מדוע הערכת עובדים חשובה ותחרות מזיקה?

במאמר הזה אני נעזר בספר להוביל ולנצח (הוצאת מטר) וברעיונות של Fred Kofman במסגרת תוכנית המנהיגות של הופמן קופמן (כל הציטוטים של פרד קופמן הם בתרגום חופשי שלי מאנגלית).

בסיום תמצאו קישור לעוד מאמר בנושא של שיחת שיפור שנתית.

כולנו אוהבים לקבל מחמאות (אם כי לא תמיד מזדרזים לחלק מחמאות) ועוד יותר אוהבים לדעת שניצחנו באיזה שהיא תחרות. ואם לא ממש ניצחנו, אז לפחות בצמרת.
העולם סביבנו מלא בתחרויות. בעיקר בספורט אבל לא רק.

אם כך, מדוע אני כותב בכותרת שהתחרות מזיקה?
אגיע לכך עוד מעט.

הוקרה, הערכת עובדים ומשוב שנתי

הערכה והוקרת עובדים באופן שוטף היא אחד הכלים החשובים לעידוד המוטיבציה של העובדים.

תמיד כשיש לכם ספק לגבי הכלל הזה תחשבו על עצמכם. מה עושה לכם מחמאה שאתם מקבלים ממישהו אחר ובפרט מהמנהל שלכם.

נושא ההוקרה לעובדים עלה כבר מספר פעמים בבלוג. למשל במאמר שפרסמתי לפני שנתיים ובו הצגתי כמה דרכם להוקרה אישית [הערה: הקישורים השונים במאמר עשויים להכיל גם תוכן פרסומי].

עלינו להפריד בין הערכה והוקרה שוטפת ובין שיחת שיפור שנתית אישית של כל עובד עם המנהל שלו.

שיחה שנתית של כל עובד עם המנהל שלו היא כלי מאד חשוב בתהליך של שיפור הביצועים.

סיכום ההישגים מהשנה שעברה, הגדרת יעדים חדשים ומיקוד הנושאים לשיפור, יכוונו את העובד בשנה הקרובה.

במקומות שמקיימים שיחה כזו נהוג לקרא לה שיחת משוב ומקובל לקיים אותה בשיטת הסנדוויץ': להתחיל בדברים חיוביים כדי לפתוח את לבו של העובד, אחרי כן החלק בו המנהל אומר לעובד מה עליו לשפר, ולבסוף חלק חיובי, כדי שהעובד ייצא ברוח טובה.

לפני שנה פרסמתי כאן את הרעיונות של פרד קופמן (Fred Kofman) בנושא זה.

לדעתו של פרד, מאחר והעובד יודע שהשיחה תהיה בשיטת הסנדוויץ' הוא כבר דרוך לשמוע הביקורת ואינו "קונה" את הפתיחה החיובית. העובד למעשה סגור, ואם מטרת השיחה היא ליצור שיפור, לדעתו של קופמן, דינה של השיחה להיכשל.

הרעיונות שפרד מעלה חדשניים ושונים מהמקובל ואני ממליץ לקרא את המאמר שפרסמתי אז.

להלן אצטט את הסיכום של המאמר ההוא:

שיחת משוב (פידבק) בה צד אחד אומר לצד השני מה עשה טוב ומה עשה לא טוב היא דרך לא יעילה ליצור שיפור.
כאשר אנחנו מקיימים שיחת משוב ואומרים למישהו אחר מה היה טוב או לא טוב, או מה הוא עשה נכון או לא נכון, הוא לא מקשיב לנו. אנחנו מגיעים לשיחה מעמדה שיפוטית ולא משאירים מקום לצד השני לומר מה הוא חושב מעמדה שווה.
כדי לבנות שיפור אנחנו צריכים להגיע לשיחה ללא שיפוטיות, להגדיר מטרה לשיפור, ולבנות מסגרת של שיחה בה שני הצדדים נמצאים במעמד שווה.
לדבר בגוף ראשון (אני הייתי רוצה ש...) ולא בגוף שני (אתה צריך ל...). בדרך זו הצד השני יקשיב לנו ויהיה פתוח למה שיש לנו לומר.

לשיחת שיפור טובה יש שבעה צעדים:

הכנה. מהן העובדות והסיבות וכיצד הן מתחברות למטרת השיפור המשותפת.

המטרה. הצגת המטרה והמסגרת לאדם אתו אנחנו נפגשים.

דברים טובים. התחלה בדברים הטובים שקרו וחשיבה כיצד לחזק את הדברים הטובים.

שיפור. מה כל אחד מאתנו היה רוצה לשפר.

הסכמה. הסכמה על פתרון משותף, או על דרך פעולה משותפת.

התחייבות. התחייבות של כל אחד מאתנו לקיים את חלקו.

מעקב. מעקב על ההסכמות.

שיטת הבידול של ג'ק וולץ'

ג'ק וולץ' (Jack Welch) שהיה היו"ר והמנכ"ל של GE במשך עשרים שנה מציג את שיטת הבידול בספרו להוביל ולנצח.

לשיטת הבידול של וולץ' יש שני חלקים: בידול עסקי ובידול בין אנשים (עובדים ומנהלים).

המהות של שיטת הבידול העסקי היא: תהיה מספר 1, או 2, תשפר, ואם לא הצלחת תמכור או תסגור. כלומר אם אינך יכול להיות מספר 1 או 2 בשוק, תמכור את העסק (או את קו היצור) או תסגור אותו.

ג'ק וולץ' כותב: "ניהול חברה בלי בידול העסקים או קווי היצור שלכם היה אולי אפשרי כשהעולם לא היה תחרותי כל כך. אבל אחרי הגלובליזציה והסיפרות (דיגיטציה) - תשכחו מזה. המנהלים בכל הדרגים חייבים לקבל החלטות קשות ולחיות אתן" (שם עמ' 42).

שיטת הבידול העסקי אומצה על ידי חברות רבות וכמעט לא היתה שנוי במחלוקת. אני באופן אישי, חושב שכך נכון לנהוג.

שיטת הבידול בין העובדים, לעומת זאת, מתוארת גם על ידי וולץ' כמעוררת מחלוקת.

וולץ' כותב: "עכשיו הבה נשוחח על נושא השנוי במחלוקת הרבה יותר – בידול בין אנשים. זהו תהליך המחייב את המנהלים להעריך את העובדים ולחלק אותם לשלושה סוגים במונחי הביצועים: 20 האחוזים העליונים, 70 האחוזים הבינוניים ועשרת האחוזים התחתונים [...]
כשהבידול נעשה בפועל, 20 האחוזים העליונים זוכים לשפע של בונוסים, אופציות לרכישת מניות, שבחים, אהבה, ומגוון של תגמולים לארנקיהם ולנשמותיהם [...]
70 האחוזים הבינוניים מנוהלים אחרת.
לקבוצת אנשים זו יש ערך רב לכל חברה. פשוט אי אפשר לתפקד בלי המיומנויות, המרץ והמחויבות שלהם [...]
חלק ניכר מניהול 70 האחוזים הבינוניים סובב סביב הדרכה, משוב חיובי והצבת יעדים שקולה ומחושבת [...]
כל אחד מאנשי 70 האחוזים הבינוניים צריך לקבל מוטיבציה ויש לתת לו הרגשת שייכות אמיתית. אינכם רוצים לאבד את הרוב המכריע של 70 האחוזים הבינוניים – אתם רוצים לשפר אותם.
אשר לעשרת האחוזים התחתונים בבידול – כאן אין שום אפשרות לייפות את המצב, הם חייבים ללכת. את זה קל להגיד וקשה לעשות; זה נורא לפטר אנשים, אני אפילו שונא את המילה" (שם עמ' 42-3).

מדוע הבידול בין האנשים אינו טוב?

אני משוכנע שיש עובדים שאינם צריכים להישאר במקום העבודה. לטובתם האישית ולטובת החברה. עובד שאינו תורם לחברה יודע זאת ואינו מרגיש טוב. בהנחה שאין מדובר בעובד מבוגר שעבד הרבה שנים בחברה – יהיה טוב לעובד וטוב לחברה שהוא יעבוד במקום אחר.

אבל היה משהו ברעיון הבידול שהפריע לי כל השנים ולא זיהיתי מה זה.

לפני כמה שבועות נפגשתי עם חבר שהוא עובד בכיר ב-GE. שוחחנו על נושאים שונים וגם על עבודתו. במהלך השיחה הוא העלה את נושא הבידול של האנשים וציין שהבידול שג'ק וולץ' הכניס לחברה, יוצר אווירה מאד לא טובה בקרב העובדים ומפריע לעבודה.

השיחה הזאת הייתה עשרים שנה אחרי שג'ק וולץ' עזב את החברה!

ואז נפל לי האסימון: התחרות.

שיטת הבידול יוצרת תחרות

שיטת הבידול אינה מגדירה מיהו עובד טוב, בינוני או חלש. היא מבדילה בין העובדים על בסיס של אחוזים: 20 – 70 – 10.

עכשיו, תחשבו על צוות שיש בו עשרה אנשים. צוות מצוין, מגובש שעובד יחד להשגת המטרות של החברה.

בכל שנה מפטרים 10 אחוזים מהצוות. כלומר אחד העובדים מבין העשרה יפוטר. סביר להניח שעל המקום האחרון "מתחרים" שניים או שלושה עובדים שיש להם ביצועים דומים. את מי יפטרו?

איך מזהים את אותו עובד שהוא הכי חלש?

ובכלל איך מזהים את עשרת האחוזים הנמוכים? האם על בסיס מספרי? אנשי מכירות קל למדוד על בסיס של היקף המכירות או הרווחיות של כלל המכירות שלהם. אך איך תמדדו עובדי יצור בדיוק כזה?

קל לזהות, אפילו אינטואיטיבית בין עובדים טובים מאד ועובדים חלשים מאד. אבל "בתחתית הליגה" תמיד יהיו עובדים שהביצועים שלהם יהיו דומים. כיצד תחתכו את הקו של עשרת האחוזים התחתונים?

מדוע תחרות היא רעה?

השיטה הזו יוצרת תחרות בין העובדים: הדרך שלי לשרוד ולהבטיח שלא אהיה בקבוצת עשרת האחוזים עוברת בנתיב אחד: אני צריך להיות יותר טוב ממך. כך שאתה תהיה בקבוצת "עשרת האחוזים" שיפוטרו ולא אני.

סיפור ישן מתאר שני חברים טובים שהלכו לטייל בג'ינגל. לפתע הם רואים נמר שרץ לקראתם. אחד מהם מוריד את התרמיל מגבו, מוציא נעלי ספורט ונועל אותן.

חברו שואל אותו: האם אתה חושב שתשיג את הנמר?

לא, הוא עונה, אני צריך רק להשיג אותך.

אפילו אם הנמר ישנה את דעתו ולא יטרוף אחד מהם – החברות נגמרה.

אגב, התחרות האישית קיימת גם בקו הגבול של קבוצת "עשרים האחוזים". אך שם זו לא תחרות של הישרדות. לא מאבק "לחיים ולמוות".

כשיש תחרות בין עובדים – אין עבודת צוות. העובדים לא יעזרו אחד לשני להשיג את היעדים, או אפילו להשלים את המשימה שעובדים עליה.

דוגמה שפגשתי על תחרות בין מנהלים

לפני שנים כשניהלתי מפעל גדול הטמענו תרבות של עבודה עם צוותי שיפור ומטרות קבוצתיות. פעלנו כך שכולם יבינו שיש לנו רק מטרה כללית ולא מטרה של משמרת.

יום אחד תפסו אותי לשיחה שלושה מנהלי משמרות וסיפרו לי בחיוך כיצד התחרו ביניהם בעבר.

הייתה ביניהם תחרות סמויה מי יהיה יותר טוב.

אני מעריך, שלמרות שלא הייתה תחרות רשמית בין המשמרות, הם קיבלו מסרים סמויים ממנהל היצור שטיפחו את התחרות בין מנהלי המשמרת.

כל אחד מהם נהג להכשיל את חברו שהגיע אחריו ולגרום למפעל פסולת גדולה של מוצרים בתחילת המשמרת הבאה. הם עשו זאת בהצלחה אחד לשני. כל אחד מהם פגש בתחילת המשמרת שיעור גבוה של פסולת ודאג שגם הבא אחריו יפגוש את אותה המציאות.

המפסידה הייתה החברה. אנחנו כמובן זיהינו שבכל התחלת משמרת יש הרבה פסולת, אך לא העלינו על דעתנו שזה היה במזיד.

שלושת מנהלי המשמרת סיפרו לי את הסיפור כהיסטוריה. משהו מהעבר. אבל עיני נפקחו ומאז זיהיתי התנהגות דומה בעוד חברות.

למשל, לפני שלש שנים פרסמתי מאמר ובו הצגתי מקרה דומה במסגרת חקירת "למה, למה" (לחצו כאן לקישור).

מתי התחרות טובה?

התחרות טובה בכל פעם שהיא בין שתי קבוצות שונות. כמו בספורט. אם אנחנו מצליחים לגייס את העובדים לנצח בתחרות בינינו ובין החברות המתחרות שלנו – מצבנו מעולה. בכל מקרה אחר, כאשר התחרות היא בתוך הקבוצה שלנו היא מפוררת את עבודת הצוות ופוגעת בהשגת המטרה.

איך נזהה עובדים טובים או עובדים חלשים?

הדרך הטובה ביותר היא מדידה של הביצועים מול היעדים האישיים.

כל עובד או מנהל שלא הגדרנו לו יעדים מדידים לשיפור נמצא בערפל ולא ברור לו מה הציפיות של המנהל שלו ומה לשפר.

הגדרת התפקיד של מנהלים ובעלי תפקידים חייבת לכלול יעדים מדידים שנמצאים במעקב בתדירות חודשית, שבועית או אפילו יומית.

לגבי עובדים שהם חלק מצוות והגדרת התפקיד שלהם אינה כוללת יעדים מדידים – נגדיר יעדים לשיפור בשיחה השנתית.

עובד או מנהל שבאופן עקבי אינו עומד ביעדים שלו, ואינו משתפר – צריך לעזוב את מקום העבודה.

כמו כן קל לזהות עובדים שליליים. כאלו שאינם משתפים פעולה, או יוצרים אווירה שלילית – גם מעובדים כאלו צריך להיפרד.

סיכום והמלצה

כל יצירה של תחרות בין עובדים מפוררת את עבודת הצוות ולכן היא מזיקה לחברה. שיטת הבידול בין האנשים שפיתח ג'ק וולץ' ב-GE יוצרת תחרות בין העובדים שקרובים לקו הגבול העליון או התחתון - ולכן היא מזיקה.

ללא קשר לשיטת הבידול, כל חברה צריכה לטפח את העובדים הטובים, ולדחוף את העובדים הלא טובים לשיפור, או להיפרד מהם.

זיהוי עובדים ומנהלים טובים או לא טובים חייב להיעשות על בסיס מדידה. כל הערכה אחרת, שאינה מדידה, תעורר מחלוקת ותרעומת בקרב העובדים ומשכך לא תשיג את המטרה.

מנהלים ובעלי תפקידים חייבים להימדד על השגת היעדים שלהם. המדידה הזו תבוצע לכל הפחות פעם בחודש או בתדירות גבוהה יותר וחשוב שהיא תהיה חלק מהגדרת התפקיד.

עובדים אחרים ימדדו על השגת השיפור המוסכם בשיחה השנתית.

נכון יהיה שהמעקב על השגת השיפור לא יחכה לשיחה הבאה אחרי שנה, אלא מוקדם הרבה יותר.