בלוג מצוינות בעסקים

Cash-to-Cash Cycle= ימי המלאי + ימי חייבים (לקוחות) - ימי זכאים (ספקים). המדד הזה כמעט ואינו נמדד ונדיר למצוא תהליך שיפור מובנה. בפרט הנושא של המלאים יטופל בעדיפות אחרונה. זאת למרות שהמלאים נמצאים בשליטה מלאה שלנו ואילו תנאי התשלום של הספקים והלקוחות תלויים במו"מ שלנו מולם ויחסי העבודה או יחסי הכוחות.

אחת התופעות הנפוצות במפעלי ייצור והרכבה היא תופעת גל העבודה, התופעה מתבטאת בחוסר עבודה במחלקות הייצור בתחילת החודש ולחץ משמעותי וצורך בשעות נוספות בסוף החודש על מנת להספיק ולייצר את כל התפוקה המתוכננת לאותו חודש. התופעה הזו אינה גזירת גורל, היא נוצרת בגלל זימון לא נכון של העבודות על ידי התפ"י (תכנון, פיתוח וייצור).

לאחרונה הייתי עד למספר השמות של מנהלים לתפקיד חדש בארגון, מנהלים שהגיעו לארגון מבחוץ, בין היתר מנהל בכיר שנכנס לעבודה וקיבל מחשב נייד משומש וישן שלא ניתן היה לחבר אותו למערכת המידע של הפירמה מהבית כי לא היו במחשב מערכות תומכות בגלל שהיה ישן מידי. שאלתי אותו מה דעתו על הארגון שאליו בא לעבוד, שפת גופו אמרה הכל.

שנת 2015 הייתה השנה הפוריה והמצליחה ביותר בבלוג שלי, בשנה זו זכו המאמרים בבלוג לכמעט 22,000 ביקורים, של יותר מ-18,000 מבקרים שונים. מחודש לחודש ראינו עלייה במספר הקוראים, ואנו מאמינים כי בשנת 2016 נמשיך במגמה זו. 67 מאמרים חדשים פורסמו בבלוג השנה, אנו מתקרבים ל-250 מאמרים מקוריים מאז פתחתי את הבלוג בשנת 2011.

כל כך הרבה גורמים הם מחוץ לשליטתנו שפעמים רבות אנחנו מוצאים את עצמנו רק מגיבים ולא יוזמים. מחירי האנרגיה, מזג אויר, שערי המטבע, שביתות אצל הספקים או שירותים חיוניים, עליית שכר המינימום ועוד. בחוזים שנחתום עם לקוחות גדולים, עורכי הדין יכניסו בסיום סעיף שנקרא "כוח עליון" ונועד להכשיר אי עמידה בתנאי ההסכם בשל אירועים הנמצאים מחוץ לשליטתנו.

לא מזמן למדנו כי חברת פולקסווגן שיקרה לצרכנים במשך שנים באשר לזיהום האוויר של כלי רכב מתוצרתה. אם נשווה אותם להתנהגות של חברת טויוטה כאשר התברר שיש פגם ברכב והפרסום שהם עושים להחזרה ותיקון תקלות (Re-Call) נשאל את עצמנו: מאין בא השוני הזה? אני משער, כי לשתי החברות יש דוברים ומחלקות גדולות ליחסי ציבור, אז מאין נובע ההבדל?

קיימנו שיחה ארוכה כולל סיור ברצפת היצור. לקראת סיומה של השיחה, הציג לי המנכ"ל את הנושא הראשון בו נדון. הוא תיאר בתסכול את הקושי במציאת פתרון, וכך אמר: "אני סקפטי אם צוות שיפור יוכל להביא פתרון, אפילו ישבתי עם אנשים שמבינים (המנהלים) ולא הצלחנו". שאלתי אותו מי הם "האנשים שמבינים". הוא התחיל לענות לי ואז תפס את עצמו וחייך.

לפני שנים, כאשר התחלתי לנהל מפעל גדול באחת החברות הגדולות במשק, התקשר אלי סמנכ"ל הכספים של החברה והבהיר לי את החשיבות לשלם לספקים במועד. מכאן, המשיך, נובעת המחויבות שלי להבטיח כי כל האישורים יבוצעו בזמן קצר. חברה שמשלמת במועד לספקים זוכה להוקרה ואמון אצל הספקים, הדברים עוברים מפה לאוזן ושמה הטוב עובר הלאה.

לפני שנתיים ביקרתי כאורח במפעל של חברה בתחום המוצרים הכימיים. אולמות היצור היו מלוכלכים, התנאים הסביבתיים היו רעים וההזנחה שרתה בכול. מניסיוני, יצור בתנאים כאלו גורר פגיעה במוטיבציה ובתפוקה וגם איכות נמוכה. אבל הייתי אורח, איש לא שאל לדעתי וחסכתי ממארחי את חוות דעתי, שספק אם בכלל הייתה מעניינת אותו, לו נאמרה.

כבר בריב הראשון בהסטוריה קין הרג את הבל. שאלתי את הילדים האם הם רבים בבית עם האחים/אחיות שלהם. זו הייתה שאלה מאד מעוררת - הרבה מהילדים התעקשו לספר על כך בפרוטרוט. בשפת הפסיכולוגים זה נקרא "ריב על תשומת הלב של ההורים". וכבר חז"ל אמרו: "הקנאה, התאווה והכבוד מוציאין את האדם מן העולם" (מסכת אבות ד', כ"ח).

רק כשנה אחרי כניסתי לתפקיד, כאשר זכיתי לאמון רב אצל העובדים, הם הסבו את תשומת ליבי לכך שעליזה אינה עובדת לבדה אלא בצוות. נכון שהיא הכי זריזה, אבל התפוקה של כל הצוות נרשמת רק על שמה ורק היא זוכה לפרמיה עבור העבודה של כל הצוות. מה שהדהים אותי, לא היה עליזה, אלא המנהלים שלה. מישהו הרי דאג לסידור העבודה, לרישום הפרמיות ולשתיקה.

למרבית העובדים אין את האפשרות לעבוד מהבית, ובמקרים רבים הנסיעה לעבודה ובחזרה, בתחבורה ציבורית או ברכב פרטי, כרוכה בהתארגנות מוגזמת, זמן מבוזבז, עלויות מיותרות (רכב, דלק, חניה) ותחושה כללית של עייפות ומיאוס. מצד החברות, מתן שירותי הסעות היא בד"כ הוצאה שולית שאינה מכבידה עליהן כלכלית, אך בעלת פוטנציאל להעלאת המוטיבציה של עובדיה.

לפני כשנתיים עבדתי עם חברת הנדסה בה היו כעשרים וחמישה מהנדסי מכונות ומתכנתים. המנכ"ל והבעלים, דור שני בחברה שנשאה את שם אביו, היה איש מקצוע מעולה והצליח להביא עבודה רבה. החברה הלכה וגדלה אבל סבלה מתנודתיות רבה בכמות העבודה ובעיקר רווח מאד נמוך שסיכן את קיומה כל הזמן.

כדי לפתוח בשיחה, לחלק כרטיסי ביקור או ברושור ולקבל כרטיסי ביקור, אנחנו צריכים לעצור את זרם המבקרים ולא לרגע קל ואז לפתוח בשיחה ידידותית, לא מאיימת. בתערוכה זו, כאמור, משכנו את הקהל עם המוצר שלנו בבריכת המים. זה היה אמצעי מוצלח ודי נדיר. הדרך הנפוצה והבטוחה היא לשים כלי עם שוקולדים או סוכריות.

כאשר העסק צומח מתוך עצמו, באין משקיע חיצוני, יש קושי לגייס מנהלים מקצועיים, קושי כספי ולא רק, יש גם קושי אחר, עמוק יותר. "בעל הבית" חי בתחושה שהוא יודע הכי טוב. אבל כאשר הוא לבדו, העסק לא יכול לצמוח. הן בשל המקצועיות הנדרשת בכל תחום והן, פשוט, משום שאדם אחד לא יכול לעשות הכל בעצמו. בנקודה מסוימת, המנכ"ל שהוא גם בעל הבית, מתחיל לגייס מנהלים…

באחת החברות הקמנו צוות שיפור כדי להגדיל את התפוקה ביצור. ציירתי עצם דג והחברי הצוות העלו סיבות שמיינו לפי התחומים. המעניין היה כמות הסיבות שהעובדים העלו בסעיף "אנשים" ובדרך כלל עם אצבע מכוונת לעצמם. יותר מכל הסיבות, משכה את תשומת ליבי האמירה שבלילה אין אוכל ובחמש בבוקר הרעב מטריף אותם.

לבוש לא מתאים בפגישה (סיפרתי כאן בעבר, על חברה מקומית שפסלה איש קשר ישראלי שחי ביפן רק משום שהגיע לפגישה בארץ, בבגדים מרושלים ולא כיאה למי שפועל ביפן), ניסוח לא נכון של המיילים או שימוש בסלנג הנהוג בארץ היעד, יכולים לחרוץ חיים או מוות לקשרים העסקיים שאנו מנסים לכונן.

זהו המאמר ה-2 מבין 3 מאמרים בהם אני מבקש להציג את הטעויות הניהוליות הנפוצות ביותר בהן אני נתקל בעבודי עם מנהלים/ות בחברות וארגונים שונים, וכן טעויות שעשיתי בעצמי בעשרות השנים שבהם עבדתי כמנכ"ל בתעשייה. במאמר הראשון כתבתי על תכנית עבודה רב שנתית (או חסרונה...), ועל מקרים בהם המנכ"ל אינו מנהל את החברה או שאינו מאציל אחריות למנהלים תחתיו.

בני שהתחיל לעבוד במשרד פרסום, סיפר לי על התסריט הראשון שהוא כותב. למרות שנהג לפי כללי החיסיון והעמימות הנדרשים, זיהיתי מיד את הסטארט אפ עבורו נכתב התסריט. בצירוף מקרים נדיר גם אני עובד עם אותו סטארט אפ. הצגתי לו את המצגת הקיימת היום עבור משקיעים וניסינו להבין יחד מדוע משקיעים פוטנציאליים לא מתלהבים.

באחת החברות אתן עבדתי, הקימו צוות שיפור שמטרתו הייתה להקטין את הפחת הגדול של החומר. בשל עבודת המשמרות הייתה ניידות מבורכת של המשתתפים בפגישות של הצוות. העובדים ציינו פעם אחר פעם כי המקור העיקרי של הפחת נמצא באופן בו מגיע חומר הגלם מהמחסן. מאחר ולא הייתה מדידה של הקטע הזה, לא ניתן היה להוכיח את הטענה וההנהלה לא קיבלה אותה.

ג'ים קולינס (Jim Collins) מחבר הספר גלגל התנופה: מטוב למצוין, מציג בקטע ווידאו קצר מאד ומצוין כיצד לגייס את האנשים הנכונים (The Right People) לעמדות מפתח בחברה שרוצה להפוך מטובה למצוינת. הוא מונה שישה מאפיינים הכרחיים לאותם אנשים שהחברה צריכה לגייס.