רן היה מנהל בחברה קיבוצית.
פנחס, היו"ר של אותה חברה קיבוצית, התרשם ממנו לטובה והציע לו תפקיד מנכ"ל בחברה אחרת שגם בה הוא היה יו"ר.
זה היה תפקיד המנכ"לות הראשון של רן. סיפרו שמיד כשהגיע הוא פיטר עשרה עובדים. האם נהג נכון? הרוויח מנהיגות או פחד? הפסיד ידע או שהבהיר "מי כאן הבוס"?
האם רן עבר תהליך מיון בנוסף להיכרותו עם פנחס היו"ר?
האם העובדה שרן הצליח בתפקידו הקודם מבטיחה לו הצלחה גם בתפקיד הבא?
ובכלל, איך אנחנו בוחרים מנהלים ומהנדסים לחברה שלנו? האם אנחנו מודדים את שיעור ההצלחה של המיון והקליטה של מנהלים ומהנדסים שקלטנו?
במאמר הזה אני מתייחס לשיטות בהן אנו בוחרים מנהלים.
למשל, בחברה גדולה עזבו חלק משמעותי של המנהלים והמהנדסים החדשים אחרי שנה או שנתיים. המנכ"ל נהג לומר לי בכל פעם מחדש, שהם לא התאימו לתפקידם וטוב שעזבו. האם ניתן היה לחזות מראש את חוסר ההתאמה שלהם, ואולי תהליך קליטה שונה היה מוציא מהם את המיטב והם היו מצליחים יותר בתפקידם?
מהם סיכויי ההצלחה של תהליך מיון ובחירה?
תמיר, חבר שעובד כמנהל משאבי אנוש בחברות גדולות כבר קרוב לעשרים שנה, טוען שתוקף הניבוי (סיכוי ההצלחה) של מיון - בכל שיטה שהיא - נע קצת מעל 40%.
אני מעריך שהסיכוי מעט גבוה יותר אך לא מעל 50%.
מאמר שמצאתי ברשת מדבר על תוקף ניבוי של 63% עד 65% (ראו קישור). כך או כך, מדובר על שיעור נמוך ואם נזכור שהמיון הוא רק הצעד הראשון בדרך לגיוס מוצלח, נבין עד כמה הנושא הוא קריטי ומחייב התייחסות רצינית.
נבחן כמה שיטות מיון נפוצות ועוד אחת מפתיעה
ראשית, אני מבקש לציין כי ההצלחה או הכישלון במיון אינם תלויים רק בשיטה, אלא גם בנו שמראיינים או מקבלים את תוצאות המבחנים (אם היו) ואת ההמלצות, ולא פחות מכך בתהליך הקליטה של המועמד ובליווי שלו בכניסה לתפקיד.
אחד הכישלונות המהדהדים שלי בנושא זה היה בחירה של מנהל מחלקה בחברה שניהלתי. המועמדים עברו סידרה ארוכה של מבחנים. זה התחיל במיון ראשוני של חברה גדולה וידועה שהתמחותה בגיוס ומיון מועמדים, אחרי כן שני ראיונות שעשינו בנפרד מנהל משאבי אנוש ואני. זה המשיך במבחני אישיות והסתיים במרכז הערכה, שאליו הגיעו כחמישה מועמדים נבחרים.
לבסוף בחרתי את המועמד הלא מתאים רק כי הוא היה הכי דומה לי ברקע שלו. הנטייה לבחור את מי שדומה לנו עלולה להיות מכשול גדול. זו אחת מההטיות הנפוצות בבחירות שאנחנו עושים.
ראיון או סדרה של ראיונות:
ראיון הוא השיטה האולטימטיבית. פעמים רבות זהו כלי המיון היחיד שלנו או שהוא חלק מסדרה של מבחנים.
אם זהו כלי כל כך חשוב בתהליך כל כך חשוב, ראוי שייעשה במקצועיות הכי גדולה.
אבל האם המנהלים או המנכ"לים שמראיינים מועמדים עברו הכשרה מקצועית?
מנהלים רבים שאני פוגש לא עברו הכשרה ובמרבית המקרים גם אינם חושבים כי דרושה להם הכשרה.
על פי רוב, אורכו של ראיון קבלה יהיה לא יותר מעשרים דקות. ומה אנחנו יכולים ללמוד על בן אדם זר בראיון בן עשרים דקות או אפילו בראיון בן שעה?
יואב, שהיה מנהל אגף בחברת טכנולוגיה בינלאומית גדולה מאוד, אמר לי שכלי המיון היחיד שעמד לרשותו למיון עובדים היה ראיון. ההצלחה במיון ע"י הריאיון, לכן, היתה קריטית. מותר היה להם לראיין שוב ושוב את המועמד אבל מרגע שהחליטו לא הייתה דרך חזרה במשך שנה לפחות.
כלי מיון אחרים (מבחני אישיות, למשל) היו אסורים.
הוא עבר הכשרה מקצועית בתחום. הוא נהג לראיין יחד עם עובד בכיר נוסף באגף שלו ולכל ראיון הם עשו הכנה ארוכה מאוד. כל ראיון ארך לפחות שעה וחצי.
גרפולוגיה:
בעבר לא האמנתי בגרפולוגיה. זה היה משהו חדש ולא מוכר, אך במשך השנים למדתי להעריך את היכולות של גרפולוג מקצועי לתת ניתוח מקצועי של אישיות המועמד.
חשוב לזכור שני דברים: את הנתון על תוקף הניבוי שרשמתי למעלה וכמובן את המקצועיות של הגרפולוג.
באופן אישי התרשמתי מאד מהמקצועיות של הגרפולוגית מיכל דורון, אך אני בטוח שיש עוד הרבה גרפולוגים מקצועיים מאוד.
מבחני אישיות:
זהו אחד הכלים שנראים כמקצועיים ביותר ובאופן אישי הרביתי להיעזר בו. מבחני אישיות נערכים ע"י חברות שזו התמחותן. לא פעם עובדות שם מי שעשו עבודה דומה בלשכות הגיוס של צהל, מה שמקנה להן ניסיון עצום וגם הילה של מקצועיות. זהו הליך יקר יחסית וחברות רבות מעדיפות לא להיגרר להוצאה הגבוהה ומעדיפות לשלם את עלות הסיכון של אי הצלחה במיון (לא פעם בלי שנתנו על כך את הדעת). כאמור למעלה, גם לשיטה זו תוקף הניבוי אינו גבוה.
ראוי לציין כי בארצות רבות (למשל ארה"ב ומדינות באירופה) מבחנים כאלו אסורים בתהליך של בחירת מועמד לעבודה בחברה.
מרכז הערכה:
מרכז הערכה הוא הרחבה של מבחני האישיות ומתקיים במסגרת החברה שמגייסת ובוחנת את המועמדים עבורכם.
ארבעת או חמשת המועמדים המובילים מהמבחנים הקודמים מכונסים יחד בחדר לשורה של תרגילים קבוצתיים, שבמסגרתם הם נבחנים על עבודה בקבוצה, מנהיגות, שתלטנות ועוד כישורים ניהוליים וחברתיים.
מבחן זה מאפשר לכם לקבל עוד מידע על המועמד ולחזק אולי את יכולת הניבוי של המבחנים. אלא שגם כאן יש שלל הטיות, ביניהן הטיה של ההעדפה האישית שלכם או של הבוחנים למועמד מסוים; הטיה של מועמדים שכבר היו בכמה מרכזי הערכה ויש להם ניסיון במבחן ולא בהכרח בניהול; ההטיה של האינטראקציה בין המתמודדים במרכז ההערכה ועוד הטיות אפשריות.
מבחן יושר:
כיום ניתן לעשות מבחני יושר דרך האינטרנט וכאשר אנו ממיינים מועמדים לתפקידים רגישים בהיבט כספי, אני ממליץ מאד להיעזר באחד המבחנים האלו. נוכלים טובים ישטו בנו בקלות ובתפקידים רגישים כדאי לבצע סינון מקצועי יותר.
גם כאן שום דבר אינו מאה אחוז. חבר שניהל חברה גדולה באפריקה, סיפר לי שהעביר את כל העובדים שכבר עבדו בחברה מבחני יושר וכולם נכשלו בהם. כולל מי שהייתה הכי בכירה ויד ימינו. נשאר לו רק להחליט איך לנהוג, האם לפטר את כל העובדים בחברה או להחליף את המבחנים...
גיל:
כן, זו לא שיטה רשמית, אבל ככל הנראה היא השיטה הכי נפוצה במרבית החברות, לפחות כמיון ראשוני.
מגייסת צעירה, בשנות העשרים לחייה, בדרך כלל בתפקיד הראשון שלה בחברה, מראיינת מועמד בעל ניסיון רב, אולי אפילו איש מוכשר מאוד, אבל מבוגר ממנה בעשרים שנה או יותר. הוא נדמה בעיניה כמישהו שאבד עליו הכלח. לא חשוב אילו יכולות מקצועיות יש לו, הוא לא יעבור את המבחן שלה - המבחן של הגיל.
הנושא עלה כבר במאמר שכתבתי כאן לפני שלש שנים ואני ממליץ לקרא את התגובה שכתב אז דובי שור.
כירולוגיה:
כירולוגיה היא המדע של קריאה בכף היד. אולי כעת אתם בטוחים שהתחרפנתי, אבל חכו עד שתגיעו לתוצאות של מבחני ההשמה.
לפני כמה שנים חנכתי את תמר זוהר שיר (אם הנושא זר לכם לחלוטין, אני ממליץ להיכנס לקישור וללמוד משהו חדש). תמר היא כירולוגית מאוד מנוסה. המטרה הייתה לבחון את הכדאיות הכלכלית לבניית אפליקציה טלפונית.
לצורך העבודה המשותפת, הגעתי פתוח לגמרי ללא דעה קדומה על נושא - שאולי במצבים אחרים לא הייתי מעיף מבט שני לעברו. במסגרת העבודה עם תמר, הצעתי לשתי חברות ולשני מועמדים לקיים במקביל גם בחינת התאמה אצל תמר. שני המועמדים עברו בחינה מאד מקיפה במכון מהמובילים בארץ. המבחנים כללו ראיונות, מבחני אישיות, גרפולוגיה ומרכז הערכה.
מנגד, הם עברו אבחון לפי כף קווי המתאר של כף היד אצל תמר (אני חוזר וממליץ להיכנס לקישור למי שהנושא זר לו לגמרי).
תוצאות המבחנים הארוכים והמפורטים שהתקיימו במכון והתוצאות של מבחני הכירולוגיה (לפי קווי המתאר של כף היד) שתמר ערכה, תאמו באופן מפתיע מאוד.
אלא שתמר זוהר שיר הוסיפה עוד ממד שלא היה במבחנים של המכון.
למשל, לגבי מועמדת לניהול מכירות התוצאות המפורטות היו מאד דומות. אלא שתמר הוסיפה, שהמועמדת אכן מתאימה, אבל היא לא אוהבת את סוג העבודה המיועד (אותו כבר עשתה כמה שנים ובחרה לעבור הלאה) והיא תעשה אותו בעל כורחה. לכן תמר העריכה כי המעומדת לא תשרוד זמן רב בתפקיד.
המועמדת אכן התקבלה לעבודה בחברה. לאחר כמה חודשים היא עזבה ובשיחה שקיימתי אתה היא ציינה בדיוק את הדברים שתמר חזתה.
דרכו של מורטון מנדל לבחור מועמדים לניהול
אני מתרשם מאד מדרכו הניהולית או המנהיגותית של מורטון מנדל כפי שהיא באה לביטוי בספרו "הסוד טמון באנשים, על ניהול ומנהיגות" ומרבה לצטט מהספר במאמרים שלי כאן.
מנדל מתאר כיצד בחר את המנהלים הבכירים לחברות שלו בראיונות ובפגישות ארוכות שחזרו על עצמן שוב ושוב. הוא מציין (עמוד 32 בספר) כי הוא מחפש באנשים שהוא בוחר חמישה דברים (בסדר העדיפות להלן):
- עוצמת אש אינטלקטואלית
- ערכים
- להט
- מוסר עבודה
- ניסיון
בראיון שאיתן אבריאל קיים עם מנדל והתפרסם בדה מרקר (30 ביוני 2016), מנדל מציין כי שינה את דעתו וכעת הוא שם את הערכים במקום הראשון.
אם תחשבו על כך, תראו עד כמה מורכב להתחקות על הערכים של מועמד. אך אם הערכים האלו אינם תואמים לערכים של החברה, לא חשוב עד כמה יתאים המועמד לתפקיד, לא תשרדו יחד לאורך זמן.
לפני שנה הקדשתי מאמר שלם לנושא הערכים ולדרכו של מנדל בבחירת מנהלים. אני מזמין אתכם להיכנס למאמר בקישור זה, או כמובן, לקרוא את הספר.
המלצות:
חשוב לשוחח עם ממליצים, למרות שברור לנו שהמועמד נתן לנו רק שמות של אנשים עם דעה טובה עליו.
כאשר אני משוחח עם ממליצים, אני שואל מהן החולשות של המועמד. הרי לכל אדם יש חולשות. כך אני גם לומד על מהימנות הממליץ עבורי וגם על המועמד.
גם אם אתם מכירים אנשים שמכירים את המועמד מהעבר, קשה להניח שדעתם אובייקטיבית. אין דעה אובייקטיבית. תמיד יש לנו נקודת מוצא וזווית ראיה אישית שהופכות את דעתנו לסובייקטיבית. לכן המלצה כזו היא חשובה, ובתנאי שנסנן אותה ככל האפשר מהשפעה זרה.
כימיה ומשתנים חיצוניים אחרים:
אחרי שהמועמד נבחר, מגיע שלב הקליטה. כאן מגיע תורה של הכימיה ההדדית של המנהל החדש עם האנשים בחברה. היעדר כימיה בין המנהל לבין עובדיו, הקולגות שלו או המנהל שלו, יכול להכשיל כל תהליך קליטה. לא פעם יהיו כאלו שלא יאהבו את העובדה שלא הם נבחרו ולא ממש יעזרו למנהל החדש. לכן נדרשת תשומת לב ומקצועיות רבה בתהליך הקליטה והחיברות (סוציאליזציה או ההשתלבות בקבוצת האנשים הקיימת) של המנהל החדש.
ומה אם המועמד אינו מתאים?
כפי שפתחתי, תוקף הניבוי של כל המבחנים הינו נמוך. קורה שבחרנו מועמד לא מתאים. טעות כזו היא יקרה ותקשה עוד יותר על המועמד הבא להיקלט, אבל אי-הכרה בטעות ודחיית ההכרעה תהיה יקרה שבעתיים.
לכן נדרשת בחירה מקצועית וחכמה. בנוסף יש להכין תכנית קליטה והכשרה מסודרת ובאורך רוח, על מנת להבטיח קליטה מוצלחת.
מצד שני, כאשר ברור שהמנהל החדש אינו מתאים לתפקיד הספציפי בסביבת האנשים הספציפית, כל עכבה תגרום נזק נוסף.
אם נחזור לסיפור שבו פתחתי, לא פעם, כאשר היו"ר בוחר מנכ"ל, הוא שם גם את יוקרתו על הכף, ויקרה לא פעם שהוא לא ימהר להודות בטעותו. המנכ"ל החדש יישאר בתפקידו זמן רב ויגרום נזק גדול.
הדרך הטובה ביותר לקבל החלטה מתי צריך לחתוך מהר ומתי לסייע למנהל החדש להיקלט ולהצליח בתפקידו, היא למדוד. להגדיר מדדים להצלחה (כפי שנכון שיהיה לכל מנהל) ולמדוד בתדירות של פעם בחודש, לגבי מנכ"לים. לגבי מנהלים בדרגי ביניים נכון שהתדירות תהיה תכופה יותר.
סיכום
כפי שראינו, יש מגוון רחב של מבחני מיון למנהלים חדשים ולכולם תוקף ניבוי לא גבוה (סביב 50% או 60%). אחרי כן יש תהליך מורכב של קליטה, שגם הוא דורש מקצועיות גבוהה מאוד מצידה של החברה הקולטת.
אני ממליץ מאוד לאמץ כמידת האפשר את דרכו של מורטון מנדל, להרבות בראיונות ולתת מקום מרכזי לערכים של המנהל המועמד והתאמתם לערכים של החברה.
