ההצלחה האירה פנים לסמי, העסק שהקים שגשג ופרח. לסמי היו את השיטות שלו, הוא ידע היכן לרכוש חומרי גלם, מה ליצר ולמי למכור. היו לו קשרים טובים עם הלקוחות הגדולים, הוא השקיע בהם. האיכות לא תמיד הייתה משהו וגם האספקה לא תמיד הייתה במועד שהובטח, אבל איש לא התלונן. הלקוחות לא הכירו משהו אחר.
"עם הצלחה לא מתווכחים"
הרווחים היו נאים, סמי הקים מפעל חדש עם משרדים יפים, בנה בתים לכל ילדיו ושלט בעסק ביד רמה. איש לא יכול היה להתווכח עם ההצלחה וסמי כלל לא חשב לשנות את שיטות העבודה.
בשוליים החלו להתגלות בקיעים בהצלחה. הופיעו מתחרים קטנים שהקפידו על איכות, על אספקה במועד ושירות מעולה.
הלקוחות התחילו לנטוש ולעבור למתחרים. סמי זלזל במתחרים ולא שינה את שיטות העבודה שלו, גם כאשר נטישת הלקוחות הפכה לזרם והמכירות ירדו באופן משמעותי.
אני עוצר את תיאור האירוע (המבוסס על כמה מקרים אמתיים) בנקודה הזו. אני בטוח שמכאן ואילך אתם יכולים לכתוב סופים שונים המבוססים כולם על דוגמאות מהחיים.
לא פעם העסק צריך להגיע אל פי התהום כדי ליצור שינוי חד. יש עסקים שהתעוררו בזמן ויש שקרסו.
תיארתי למעלה עסק פרטי, אפילו משפחתי (כאמור, התיאור מבוסס על כמה מקרים אמתיים שאני מכיר מקרוב), אבל כולנו מכירים כוכבים שאסור היה להתווכח עם ההצלחה שלהם בכל צורה ובעלות, החל בטייקונים שקרסו, דרך קיבוצים שנפלו, וכלה בחברות משפחתיות או ציבוריות.
לא בהכרח הכוכבים המצליחים מביאים את החברה לקריסה. כאשר המנכ"ל המצליח הוא שכיר ויש מועצת מנהלים חזקה, יש סיכוי ליצור שידוד מערכות מבעוד מועד.
המצב יותר מורכב בחברות משפחתיות או בקיבוצים חלשים עם "כוכבים מצליחים" חזקים.
דוגמה למינוף ההצלחה לשינוי
באמצע שנות התשעים יזם דן פרופר , מנכ"ל אסם, את המגעים עם חברת נסטלה והם נכנסו כשותפים ולבסוף הפכו לבעלים של חברת אסם. אסם הייתה אז חברה מצליחה ודן פרופר ניהל אותה ביד רמה. מנהלים רבים מאד במצבו היו ממשיכים לרכב על גל ההצלחה.
מתוך ראייה קדימה של ההזדמנויות והאיומים, דן פרופר הבין את היתרון בשינוי האסטרטגיה והכנסה של שותף בינלאומי גדול. דן פרופר אמר אז ששינויים אסטרטגיים עושים כשמצליחים, לא כשיש בעיות.
"אשרי אדם המפחד תמיד"
שלמה המלך כתב: "אשרי אדם המפחד תמיד" (משלי כח 14), אמירה זו היא כמעט ההיפוך של ההיבריס, של חטא הגאווה של המצליחנים.
אנחנו חיים בעולם כאוטי, המציאות משתנה ללא הרף וגם בסביבה העסקית שלנו יש כל הזמן שינויים "לא צפויים". אם ניקח בהשאלה את האמירה המיוחסת לשלמה המלך, לתוכן של המאמר הזה, המשמעות היא לבחון כל הזמן מה עלול לקרות. אילו חדשות רעות אנחנו עלולים לקבל בכל רגע.
האם אנחנו מסוגלים לבחון כל הזמן מה יכול להשתנות ולפגוע בעסק שלנו? איזה "ברבור שחור" (המונח ברבור שחור הוא מטאפורה לאירוע נדיר ובלתי צפוי, בעל השפעה דרמטית על חיינו, שלאחר הופעתו אנו רוקחים הסבר להתרחשותו הגורם לו להיראות אקראי פחות וחזוי יותר) יכול לנחות עלינו?
זה עלול להיות סוג של פרנויה. אבל מצד שני, העולם סביבנו משתנה כל הזמן. הגלובליזציה, שערי המטבע שמשפיעים על היצוא והיבוא, מחירי האנרגיה, טכנולוגיות חדשות שמתפתחות ועלולות להפוך את המוצר שלנו ללא רלוונטי, מתחרים חדשים שמאיימים עלינו, דרישות חדשות של הרגולטורים (איכות הסביבה, משרד הבריאות, רשות ההגבלים ועוד ועוד) הם רק חלק מהעולם שמשתנה במהירות.
איך ניערך מראש לשינויים בסביבה העסקית ולהפתעות?
דברים שנראו רק אתמול כמשענת יציבה לעולמי עד, התפוגגו ונעלמו. איך ניערך מראש?
אני מבדיל בין שני מצבים: הפתעות שהם ממש בבחינת ברבור שחור ושינויים הדרגתיים שניתן היה לזהותם בתוצאות העסקיות.
נתחיל ב"ברבורים השחורים". "הפתעות" שאנחנו קוראים להן ברבורים שחורים, הן לא תמיד כאלו. ניתן היה להתכונן אליהן מבעוד מועד.
כדי להתכונן ולהיערך מראש, ניצור הנהלה הטרוגנית, לא קבוצת אומרי הן למנכ"ל, נקשיב לדעות אחרות בתוך החברה, בתוך ההנהלה.
נמסד דיונים תקופתיים שיעסקו באיומים אפשריים ובהזדמנויות חדשות. דיונים כאלו צריכים להתקיים לכל הפחות אחת לשנה. ההכנה לדיון כזה תיעשה גם היא באופן ממוסד ע"י כל מי שנמצא בקשרים עם גורמים מחוץ לחברה: אנשי מכירות, אבטחת איכות שמקבלים את התלונות מהלקוחות, הרכש שנמצא בקשר עם הספקים, הפיתוח ובוודאי אם יש בחברה גורם שמרכז מודיעין עסקי.
כל אחד יגיע לדיון ויציג את האיומים וההזדמנויות שהוא מזהה. כל האיומים וההזדמנויות יירשמו על הלוח. בשלב הבא נקבץ אמירות דומות ונבחר את הנושאים (איומים או הזדמנויות) שנקדם.
הקושי בדרך זו מתחיל כאשר המנכ"ל הוא חזק והצליח בעבר וכל ערעור על דרכו נתפס כהפרעה.
קושי נוסף, הוא, כמובן, סדר העדיפות בהקצאת המשאבים של החברה. קל מאד להזיז הצידה טיפול ברעיונות חדשים בטענה שאין משאבים (כסף וזמן) פנויים.
נזהה שינויים הדרגתיים. חלק "מההפתעות" ניתנות היו לזיהוי בעזרת בחינה רציפה של המדדים העיקריים. מדידה של הפרמטרים העיקריים ובחינה שלהם לפחות אחת לחודש היא חיונית. מדידה כזו קיימת רק בחלק מהחברות שאני מכיר.
לחברות שונות יכולים להיות פרמטרים עיקריים שונים וכל חברה צריכה להגדיר מה נכון עבורה.
נבחן לדוגמה את המכירות או את תזרים המזומנים מדי חודש. האם יש ירידה בהשוואה לתכנית, השפעות עונתיות או בהשוואה לשנה קודמת?
נחפש בכל מדד אילו "בשורות רעות" הוא מכיל. האם, למשל, ירידה במכירות מקורה בטעויות של החברה או השפעה חיצונית. לא פעם, יש נטייה "לגלגל את האשמה" לגורמים חיצוניים. למשל, "כל השוק בירידה". אם כל השוק בירידה, מה זה אומר על העתיד שלנו? איך אנחנו נערכים לשינויים שקורים בשוק וגורמים לירידה במכירות?
גם במקרה הזה, של זיהוי תמורות שמתרחשות בשוק, יהיה נכון לקיים דיון על האיומים וההזדמנויות ששינוי כזה צופן עבורנו.
לדוגמה, הכניסה של המותג "קרולינה למקה" בתחום המשקפיים שלוותה במסע פרסום אגרסיבי עם בר רפאלי, שינתה את שוק המשקפיים המקומי באופן קיצוני.
סיכום
הצגתי למעלה בהרחבה את העיוורון שעלולה להביא ההצלחה. עיוורון לשינויים שמתרחשים כל הזמן סביבנו.
הצגתי כמה כלים להתמודד עם שינויים והפתעות שקורים בסביבה העסקית שלנו ומאיימים עלינו.
הכלל החשוב ביותר הוא הוא פתיחות והקשבה למגוון הדעות בחברה.
הקושי העיקרי הוא הגאווה או ההיבריס שמביאה ההצלחה. שום כלי לא יעזור במקרים כאלו ונדרשת ערנות ונחישות של המקורבים למנכ"ל כדי ליצור אצלו פתיחות.
בסוף יולי 2016 פרסמתי כאן מאמר תחת הכותרת: "מדוע חברות רבות עובדות בלי יעדים".
יותר מ- 4,000 גולשים קראו את המאמר. בסקר שפרסמתי בסוף המאמר, רק רבע מהמשיבים השיבו שאצלם בחברה יש התייחסות מעמיקה לעבודה עם יעדים.
עבודה עם יעדים ומדדים היא הצעד הראשון לבחינת ההתקדמות של החברה מול שינויים אפשריים בסביבה העסקית וזיהוי איומים חדשים או הזדמנויות חדשות.
