לפתח את הערוצים שמעניינים אותו במסגרת חוזקותיה של החברה.

אבל היה לאבא תנאי: מאחר והוא (האב) אינו מכיר את הנושא (שהבן מבקש לפתח), על הבן להביא ייעוץ חיצוני של בעל ניסיון.

היו שם מחלוקות וויכוחים, אבל הכל היה באווירה נעימה ומכבדת. בשלב מסוים, האבא סמך על ילדיו, העביר אליהם את המניות וניהול החברה ותרם רק היכן שהם ביקשו אותו.

כמעט כל מה שרשמתי כאן, הוא שונה והפוך מחברות משפחתיות קטנות אחרות שהכרתי.

אלא שאין דרך "לחנך" או לשנות אבות יזמים אחרים. ההצלחה שלהם בעבר מעוורת אותם לגבי ההווה והם לא פתוחים לראות שהמציאות העסקית השתנתה.

הם חרדים לגורל העסק שבנו בעשר אצבעות, משכנעים את בנותיהם או בניהם להצטרף ואז מצרים את צעדיהם.

הבת או הבן שמצטרפים – בני דור ה-Y – מחפשים התפתחות אישית, חופש פעולה ועניין. הם מקווים שעבודה בעסק המשפחתי תעניק להם את מבוקשם. מצד שני, אין להם חשש לעבור לחברה אחרת אם לא יקבלו את מבוקשם. העימותים הקשים עם האב מהווים מחיר גבוה מאד שהם משלמים כדי להשיג את ההתפתחות האישית המהירה שהם קיוו לה.

הדרך היחידה להתיר את הסבך של ניגודי האינטרסים, שהופך גם למאבקי אגו, היא להרחיב את הפורום של מקבלי ההחלטות בדמותה של מועצת מנהלים של מומחים.

שאלת סקר חשובה

מי שלא חווה מקרוב את מערכת היחסים הקשה בין האב שייסד את החברה ובין הבן שהוא הביא להמשיך את הדרך – יתקשה להאמין לאמירות הקשות שנאמרות שם. במקביל, אחר הצהרים האבא ייעשה שמרטפות לנכדים ובימי שישי המשפחה תיפגש לארוחת שבת.

מכאן עולה שאלת הסקר:

האם אתם יכולים לא לקחת באופן אישי אמירות פוגעניות?

אני מזמין אותך לצפות בתוצאות ההצבעה שהייתה עד כה ולהצביע בסקר.

קישור לפוסטים הקהילתיים עם הטיפים הניהוליים ששלחתם, בשנים הקודמות

  1. טיפים לניהול מוצלח ששלחו עשרות מקוראי הבלוג 2018
  2. טיפים לניהול מוצלח ששלחו עשרות מקוראי הבלוג 2019
  3. עשרות טיפים קצרים לניהול ששלחו קוראי הבלוג 2020

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
2 תגובות

בחברות משפחתיות בגלל היחסים המורכבים בין הדורות יש בעיה ניהולית מורכבת בהרבה ממקומות אחרים , מיעוט החברות המשפחתיות מצליח להתגבר לאורך הדורות על הבעיה ושורד המכריע נמכר או נסגר

היי דובי,
צודק וזה חבל מאד,
תודה

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

ספרי הראשון: Manage! Best Value Practices for Effective Management

קראו את ספרי הראשון "Manage!" - הספר מספק מבט חדשני על ניהול בימינו, מתמקד בניהול אנשים ומסביר איך לשפר את התוצאות העסקיות ע"י רתימה וחיבור העובדים למטרות החברה. הספר מתפרסם באנגלית בשלב זה.

השער הקדמי של הספר

קראו את הפרק הראשון מהספר בבלוג >>

רכשו את הספר בחנות המקוונת >>

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

תגובות אחרונות בבלוג