מה עוצר את התקשורת הארגונית מלמטה ואיך לפתוח את החסימות?

בסיום תמצאו קישור לרשימת מאמרים בנושא תקשורת בין אנשים בכלל ופנים ארגונית בפרט.

נתחיל עם תיאור המציאות כפי שהיא קיימת בחברות רבות. או הצגת המציאות כפי שעובדים רואים אותה.

בהמשך אציג את הגישה של טויוטה ולקראת סיום אציג את הכלים לפתוח את החסימות של זרימת התקשורת הארגונית.

מה העובדים יודעים ומה הם אומרים?

באחד מצוותי השיפור שהנחיתי, אמר אחד העובדים:

"אנחנו עובדי היצור, יודעים הכי טוב איך להוריד את אובדן החומר.
המנהלים והמהנדסים לא נמצאים בפועל ביום יום.
צריך לעבוד יד ביד".

כתבתי את הדברים על הלוח והעובד נבהל. הוא ביקש שלא אצטט בשמו.

בהזדמנות אחרת, אמר אחד העובדים: "אנחנו מדברים כל הזמן [על נקודות לשיפור] אבל אתם לא שואלים".

בחברה אחרת היה ביקוש גדול להשתתף בצוותי השיפור. מנהל המחלקה הציע שפעם בחודש נאפשר להשתתף לכל מי שירצה מקרב עובדי המחלקה.

במועד הזה הגיעו 12 עובדים להשתתף בפגישה. היה מרתק.

בהזדמנות ההיא נאמרו דברים מאד חשובים ומעניינים. אחת העובדות אמרה: "אנחנו כל הזמן אומרים לכם ואתם לא מקשיבים".

העובדות מוכרות:

העובדים נמצאים בשטח לאורך כל שעות העבודה. במקרים רבים גם בלילה. הם רואים תמונה שאף אחד אחר לא רואה.

מאחר ובדרך כלל דעתם אינה נשמעת – מי שיקשיב להם יקבל רעיונות חדשים ויצירתיים.

מי עוצר את זרימת המידע והרעיונות של העובדים?

כאן יש כמה מחסומים:

המנהל הישיר של העובדים. לתפקיד יש שמות שונים: ראש צוות, מנהל מחלקה, מנהל עבודה ועוד. בדרך כלל המנהל צמח מקרב העובדים, כי היה עובד או עובדת טובה.
העובדים עצמם שניסו פעם אחת ואחרי כן העדיפו לשמור לעצמם את המידע.
המידע עבר הלאה ונפסל על ידי המנהלים למעלה או מומחי הידע.

מדוע המידע נחסם או נעצר?

המנהלים הישירים עוצרים או חוסמים את זרימת המידע משתי סיבות.
הראשונה, הם צמחו מקרב העובדים כי היו עובדים טובים. כעת הם חוששים שעובדים אחרים יחליפו אותם. לכן הם לא מקדמים "הצטיינות".
השניה, גם המנהלים הישירים נמצאים נמוך בהירארכיה הניהולית ולא יודעים איך לקדם את ההצעה או הרעיונות שהעובדים אמרו.
העובדים שניסו פעם או פעמים להעלות רעיונות ולא הייתה התייחסות, לא ימשיכו לנסות. הם מזהים שההנהלה לא מעוניינת במידע ובידע שיש להם, ועכשיו ישמרו את אותם לעצמם.
מומחי ידע מזלזלים בידע ובמידע שיש לעובדים "פשוטים". כך גם מנהלים בכירים. זו לא תופעה שכוללת את כולם, אבל נכללים בה רבים.
נכנס כאן הרבה אגו.
איך יתכן, שעובד שאינו מהנדס יעלה רעיון טוב. בפרט בתעשיות שנדרש בהן הרבה ידע הנדסי. כמו כימיה, ביולוגיה, פיזיקה וכדומה.
במקרה הזה המחסום הוא האגו. מאד פשוט ואנושי גם אם לא חיובי.

איזה ידע יש לעובדים שלא קיים למעלה ומה חסר לעובדים?

בדרך כלל לעובדים אין ידע בכימיה, בביולוגיה, אופטיקה, מכניקה וכדומה.

אבל יש להם ידע יקר ערך אחר.

הם נמצאים בשטח. זו יכולה להיות רצפת היצור, או מוקד השירות, המרכז הלוגיסטי, סוכני מכירות ועוד.

הם נמצאים שם יום אחרי יום, לפעמים עשרות שנים. הם רואים ושומעים את כל התקלות הקטנות והגדולות. הם שומעים לקוחות ממורמרים וכועסים. הם רואים מארזים קרועים, מכונות מקולקלות או מכונות שגורמות לבזבוז חומרים או פגם במוצר.

הם גם רואים היכן אפשר להתייעל. יותר מפעם אחת באו אלי עובדים והציעו לי הצעות ייעול. אפילו הקטנה של מספר העובדים בתחנה מסוימת.

תמיד היה להם ביטחון שצעדי התייעלות לא יפגעו בהם ולא יגררו פיטורים. בכל עת יש עזיבה של עובדים (לימודים, צבא, טיול ארוך או סתם שינוי במסלול החיים) ואז לא מגייסים עובדים חדשים. לא מפטרים כחלק מהתייעלות שהגיעה מהעובדים.

כפי שאמר העובד שציטטתי בפתיחה: "אנחנו עובדי היצור, יודעים הכי טוב איך להוריד את אובדן החומר". יש דברים שרואים רק כשנמצאים בשטח. ובעיקר כשנמצאים באותו תא שטח יום אחרי יום. אלו הם דברים שרואים רק שם. שום מנהל, מהנדס או מומחה לא יראה אותם בביקור חטוף.

ללכת למקום האירוע – העיקרון השניים עשר של טויוטה

העיקרון השניים עשר של טויוטה: "לכו וראו במו עיניכם כדי להבין את המצב ביסודיות", מתואר ע"י ג'פרי ק. לייקר (Jeffrey K. Liker) בפרק 18 בספר דרכה של טויוטה (The Toyota Way).

לייקר מצטט את טאיצ'י אונו (Taiichi Ohno): "כמובן שנתונים חשובים בייצור, אבל אני שם את הדגש הגדול ביותר על עובדות", ולייקר ממשיך ומסביר: "מבחינתו של אונו, ההבדל הגדול היה שהנתונים מרוחקים צעד אחד מהתהליך, ושהם רק "סימנים מעידים" על מה שמתרחש" (שם עמ' 246).

טאיצ'י אונו נחשב לאב המייסד של שיטות הייצור של טויוטה (Toyota Production System) שהם המקור ממנו צמח הניהול הרזה (Lean Management) או היצור הרזה.

לייקר כותב כי כששאל, בראיונות שעשה בטויוטה, מה מבדיל בין דרכה של טויוטה לגישות ניהוליות אחרות, התשובה השכיחה ביותר הייתה ההליכה אל מקום האירוע כדי לראות את המצב בפועל לצורך הבנה: "... בין שאתה עוסק בייצור, בפיתוח מוצרים, במכירות, בהפצה ובין שביחסי ציבור. אינכם יכולים להיות בטוחים שאתם מבינים באמת כל פרט בבעיה עסקית, אלא אם כן אתם הולכים לראות את הבעיה במו עיניכם. לא רצוי ולא מקובל לקבל משהו כמובן מאליו, או להסתמך על דיווחים של אחרים" (שם עמ' 243).

האם המידע שיש לעובדים יותר חשוב מהידע ההנדסי?

המידע והידע שיש לעובדים אינם יותר חשובים, אבל הם שונים מאלו שיש להנהלה. מי שמקשיב לעובדים ומשתף אותם בחשיבה מרוויח ידע ומידע (עובדות) ורעיונות יצירתיים (ראש אחר, נקודת מבט אחרת וחשיבה שונה).

לא במקום הידע שיש בהנהלה אלא בנוסף.

איך לפתוח את המחסומים?

המנכ"לית. למנכ"לית יש חלק מרכזי. אם היא תרצה ואם היא תבין את החשיבות של הידע והמידע שיש לעובדים - בידה היכולת לפתוח את זרימת המידע.
אם היא תחשוב שהמידע והידע שיש להם אינם חשובים – לא יהיה שינוי.
צוותי שיפור. הכלי הטוב ביותר לקבל מידע רב ערך מהעובדים הוא צוותי שיפור. בדרך זו משיגים עוד שתי מטרות חשובות: חיבור העובדים למטרות החברה והעצמה של המוטיבציה.
ההפעלה של צוותי שיפור בהצלחה, מותנית במנכ"לית שמבינה את היתרון ונותנת לצוותי השיפור גיבוי וסדר עדיפות ראשון.
צוותי שיפור מתכנסים ללא מנהלים. בדרך זו העובדים נותנים ביטוי לרעיונות ומחשבות שלא יציגו בנוכחות מנהלים.
הצעות ייעול. המנגנון של הצעות ייעול נראה פשוט, אך הוא מורכב ליישום ולעיתים קרובות נכשל. אני ממליץ בחום ליישם את הכלי הזה רק כאשר יש תרבות של הקשבה לעובדים וצוותי השיפור.
המנהלים הישירים. ההתנגדות השגרתית של המנהלים הישירים, מועצמת כאשר העובדים נפגשים בצוותי שיפור בלעדיהם. במידה מסוימת, הם חשים לפעמים שזה "מאחורי גבם". כדי להסיר את ההתנגדות של המנהלים הישירים חשוב לטפח אותם. ליצור פורום של המנהלים הישירים.
התכנסות שוטפת של פורום המנהלים הישירים מאפשרת להם להתבטא וגם ולבדל את עצמם כמנהלים ומורידה מאד את החששות שלהם שהעובדים יתפסו את מקומם.
מומחי הידע. ההתנגדות של מומחי הידע נובעת מאגו. לאגו יש גם צד חיובי. הוא דוחף אותנו להתקדם ולהתפתח. אבל יש לו גם פן שלילי. הפן השלילי בא לביטוי בעיקר בהעלאה יחסית של האגו שלי.
כלומר, כדי שאני אהיה יותר ממך (מוצלח, חכם, יפה וכדומה) אני יכול לפתח את עצמי או להקטין אותך.
אחד הצדדים השליליים של האגו הוא ההתנגדות להקשיב לעובדים "פשוטים". עובדים מהשורה שהידע הייחודי שלהם נובע מהקרבה היומיומית לקו היצור.
הדרך להתמודד עם ההתנגדות הזו היא רק נחישות של המנכ"ל. נחישות להקשיב לעובדים, לבחון וליישם את הרעיונות שלהם, ובמקביל, כל הזמן לשמור על מעמדו של בעל הידע.

סיכום והמלצה

לעובדים יש מידע, רעיונות לשיפור וידע שנצברו לאורך שנים של עבודה בקו היצור, במכירות, במוקדי השירות וכדומה.

הם רואים תמונת מצב שהמנהלים והמהנדסים אינם רואים.

המידע והידע שלהם אינם יותר חשובים אלא הם תוספת חשובה למכלול השיקולים בהתמודדות עם האתגרים של כל חברה.

למרות החשיבות של המידע, הוא לא מגיע אל ההנהלה, או אל המנכ"ל.

הסיבה היא בעיה בתקשורת הארגונית וגם בתרבות הארגונית, שיוצרת חסימות בזרימת המידע מלמטה אל ההנהלה.

יש כמה חסימות בדרך:

ראשית המנכ"ל נדרש להכיר בחשיבות של המידע. לרצות לקבל אותו ולוודא שהוא הסיר את החסמים.
המחסום הבא הוא המנהלים הישירים שאין להם עניין להעביר מידע מהעובדים אל ההנהלה.
מחסום נוסף הוא בעלי ידע שנפגעים מכך שלעובדים "פשוטים" יש מידע וידע שאין להם. לכן הם ימעיטו בערכם של הרעיונות של העובדים ויפסלו אותם.

זרימת המידע תתאפשר רק כאשר המנכ"ל או המנכ"לית יכירו בחשיבותו ויהיו נחושים לקבל אותו.

הכלי הכי יעיל שיש למנכ"ל לזרימת ידע ומידע מהעובדים הוא צוותי שיפור.