בלוג מצוינות בעסקים

אנשים שיפרשו תשובה שלילית ככישלון אישי שלהם, יבנו לעצמם פרדיגמה האומרת "אני לא איש מכירות", כך ימנעו מלהגיע למקום ממנו הם חוששים. מי שירצה לשנות את דרכו למרות הפרדיגמה שתקעה אותו, נדרש ראשית להכיר בכך שיש פרדיגמה כזו. אחרי כן, הוא צריך להגדיר אמירה הפוכה, חיובית, ולבנות ממנה תבנית חשיבה, פרדיגמה חדשה.

המכירות ירדו, ההוצאות עלו, שיעורי התוצרת הפסולה עלו אך יוסי לא איבד את הביטחון. המצב ישתפר, הוא אמר לעצמו וליו"ר. היו"ר גם היה חדש והיה זה שבחר את יוסי בתהליך מיון מדוקדק. האמון שלו בהצלחה העתידית החל להיסדק אבל הייתה לו אחריות לבחירה והעדיף לא להודות שנכשל. הוא בחן שוב את תוצאות המבחנים שיוסי עבר, הציונים היו מעולים.

באשר לאיכות אחידה ביצור עם אוטומציה, מי שמכיר מקרוב, יודע שאין ניסים. תהליך היצור משתנה כל הזמן מסיבות שונות ומגוונות. נדרשת בקרה על התהליך, גם הבקרה יכולה להיות חלק מהאוטומציה או ידנית, ובכל מקרה היא בקרה שנבצע לאורך התהליך אחת לחצי שעה או אחת לשעה כאשר התהליך יציב. בקרה זו נשענת על עקרונות סטטיסטיים.

העימותים החוזרים ונשנים בין מנהל התפעול של האגף והמהנדס, מנעו כל אפשרות של שיתוף פעולה בין התפעול והמערך הטכני והאחזקה. מערכת היחסים הגיעה להאשמות וחוסר הערכה הדדיים. כל ניסיון ליצור עבודה משותפת נתקל במהמורות וקשיים רבים. החלטנו לכנס את הדרג הבכיר של החברה: סמנכ"ל התפעול והמהנדס הראשי לדיון משותף ושיפור של שיתוף הפעולה.

עקב הצפי למחסור באנרגיה חוקק בשנת 2009 חוק "החיסכון באנרגיה" ועל פיו תוקנה תקנה המחייבת ביצוע סקרי אנרגיה במגזר הציבורי ובתעשייה, (תוך 3 שנים מיום התקנת התקנה ואישורה (ינואר 2010). במסגרת אותו החוק הוחלט על ייצור מקורות אנרגיה חילופיים בהיקף של 20% מסך הצריכה השנתית של המדינה עד לשנת 2020.

אלכס התקבל כמהנדס של אחת היחידות בחברה גדולה. היו לו את הכישורים והניסיון הדרושים ובתחילת הדרך הוא הביא רוח חיובית וכוונות טובות לרוב. אלא שבתוך כמה שבועות התחילו הקלקולים והחל להצטבר חוסר שביעות רצון שהתפתח לנתק מוחלט בינו ובין מנהל התפעול. אלכס עזב אחרי כשנה לאחר תקופה ארוכה של עימותים ולאחר שמנהלו דרש ממנו לשפר את ביצועיו.

שוש הייתה בכירה בהיי-טק והחליטה להיות עצמאית. היא מתמחה בנישה ממוקדת ומבוקשת, ואין שני לה בארץ בתחום זה. היא המומחית בה"א הידיעה, וגם אני לומד ממנה. כבר זמן רב שאני שואל אותה מדוע היא מבקשת תמורה כל כך נמוכה בעבור הידע שלה, והיא מסבירה לי כי החברות הצעירות שעמן היא עובדת אינן יכול לשלם יותר.

לפי חוקי מרפי: אם יש משהו שיכול להשתבש הוא ישתבש בעיתוי הגרוע ביותר. מטרת הנושא של ניהול סיכונים הוא לנסות ולהקטין את חוסר הוודאות הנובע מהשינויים התכופים המתרחשים בתחום הכלכלי, המקומי והבין לאומי. מהו ניהול סיכונים? זהו תהליך בו מזהים סיכונים, מעריכים את משמעותם ונערכים להתמודד איתם.

מנהלת התפעול אחראית על האיכות במערך שלה אבל האחריות על בניית הכלים ליישום מדיניות האיכות, הגדרת האיכות ובסוף, להבטיח שהלקוח מקבל רק מוצרים איכותיים היא של מנהלת האיכות. כמובן, שנדרש שיתוף פעולה מלא בין הגופים ובפרט המנהלות. מנהלת האיכות היא האחראית על הגדרת הגבולות והבקרה ברמה הגבוהה.

המנכ"ל בחר את מנהלי הפעילות בחו"ל והם דיווחו לו ישירות מעל ראשה של מנהלת המכירות. מנהלי הפעילות במדינות השונות שנבחרו ע"י המנכ"ל והיו רגילים לדווח לו ישירות העדיפו להמשיך כך והבלגן הלך וגדל. המנכ"ל מדד את מנהלת המכירות על העמידה ביעדים אבל היא השיבה לו שאין לה שליטה על המנהלים בחו"ל כיוון שהוא פעל לבדו וכעת אין לה מילה מול מנהלי הפעילויות שם.

לפני כמה זמן פגשתי את ספיר, מנהלת שיווק בחברה בינונית: כמה מאות עובדים ומחזור מכירות של מאות מיליוני ש"ח. אנחנו מתראים אחת לכמה שבועות לשיחת רעים ובין השאר ספיר מעדכנת אותי על המהלך של שלהם לבנות אסטרטגיה חדשה. ציינתי כי למיטב זכרוני הם כבר שנה בתהליך ושאלתי באיזה שלב הם, כמה התקדמו. 

במסגרת קורס שאני מעביר בחברה מסוימת, הזכירו העובדים את ה"לין" (Lean) שהחברה מיישמת באחת החטיבות. נתן, שעובד באותה חטיבה, ציין כי "בעצם, לכל הלין הזה יש כוונה נסתרת אחת. הוא נועד להעביר את האחזקה אל המפעילים, להעמיס עליהם עוד מטלות מעבר למה שכבר מועמס עליהם".

Cash-to-Cash Cycle= ימי המלאי + ימי חייבים (לקוחות) - ימי זכאים (ספקים). המדד הזה כמעט ואינו נמדד ונדיר למצוא תהליך שיפור מובנה. בפרט הנושא של המלאים יטופל בעדיפות אחרונה. זאת למרות שהמלאים נמצאים בשליטה מלאה שלנו ואילו תנאי התשלום של הספקים והלקוחות תלויים במו"מ שלנו מולם ויחסי העבודה או יחסי הכוחות.

כאשר אנחנו חסרים במלאי ולא יכולים ליצור או למכור, אנחנו יודעים לספור מיד את אובדן הכסף והרווח. כאשר יש לנו עודף מלאי, שלעיתים יהפוך למלאי מת או מלאי איטי מאד (שם מכובס למלאי מת), אנחנו לא רואים את הבעיה. המלאי שוכב במחסן, רחוק מהעין ואפילו לא מאד כואב בדוח הרווח והפסד כי הוא רשום בערכו.

אחת התופעות הנפוצות במפעלי ייצור והרכבה היא תופעת גל העבודה, התופעה מתבטאת בחוסר עבודה במחלקות הייצור בתחילת החודש ולחץ משמעותי וצורך בשעות נוספות בסוף החודש על מנת להספיק ולייצר את כל התפוקה המתוכננת לאותו חודש. התופעה הזו אינה גזירת גורל, היא נוצרת בגלל זימון לא נכון של העבודות על ידי התפ"י (תכנון, פיתוח וייצור).

לאחרונה הייתי עד למספר השמות של מנהלים לתפקיד חדש בארגון, מנהלים שהגיעו לארגון מבחוץ, בין היתר מנהל בכיר שנכנס לעבודה וקיבל מחשב נייד משומש וישן שלא ניתן היה לחבר אותו למערכת המידע של הפירמה מהבית כי לא היו במחשב מערכות תומכות בגלל שהיה ישן מידי. שאלתי אותו מה דעתו על הארגון שאליו בא לעבוד, שפת גופו אמרה הכל.

לפני כמה ימים ישבתי עם כעשרים אנשי עסקים, רובם בעלי מפעלים יצרניים וקיימנו דיון על הכשרת עובדים פנים מפעלית. במהלך הפגישה, ישב מולי בעל עסק, לא צעיר, חייך והנהן בראשו כל הזמן. בסיום הוא ניגש אלי ואמר: "כמה שאתה צודק וכמה שאני תמיד פועל ההיפך"...

שנת 2015 הייתה השנה הפוריה והמצליחה ביותר בבלוג שלי, בשנה זו זכו המאמרים בבלוג לכמעט 22,000 ביקורים, של יותר מ-18,000 מבקרים שונים. מחודש לחודש ראינו עלייה במספר הקוראים, ואנו מאמינים כי בשנת 2016 נמשיך במגמה זו. 67 מאמרים חדשים פורסמו בבלוג השנה, אנו מתקרבים ל-250 מאמרים מקוריים מאז פתחתי את הבלוג בשנת 2011.

כל כך הרבה גורמים הם מחוץ לשליטתנו שפעמים רבות אנחנו מוצאים את עצמנו רק מגיבים ולא יוזמים. מחירי האנרגיה, מזג אויר, שערי המטבע, שביתות אצל הספקים או שירותים חיוניים, עליית שכר המינימום ועוד. בחוזים שנחתום עם לקוחות גדולים, עורכי הדין יכניסו בסיום סעיף שנקרא "כוח עליון" ונועד להכשיר אי עמידה בתנאי ההסכם בשל אירועים הנמצאים מחוץ לשליטתנו.

כלים לחקירה לסיבת השורש: עצם דג, 5Y’s וסיעור מוחות. הרצאה במסגרת קורס לתואר ראשון - בנושא שיטות מחקר, של ד"ר גיל לוריא - אוניברסיטת חיפה. 

לא מזמן למדנו כי חברת פולקסווגן שיקרה לצרכנים במשך שנים באשר לזיהום האוויר של כלי רכב מתוצרתה. אם נשווה אותם להתנהגות של חברת טויוטה כאשר התברר שיש פגם ברכב והפרסום שהם עושים להחזרה ותיקון תקלות (Re-Call) נשאל את עצמנו: מאין בא השוני הזה? אני משער, כי לשתי החברות יש דוברים ומחלקות גדולות ליחסי ציבור, אז מאין נובע ההבדל?

קיימנו שיחה ארוכה כולל סיור ברצפת היצור. לקראת סיומה של השיחה, הציג לי המנכ"ל את הנושא הראשון בו נדון. הוא תיאר בתסכול את הקושי במציאת פתרון, וכך אמר: "אני סקפטי אם צוות שיפור יוכל להביא פתרון, אפילו ישבתי עם אנשים שמבינים (המנהלים) ולא הצלחנו". שאלתי אותו מי הם "האנשים שמבינים". הוא התחיל לענות לי ואז תפס את עצמו וחייך.

לפני שנים, כאשר התחלתי לנהל מפעל גדול באחת החברות הגדולות במשק, התקשר אלי סמנכ"ל הכספים של החברה והבהיר לי את החשיבות לשלם לספקים במועד. מכאן, המשיך, נובעת המחויבות שלי להבטיח כי כל האישורים יבוצעו בזמן קצר. חברה שמשלמת במועד לספקים זוכה להוקרה ואמון אצל הספקים, הדברים עוברים מפה לאוזן ושמה הטוב עובר הלאה.

לפני שנתיים ביקרתי כאורח במפעל של חברה בתחום המוצרים הכימיים. אולמות היצור היו מלוכלכים, התנאים הסביבתיים היו רעים וההזנחה שרתה בכול. מניסיוני, יצור בתנאים כאלו גורר פגיעה במוטיבציה ובתפוקה וגם איכות נמוכה. אבל הייתי אורח, איש לא שאל לדעתי וחסכתי ממארחי את חוות דעתי, שספק אם בכלל הייתה מעניינת אותו, לו נאמרה.

כבר בריב הראשון בהסטוריה קין הרג את הבל. שאלתי את הילדים האם הם רבים בבית עם האחים/אחיות שלהם. זו הייתה שאלה מאד מעוררת - הרבה מהילדים התעקשו לספר על כך בפרוטרוט. בשפת הפסיכולוגים זה נקרא "ריב על תשומת הלב של ההורים". וכבר חז"ל אמרו: "הקנאה, התאווה והכבוד מוציאין את האדם מן העולם" (מסכת אבות ד', כ"ח).

רק כשנה אחרי כניסתי לתפקיד, כאשר זכיתי לאמון רב אצל העובדים, הם הסבו את תשומת ליבי לכך שעליזה אינה עובדת לבדה אלא בצוות. נכון שהיא הכי זריזה, אבל התפוקה של כל הצוות נרשמת רק על שמה ורק היא זוכה לפרמיה עבור העבודה של כל הצוות. מה שהדהים אותי, לא היה עליזה, אלא המנהלים שלה. מישהו הרי דאג לסידור העבודה, לרישום הפרמיות ולשתיקה.

למרבית העובדים אין את האפשרות לעבוד מהבית, ובמקרים רבים הנסיעה לעבודה ובחזרה, בתחבורה ציבורית או ברכב פרטי, כרוכה בהתארגנות מוגזמת, זמן מבוזבז, עלויות מיותרות (רכב, דלק, חניה) ותחושה כללית של עייפות ומיאוס. מצד החברות, מתן שירותי הסעות היא בד"כ הוצאה שולית שאינה מכבידה עליהן כלכלית, אך בעלת פוטנציאל להעלאת המוטיבציה של עובדיה.

לפני כשנתיים עבדתי עם חברת הנדסה בה היו כעשרים וחמישה מהנדסי מכונות ומתכנתים. המנכ"ל והבעלים, דור שני בחברה שנשאה את שם אביו, היה איש מקצוע מעולה והצליח להביא עבודה רבה. החברה הלכה וגדלה אבל סבלה מתנודתיות רבה בכמות העבודה ובעיקר רווח מאד נמוך שסיכן את קיומה כל הזמן.