בלוג מצוינות בעסקים

עבודה עם יעדים ומדדים היא הדרך הטובה והמהירה ביותר להוביל שיפור, לחבר את העובדים למטרות החברה ולהשיג את המטרות. אלא שאם היעדים אינם משויכים למנהלים ואין מעקב ותכנית פעולה לשיפור, המטרה אינה מושגת וכמעט ואין הבדל אם יש יעדים או אין.

בוובינר שערכנו השבוע בנושא ניהול בזמן חירום עלתה השאלה: האם עדיף לפטר עובדים או להוציא אותם לחל"ת? זו שאלה מצוינת שרציתי להקדיש לה סרטון נפרד. אז מה עדיף? חל"ת או פיטורים? ישנה אפשרות שלישית - ואם היא אפשרית עבורכם - היא האפשרות הטובה ביותר, שלא רק תעזור לכם בתקופה הזו, אלא גם תקדם אתכם, תשפר את המוטיבציה של העובדים ותשפר את התוצאות שלכם בטווח הארוך.

לא מזמן התקשר אלי פנחס, מנכ"ל של חברת א. בטון וביקש את עזרתי בנושא מסוים. השבתי לפנחס שנשמח לעבוד אתו. ציינתי שלפני הפגישה, אשלח לו קישור לשאלון מיקוד תמציתי. פנחס חתך אותי וציין שאינו עונה לשאלונים ויסביר לי בעל פה. נורה אדומה נדלקה אבל המשכתי לשלב הבא. אמרתי שאשלח לו הצעת עבודה כי הפגישה היא בתשלום. פנחס השיב שאינו משלם על פגישה ראשונה ואני ציינתי…

אני ממליץ כל הזמן *שלא לשלם* לעובדים עמלות על בסיס ביצועי החברה. תשלום עמלה לעובדים מנתק את הקשר החשוב שאנחנו צריכים ליצור בין החברה לעובדים. אבל יש מקרה אחד שהוא יוצא דופן - אנשי המכירות שלכם. כאשר מדובר באנשי מכירות, הסיפור שונה, ולהם אני ממליץ כן לשלם עמלות, אבל לעשות זאת רק עבור הכסף שנכנס בפועל בעקבות העסקאות שהם הביאו. צפו בסרטון להסבר המלא.

באחת החברות אתן אני עובד קיימנו דיון על השמדות של תוצרת גמורה. פתאום אמרה מי שאחראית על ההשמדות: פה ייצרו כשלא היו הזמנות. למה יצרו? רק כדי להפעיל את המכונה? בחברות רבות לא רוצים "שהקו יעמוד". כשהקו עובד אנחנו מרגישים שאנחנו יעילים. אבל האם זה באמת יעיל לייצר כשאין לנו הזמנות? מה הפתרון הנכון למצב בו הקו עומד כי אין הזמנות למוצרים? צפו בתשובה שלי…

הכסף הוא החמצן של החברה. המכירות יוצרות את ההזדמנות לקבל כסף. אחרי שמכרנו, נדרש לגבות התשלומים וכמובן לוודא שהמכירות גם יוצרות רווח. עצם העובדה שהמכירות יוצרות את ההזדמנות להביא כסף, מעניקה לסוכני המכירות הרבה כוח. לא תמיד סוכני המכירות מנוהלים נכון. כלומר לעבוד במסגרת הכללים האופטימליים לחברה.

באחת החברות בהן הייתי השבוע שאלו אותי: למה יש חברות שבן תהליכי מצוינות מצליחים, וחברות בהן תהליכי המצוינות נכשלים? עניתי להם: הכל מתחיל מהמנכ"ל/ית. העובדים רוצים שתהליך המצוינות יצליח. המנכ"ל רוצה שתהליך המצוינות יצליח (לפחות בדרך כלל...). אבל בין העובדים לבין המנכ"ל, יש הרבה מחסומים שיכולים לגרום לתהליך המצוינות להיכשל.

אני מנחש שככל שתפקידך קרוב יותר לקבלת ההחלטות בחברה, עד תפקיד של מנכ"לית או מנכ"ל – תשובתך לשאלה בכותרת תהיה חיובית. אבל האם באמת אנחנו יודעים מהם תהליכי מצוינות? מה המטרה? אילו שגרות הן חלק מתהליך המצוינות שנועד להשגת המטרה והיכן הן בסדר העדיפות של החברה? האם השגרות של המצוינות הן בעדיפות הראשונה, או שהן מבוצעות רק אם מסתדר, אם יש זמן פנוי? 

הרבה חברות שאני פוגש, עובדות בלי תכנית רב שנתית, או תכנית שנתית ואפילו בלי תכנית עבודה לשבוע הבא. קמים בבוקר ומתחילים לעבוד. מה זה אומר? אולי אין צורך בתכניות? פשוט נדרש לשמר יכולות יצור או מסחר וגמישות מרבית?

פנה אלי מנהל בחברה וכתב לי כך: אני עובד בארגון בו הייצור מבוסס בעיקר על עבודת ידיים של עובדים, וזהו המשאב העיקרי. המדידה המבוצעת כיום מתייחסת לשעות העבודה נטו של העובדים, ולא מודדים נסיעות, עבודות אחזקה, הפסקות וכדומה - והוא ביקש את התייחסותי. איך נכון למדוד את העבודה של העובדים במצב כזה ע"מ ליצור שיפור? צפו בתשובה שלי בוידאו זה.

בכל שנה בפוסט הקהילתי אני נותן את הבמה לכם הקוראים – ומפרסם מאמר מיוחד שמורכב כולו מטיפים למנהלים ששלחו קוראי/ות הבלוג. השנה נשלחו על ידכם 10 טיפים נהדרים שאני שמח לחלוק בפוסט הזה. בסיום המאמר תמצאו קישורים לפוסטים הקהילתיים מחמש השנים קודמות.

למה אסור למנהלים לנזוף בעובדים שלהם מרחוק, ובטח שלא בעזרת האימייל? במקומות רבים אני פוגש שיוצאים למילואים ורוצים להמשיך לנהל את העסק. הם מבקרים מדי פעם בעסק ורואים דברים שאינם מוצאים חן בעיניהם. בתגובה, הם כותבים מייל ונוזפים בו במס' עובדים. מדוע זה דבר שמאד לא כדאי לעשות? צפו בסרטון כדי להבין

מתי בפעם האחרונה התייעצת בשאלות מקצועיות או אישיות? דיון עם אדם נוסף מאפשר לנו לבחון את הנושא מכיוונים אחרים, עוזר לנו לצאת מתקיעות מחשבתית ולבחון אפשרויות נוספות. ראוי לבחון ליווי כזה הן לאור המלחמה והן בהיבט של הייעוץ או הליווי בכלל. נתחיל בהיבט הכולל ונמשיך בתקופה הנוכחית.

צפו כדי ללמוד מה הדרך הנכונה לגבות חובות מלקוחות בכלל, ובפרט בזמן מלחמה. האם יש הבדלים בין סוגי הלקוחות שחייבים לנו? מה הדרך הנכונה להתנהל מול כל אחד? ומה עלינו לעשות עם החובות שלנו לספקים שלנו?

מטרת המאמר אינה לנתח או לחקור את ההפתעה של ה-7 באוקטובר, אלא לחשוב מה אנחנו חייבים לקחת לעסק שלנו. מה אנחנו לומדים. כל מנכ"ל עומד בפני מצבים דומים בהם הוא מתעלם מאותות אזהרה, או מסימנים שהמציאות משתנה ועלולה לאיים על העסק.

כולנו מאד מתוחים ויש כאלו שיותר. אני מכיר עובדים שנשארים בבית כי בת או בן הזוג שלהן בחרדה. או שהם עצמם בחרדה ולא מסוגלים להגיע לעבודה, או שהם מגיעים לעבודה ומתקשים להתרכז בביצוע המטלות והשגת היעדים. לכן נדרשת רגישות ואנושיות. זו תהיה טעות גדולה מצד המנהל לכעוס על העובדים שלא עומדים בציפיות שלו. 

העולם העסקי מתמודד בימים אלה עם שני אתגרים עיקריים: תזרים מזומנים, ועובדים, ועם חשיבה אסטרטגית על העתיד. לא רק בהיבט של מה יהיה, אלא מה אנחנו חייבים ליזום למען עתיד חדש.

סדרת המאמרים הזו היא ריכוז של המדדים החשובים שכל עסק צריך למדוד. לאורך השנים עסקתי רבות בהצגת מדדים וכעת אציג אותם בתמצית עם קישור למקומות בהם הם מתוארים יותר בפירוט. זה החלק השביעי והאחרון בסדרה והוא כולל גם סיכום קצר. חשוב שנזכור כי השיפור מתחיל תמיד במדידה ואחרי כן בחקירה לגורמי השורש וייצור של פעולות מתקנות ומונעות.

סדרת המאמרים הזו היא ריכוז של המדדים החשובים שכל עסק צריך למדוד. לאורך השנים עסקתי רבות בהצגת מדדים וכעת אציג אותם בתמצית עם קישור למקומות בהם הם מתוארים יותר בפירוט. זה החלק השישי בסדרה והחלק האחרון יהיה בשבוע הבא.

לאורך השנים עסקתי רבות בהצגת מדדים וכעת אציג אותם בתמצית עם קישור למקומות בהם הם מתוארים יותר בפירוט. זה החלק החמישי בסדרה ועוד שני חלקים לפנינו.

סדרת המאמרים הזו היא ריכוז של המדדים החשובים שכל עסק צריך למדוד. לאורך השנים עסקתי רבות בהצגת מדדים וכעת אציג אותם בתמצית עם קישור למקומות בהם הם מתוארים יותר בפירוט. היום נציג את המדדים של סמנכ"ל התפעול וסמנכ"ל המכירות.

סדרת המאמרים הזו היא ריכוז של המדדים החשובים שכל עסק צריך למדוד. לאורך השנים עסקתי רבות בהצגת מדדים וכעת אציג אותם בתמצית עם קישור למקומות בהם הם מתוארים יותר בפירוט. המאמר הפעם עוסק במדדים של שרשרת האספקה.

סדרת המאמרים הזו היא ריכוז של המדדים החשובים שכל עסק צריך למדוד. לאורך השנים עסקתי רבות בהצגת מדדים וכעת אציג אותם בתמצית עם קישור למקומות בהם הם מתוארים יותר בפירוט.

במאמר הזה אציג ריכוז של המדדים החשובים ביותר שהמנכ"ל, בכל חברה, יבחן בתדירות גבוהה. המדדים יוצגו בתמצית ויש קישורים למאמרים אחרים בהם יש הרחבה והסבר לכל מדד. בשבועות הקרובים אציג את שאר המדדים החשובים.

לפני שנבחנתי לטכניון למדתי במכינה שם. את שיעורי המתמטיקה לימד אותנו ד"ר גולדשטיין. גולדשטיין היה איש מבוגר, מורה בחסד, מהטובים שפגשתי. באמצע השיעור הוא היה עוצר ועובר למשהו צדדי. סוג של הפסקה קצרה בתוך השיעור. בסיום שנת המכינה הוא הסביר לנו את דרך הלימוד שלו. הוא אמר שלמד מניסיונו כי כושר הריכוז של סטודנטים הוא בערך 25 דקות. לכן היה עוצר באמצע השיעור לאתנחתא קלה…

במאמר הזה, אתייחס לדיונים, קבלת החלטות ומה ההבדל בין חילוקי דעות מבורכים לבין וויכוחים חסרי תוחלת. לקראת הסיום אציג כלים אפשריים לקבל החלטות.

חיים שפירא מספר (בציטוט חופשי כמעט מדויק) שכאשר עלה עם אשתו לשיט בוקר באגם קומו ישבו מולם זוג זקנים ושתקו. היה ברור שהם בעל ואשה. זוג האיטלקים המשיך לשתוק אך האשה התרחקה קלות מבעלה. היה נדמה כי היא כועסת. אחרי דקות אחדות, היא קמה, נתנה מבט זועף בבעלה ועברה לשבת לבדה בצד השני של המעבורת. הבעל הזקן המשיך לשבת במקומו אך פניו נפלו. הם הצליחו…

אחד הפרקים בסדרה קופה ראשית נפתח בשיחה בין אביחי המנהל הבכיר ושירה מנהלת הסניף. אביחי אומר לשירה שעושים סיעור מוחות כדי לחשוב על מוצרים חדשניים לרשת. הוא מוסיף ואומר שהכלל בסיעור מוחות הוא שלא פוסלים שום רעיון. לשירה יש רעיון למכור פלסטרים שכתוב עליהם מה הסיבה ששמו אותם. אביחי פוסל את הרעיון ושירה מזכירה לו שהוא אמר שבסיעור מוחות לא פוסלים שום רעיון. אביחי מתבלבל…

דן מיהר לפגישה חשובה והוא לא מצא חניה בחניון של מגדל העסקים. הוא ירד עוד קומה ועוד קומה ואז ראה מרחוק את האור הירוק שמסמן מקום חניה פנוי. דן מיהר אל האור הירוק וכשהתקרב ראה נהגת מתמרנת ברברס אל החניה. הנהגת נסעה קדימה מרחק קצר כדי להתיישר, וזה כל מה שדן נזקק לו. הוא נכנס קדימה במהירות, תפס את מקום החניה, יצא ומיהר לדרכו. דן…