גם השנה, לקראת החגים נפרסם את הפוסט הקהילתי עם טיפים לניהול מוצלח שאתם תשלחו. אני מזמין אתכם להקדים ולשלוח את הטיפ שלכם (עד 50 מילים).
בסוף המאמר תמצאו קישור לפוסטים הקהילתיים מהשנים הקודמות.
"אני מצליח בזכות הניסיון שלי. את הניסיון רכשתי בזכות הכישלונות שלי"
(כך אמר איש חכם שאיני זוכר את שמו).
במאמר שפרסמתי לפני שבוע סיפרתי על אחד הכישלונות הגדולים שלי. בתמצית אומר שהגעתי יחד עם עירית לפגישה בחברה השייכת לאישה ובן זוגה. האישה ניהלה אתי את כל הקשר ולמרות שידעתי שבן הזוג הוא המנכ"ל לא שאלתי אם יהיה בפגישה. הצעת העבודה הייתה ממוענת רק לאישה. בן הזוג היה בפגישה ולקח לי כמה שניות להתייחס אליו.
גורלה המר של הפגישה נחרץ כבר בשניות הראשונות.
ברגע שעירית ואני יצאנו, התיישבנו וניתחנו את הכישלון. מה היה, מה למדנו וכיצד נפעל להבא.
מי אשם בכישלון?
אם המטרה שלנו היא להבין מה עשינו לא טוב וכיצד להצליח בפעם הבאה, אז בשאלה "מי אשם בכישלון?" יש לפחות שתיים ואולי אפילו שלש טעויות.
הטעות הראשונה היא בשאלה "מי". ברגע שאנחנו מפנים אצבע כלפי אדם מסוים הוא יתגונן ויפנה אצבע מאשימה כלפי מישהו אחר. כך נקבל עימותים אישיים שלא רק שלא יעזרו למנוע את התקלה בפעם הבאה, אלא אף יפגעו בתפקוד השוטף של החברה.
הטעות השניה היא במילה "אשם". מאותן הסיבות שציינתי למעלה, גם המילה "אשם"
מרתיעה, מונעת הבנה של התקלה ומניעתה בעתיד.
לגבי המילה השלישית, "כישלון" - למילה זו יש קונוטציה שלילית, למרות שהיא מגדירה מצב אמיתי.
מאחר והמטרה היא ליצור אוירה נוחה לתחקור התקלה, אפשר להשתמש במילה "תקלה", או במונח "אי-הצלחה".
בהקשר "לכיבוס" המילים למעלה, חשוב שנזכור שכל אי-הצלחה, או כישלון, יוצרים אי נוחות אצל המעורבים וחשש שהם לא יחשפו את כל המידע הידוע להם.
לכן, יש חברות שאפילו את המילה "תחקיר" החליפו במילה "תשכיל". זאת מפני שהמילה חקירה נמצאת במילה תחקיר אבל לא במילה תשכיל.
אני מדגיש שהמטרה היא ליצור פתיחות להודות בטעויות ואפילו לדווח עליהן ביוזמתו של מי שעשה את הטעות.
כישלונות מרגיזים אותנו ויוצרים תחושה לא נוחה. "באופן טבעי" אנחנו מחפשים לזרוק את האשמה על גורם חיצוני (השמש, הגשם, שינויי המטבע, הממשלה, הקורונה וכדומה) או על מישהו אחר.
מהלך כזה משפר את הרגשתנו אבל לא מקדם אותנו לשום מקום. מאחר ואין לנו השפעה על גורמים חיצוניים (הגשם, למשל), לא נלמד דבר ולא נשפר דבר אם נטיל עליהם את האשמה.
כאשר אנחנו לוקחים אחריות על אי ההצלחה, אנחנו יכולים לחשוב מה ניתן לעשות אחרת בפעם הבאה.
בדוגמה שהבאתי למעלה, אולי יכולתי לזרוק את "האשמה" על הלקוח, אבל זה לא היה מקדם אותי במאום. לקיחת האחריות על הכישלון אפשרה לי להבין מה עשיתי פחות טוב ולתקן בעתיד.
להתבונן מהחלון החוצה כשיש הצלחה ובמראה כשיש כישלון
ג'ים קולינס (Jim Collins) חקר במשך חמש שנים, יחד עם צוות של 21 חוקרים את החברות שהפכו מטובות למצוינות. הם מצאו רק אחת עשרה חברות כאלו (מתוך 1,435 חברות שבחנו). הם למדו שלמנכ"לים של החברות האלו הייתה השפעה מהותית על ההצלחה והגדירו את המנכ"לים האלו כמנהיגים "שלב חמש".
בספר גלגל התנופה: מטוב למצוין, קולינס מציג בהרחבה את תוצאות המחר שלו ובין השאר הוא מציג תמצית של "שני צידיה של מנהיגות משלב 5" ובין שמונת המאפיינים שם הוא כותב:
" צניעות אישית: מסתכל אל מחוץ לחלון כדי לייחס את הצלחותיה של החברה לאנשים אחרים, לגורמים חיצוניים, ולמזל הטוב.
נחישות עסקית: מסתכל בראי, לא אל מחוץ לחלון, כדי להטיל את האחריות להישגים לא-טובים, לעולם לא מאשים אנשים אחרים, גורמים חיצוניים או מזל רע" (שם עמ' 62).
האגו הוא מכשלה בניתוח של כישלונות וכך גם בניתוח של הצלחות.
Jocko Willink: Extreme Ownership
אני מזמין אתכם להרצאת טד מרתקת (באנגלית) : Jocko Willink: Extreme Ownership. משך ההרצאה כמעט 14 דקות, ואני מאמין שתצאו נשכרים ולא תשתעממו לרגע.
ג'וקו וילינק (Jocko Willink) היה קצין ביחידת הקומנדו אריות הים של צבא ארה"ב. בשנת 2006 הוא פיקד על קרב בעיראק בו היו מעורבים כמה כוחות (כוחות ידידותיים של צבא עיראק, כוחות של חיל היבשה ושל חיל הים של ארה"ב וכוח של אריות הים). במהלך הקרב היה ירי של "כוחותינו על כוחותינו". חיל אחד נהרג וכמה נפצעו.
המפקד הישיר של וילינק, מפקד בכיר יותר וקצין חוקר הגיעו לתחקיר. וילינק אומר שהוא הבין שמשמעות הדבר היא שייערפו ראשים. מישהו יפוטר. הוא מספר בהרצאה שהיו טעויות אנוש, שיקול דעת מוטעה, חוקי מרפי ומזל רע. הוא יכול היה לסמן אשמים לכל טעות.
אבל הוא הבין שהוא האחראי האחד והיחיד לכל מה שקרה. בתחקיר של הקרב הוא לקח אחריות מלאה ואמר כיצד נדרש לפעול להבא כדי למנוע אסון דומה.
לקיחת האחריות שלו זכתה להערכה הן מצד המפקדים שלו והן מצד החיילים שלו.
ניתוח ולימוד מהצלחות
כמו הכישלונות, כך גם ההצלחות. יש קושי לנתח את גורמי ההצלחה, ללמוד מהם ולהפיק לקחים לעתיד. גם כאן המכשלה העיקרית היא האגו והגאווה.
דוגמה:
לפני כמה שנים עבדתי עם חברה שמכירותיה הלכו וירדו שנה אחרי שנה. בנקודה מסוימת, הבעלים הודיע למנכ"ל שהשנה הקרובה היא שנת מבחן עבורו. במידה והמכירות לא יעלו והחברה תחזור להצליח – ייפרדו דרכיהם.
בשלב הזה, בחודש ינואר של שנת המבחן, אני נכנסתי ללוות את החברה.
הגדרנו תקציב, המנכ"ל קבע יעדי מכירות לחמש השנים הבאות ויעדים חודשיים לשנה הקרובה.
המנכ"ל לקח על עצמו את הטיפול במכירות והקמנו צוות פנימי שכלל שישה משתתפים וביניהם את הדרג הניהולי השני (מנהלי היצור, התפ"י והחשבונות).
הצוות תמך את המנכ"ל ברעיונות והיה מחויב לביצוע מושלם של ההזמנות.
הייתה התלהבות מאד גדולה ועקבנו אחרי הביצוע מול היעדים ברמה שבועית ולעיתים גם יומית. לכולם הייתה מחויבות רבה מאד והמוטיבציה הרקיעה שחקים.
המכירות הלכו וצמחו ובחודש ספטמבר כבר היה ברור שהמכירות עוברות את היעד השנתי. הבעלים היה מעורב מאד והחמיא לכולם על הביצוע.
ואז בערך בחודש נובמבר המנכ"ל הודיע שההצלחה כולה היא רק שלו והכל בזכותו בלבד. הוא פיזר את צוות השיפור שהקמנו והמכירות צנחו. בחודשים הקרובים המכירות הכלו וירדו.
חברי הצוות שפוזר ושאר העובדים איבדו את המוטיבציה ולא שיתפו פעולה עם המנכ"ל.
באותה שנה עדין המכירות היו מעל היעד השנתי, אך בשנה שלאחר מכן היעד לא הושג באף חודש.
לקראת אמצע השנה הבעלים גייס מנכ"ל חדש.
ראו את הגרף להלן:
העמודות האדומות הן הביצוע והכחולות הן היעדים השנתיים.
השנים 1, 2 ו-3 הן תמונת המצב של העבר. שנה 4 הייתה השנה הראשונה של העבודה המשותפת עם הצלחה גדולה (שנת המבחן). בשנה 5 נגמרה ההצלחה ולא השגנו את היעד.
שלא כמו מנהלים שג'ים קולינס כותב עליהם, המנכ"ל הזה לא חיפש למי להאציל את ההצלחה. האגו והגאווה חסמו אותו.
זו אינה דוגמה נדירה. מנהלים רבים מונעים על ידי האגו שלא מאפשר להם לשתף הצלחות ולהשיג יותר ניצחונות.
מהו הפורום המנצח לנתח כישלונות והצלחות?
צוותי שיפור וצוותי חשיבה הם מסגרות מצוינות לניתוח כישלונות או הצלחות.
שיטות העבודה בצוותי שיפור וכלים כמו סיעור מוחות, עצם דג או למה-למה מאפשרות לנתח נתונים ולזהות שיפור או נסיגה בתוצאות.
[הערה: הקישורים במאמר עשויים להוביל לתוכן פרסומי].
אחרי שזיהינו אירועים טובים או לא טובים אנחנו יכולים לרדת לגורמי השורש ולבנות תכנית פעולה. אחת השיטות הטובות לניתוח תקלות נקראת Go-See-Think-Do. זו שיטה שמאפשרת לנתח תקלות בצוותים קטנים תוך שימוש בכלים שרשמתי למעלה.
עבודה מסודרת ומובנית מאפשרת להשתחרר ביתר קלות מחסמי האגו האישיים.
סיכום והמלצה
כאשר טעינו, או נכשלנו, או סתם חווינו אי הצלחה, היצר האינסטינקטיבי שלנו הוא לגלגל את האחריות לכך למישהו אחר, לגורם חיצוני או למזל הרע.
אבל אם לא ניקח אחריות על הטעות או הכישלון נתקשה לתקן ולמנוע טעויות דומות בעתיד.
באותו אופן, כאשר אנחנו מזהים הצלחה, היצר שלנו הוא לנכס את ההצלחה לעצמנו. אלא שהצלחות בחברה לא מושגות בזכות אדם יחיד. גם אם הוא המנכ"ל. תמיד יש שותפים להצלחה.
כאשר אנחנו רוצים לשמר את ההצלחות, ניטיב לעשות אם נשתף אחרים באחריות להצלחה.
כפי שג'ים קולינס כותב: מנהיגים משלב 5 מסתכלים החוצה כשיש הצלחה. הם לא מנכסים אותה לעצמם. לעומת זאת כשיש כישלון, הם מסתכלים במראה ולוקחים אחריות על הכישלון.
שאלת סקר חשובה
הנכונות או היכולת להחמיא לעובדים היא הצעד הראשון בדרך להאציל עליהם את האחריות להצלחות. מכאן עולה שאלת הסקר, שעד כה ענו עליה קרוב לשלש מאות גולשים:
האם לדעתך יש צורך להחמיא לעובדים על תוצאות חיוביות בעבודה?
אני מזמין אותך לצפות בתוצאות ההצבעה שהייתה עד כה ולהצביע בסקר.
