מדוע ישיבות הן בזבוז זמן והאם אפשר אחרת?

במאמר הזה אני נעזר בפרק השביעי מתוך ספר הניהול שאני עומד להוציא בחודש אוקטובר השנה.

בסוף המאמר תמצאו קישור למאמרים נוספים בנושא של קיום ישיבות יעילות.

ישיבות, או פגישות עבודה, באמת צורכות זמן ובמקרים רבים זה זמן מבוזבז. אבל יש גם ישיבות מאד מועילות, שמעניקות תחושה של סיפוק וכוח ליצור שינוי.
אני מעריך שחלקכם מזדהים עם הקבוצה הראשונה, וחושבים שהישיבות הן בזבוז זמן. אחרי כל ישיבה אתם יוצאים מתוסכלים ועם הזמן אתם לומדים לשתוק כדי שישיבה תסתיים מהר.
באותו אופן, אני מעריך שיש ביניכם כאלה שמגיעים לישיבות בסקרנות ועניין ויוצאים בתחושה של סיפוק. תחושה שקולם נשמע, שהקשיבו להם והם משמעותיים.
מאין נובע הפער בין אלו שמעריכים מאד את הישיבות ובין אלו שרואים בהן בזבוז זמן?

נבחין בין הגישה של המנהלים והגישה של העובדים.

יש מנהלים שרואים בישיבות בזבוז זמן ואחרים ברכה

שמעתי פעם מנכ"ל של חברת היי-טק מצליחה שסיפר שאצלם לא מבזבזים זמן על דיונים, ואם מוכרחים לקיים ישיבה – היא תהיה בסוף היום.
מניסיוני, האמירה שישיבות הן בזבוז זמן נובעת בדרך כלל משתי סיבות:

1. הישיבות אינן מנוהלות בצורה יעילה, או שאינן מביאות תוצאות.
2. המנכ"ל לא מוצא ערך בחשיבה ובקבלת החלטות בצוות שכולל מנהלים ועובדים נוספים.

מצד שני יש מנהלים שכן מעריכים ששיתוף העובדים או מנהלים נוספים בחשיבה יתרום לחברה. מנהלים כאלה יראו ברכה בעצם קיומן של ישיבות יעילות.

יש עובדים שרואים ברכה בהשתתפות בישיבות ועבור אחרים זה בזבוז זמן

לכולנו חשוב להרגיש משמעותיים, בין אם אנחנו מנהלים ובין אם אנחנו עובדים. באותו אופן אנחנו לא אוהבים להרגיש שאנחנו מבזבזים את זמננו או שמזלזלים בנו.
כך שאם העובדים ירגישו שמשמעות הישיבה היא שהם חשובים, שמקשיבים להם ושהמידע שנאמר הוא משמעותי וחשוב להם – הם יראו ברכה בישיבה.
בכל מקרה אחר, הישיבה תהיה מבחינתם בזבוז זמן.
המצב גרוע במיוחד עבור המשתתפים יהיה כאשר הם לומדים שעדיף לשתוק מאשר לדבר.

תנאי הכרחי לישיבה מוצלחת הוא תחושת ביטחון לומר דברים לא נכונים

כאשר אנחנו מחפשים פריצת דרך, המשמעות היא שאנחנו מחפשים משהו שונה. משהו אחר ממה שאנו רגילים לו.
אבל כאשר אנחנו שומעים רעיון אחר, שונה מהמוכר או ממה שאנו רגילים אליו – הרעיון נראה לנו מוזר במקרה הטוב, ואידיוטי במקרה הפחות טוב. ואם הרעיון הוא אידיוטי, אז מי שהציע אותו, הוא אידיוט.
אף אחד מאיתו לא רוצה להיחשב כאידיוט, ולכן אם יש לנו רעיון מבריק לפתרון של הבעיה שעכשיו דנים עליה, אבל הוא שונה מהדעה הכללית – נעדיף לשתוק ולא לומר את הרעיון שלנו. פן נחשב לאידיוטים.
פרופסור אמי אמונדסון (Amy Amondsom) מתייחסת לנושא זה בהרצאת טד על בניית "ביטחון פסיכולוגי במקום העבודה".
אמונדסון אומרת "אנחנו כל כך עסוקים (על פי רוב באופן לא מודע) בניהול הרושם שאנחנו עושים, שאנחנו לא תורמים לשיפור הארגון".
לדבריה:

• כדי לא להיראות בורים – נעדיף לא לשאול שאלות
• כדי לא להיראות חסרי יכולת – נעדיף לא להודות בחולשות או בשגיאות שעשינו
• כדי לא להיראות כמי שדוחף את האף – נעדיף לא להעלות רעיונות
• כדי לא להיות שליליים – נעדיף לא לערער על הסטטוס קוו

כאשר זה המצב, אז משתתפי הישיבה יעדיפו לשתוק.
אבל, אומרת אמונדסון, לא בכל מקומות העבודה זה המצב. יש מקומות בהם העובדים והמנהלים מוכנים לקחת סיכון אישי וללמוד. להעלות דאגות, שאלות, רעיונות וטעויות.
היא מגדירה את מקומות העבודה האלו כבעלי "ביטחון פסיכולוגי".
פרופסור אמונדסון נכנסה לנושא זה במקרה כאשר השתתפה בצוות של רופאים ואחיות שחקרו את היקף השגיאות במתן תרופות.
תוך כדי המחקר היא מצאה שצוותים טובים מדווחים על יותר טעויות. שיש בצוותים אלה אווירה שמאפשרת לדווח על טעויות. האווירה שם מאפשרת לא רק לדווח על טעויות אלא גם לרדת לשורש הטעות.
ברור שבמקומות בהם מעלים דאגות, רעיונות ושאלות תוך כדי לקיחת סיכון לאמירת טעות – הישיבות יהיו הרבה יותר מוצלחות והן לא יהיו בזבוז זמן.

דוגמה לפחד לומר את האמת המרה

נפגשתי פעם עם טוביה, מנהל המעבדה המרכזית באחת החברות הגדולות במשק בסיומו של ניסיון גדול שתוצאותיו היו מאכזבות.
לא כל הניסיונות מעלים תוצאות טובות. אנחנו מבצעים ניסיון כדי לבחון אפשרויות שונות. כך שהאפשרות שהתוצאות לא יהיו טובות, נמצאת בבסיס הניסיון.
טוביה, שבמעבדה שניהל בוצע הניסיון, הביע את אכזבתו על כך שלאף אחד ממשתתפי ישיבת הסיכום, לא היה אומץ לומר את האמת המרה. לומר שהתוצאות מאכזבות ולהסיק מסקנות בהתאם.
טוביה אמר שזו התרבות בחברה שלהם. האנשים (ובכלל זה מנהלים וחוקרים בעלי תואר שלישי) מעדיפים לשתוק ולא לערער על הסטטוס קוו, או על מה שאמר מנהל בכיר מהם.
במקומות עבודה כאלו, משתתפי הישיבה עלולים לצאת בתחושה שהם בזבזו את זמנם.

ישיבות הן אבן יסוד בפעולה של חברות מצליחות וטויוטה ביניהן

תורת "הניהול הרזה" (Lean Production or Lean Management), אחת מתורות הניהול המצליחות בעולם, צמחה בחברת טויוטה וזכתה לתפוצה רחבה בעולם בגרסאות ובשמות שונים. בבסיסה עומדות ארבע אבני בניין עיקריות: מחויבות ההנהלה, שקיפות המידע, מעורבות העובדים ופיתוח העובדים. יישום העקרונות הללו דורש התכנסות של עובדים ומנהלים בפורומים שונים ולמטרות שונות, קרי: "ישיבות". ובכל זאת, ולמרות "הישיבות" הרבות, התורה זכתה לשם "ניהול רזה" ונהוגה בחברות מצליחות.

שמונת מוקדי הבזבוז של טויוטה - ה-"muda"

בטויוטה זיהו שמונה מוקדי בזבוז סמויים מהעין:

1. יצור עודף
2. המתנה (זמן פנוי)
3. הובלה או שינוע מיותרים
4. עיבוד יתר או עיבוד לא נכון
5. עודפי מלאי
6. תנועה מיותרת
7. ליקויים
8. אי ניצול יצירתיות של עובד

שימו לב שפגישות עבודה או ישיבות, אינן רשומות כאן כמוקד של בזבוז. לעומת זאת "אי ניצול יצירתיות של עובד" בהחלט רשום. ישיבות הן הזדמנות להקשיב ליצירתיות של העובדים.
הן יכולות להיות הזדמנות להתייעלות וצמיחה ועלולות להיות בזבוז זמן שגורם לתסכול ומרמור.
השאלה היא כיצד לנהל אותן.

המפתח לישיבה מוצלחת הוא הגדרת המטרות מראש וניהול ממוקד שלה

ראשית, הכרחי להגדיר את מטרת הישיבה. לאחר מכן חשוב לנהל אותה נכון ולתת לכל המשתתפים תחושה שלא בזבזו את זמנם.

מטרות לדוגמה:

• דיון לצורך קבלת החלטה בנושא מסוים. מניסיוני – בפגישה שמטרתה קבלת החלטות רצוי שהפורום ימנה לא יותר מתשעה משתתפים. במקרים מיוחדים, שבהם נרצה לקבל עוד פרספקטיבות, ניתן להזמין אנשים נוספים
• חיבור של מנהלים ועובדים להשגת יעדים. הדגש הוא על שיתוף בחשיבה כיצד להשיג את היעדים. מכאן תצמח תחושת השייכות והמחוברות
• מעקב על העמידה ביעדים (KPI's) והצגה של תוכניות פעולה לצמצום פערים
• הדרכה ופיתוח של מנהלים ועובדים
• שיתוף עובדים ומנהלים במידע על נושאים מהותיים לחברה

מעקב על השגת המטרה וחתירה להשגתה

אם לישיבה יש מטרה, אז אנחנו חייבים לעקוב שיש התקדמות ומבצעים את הפעולות הנדרשת להשגת המטרה.
אם אין מעקב על ההתקדמות לעבר השגת המטרה – זה סימן שהמטרה אינה חשובה. או לפחות כך זה יכול להתפרש על ידי מי שמשתתף בישיבות. ואם המטרה אינה חשובה, זה כאילו שאין מטרה והישיבה היא בזבוז זמן.

מדידה ותכנית פעולה

כדי להשיג את המטרה נדרשת קודם כל מדידה. לחלקכם זה נראה מובן מאליו ולחלק אחר – בלתי אפשרי.
אבל בלי מדידה לא תיתכן התקדמות לעבר המטרה, או שהיא תהיה אקראית לחלוטין.
הצעד הבא הוא בנית תכנית פעולה להשגת המטרה.

מחויבות לביצוע

חלק הכרחי בתכנית הפעולה הוא ביצוע הפעולות המתקנות.
אחת המכשלות הגדולות בדרך לקיום ישיבות יעילות היא היעדר מחויבות לביצוע המטלות.
אם הגעתם עד לשלב הזה, שיש לכם מטרה, מתקיימת מדידה, יש יעדים ותכנית פעולה – אבל תכנית הפעולה אינה מבוצעת – דינן של הישיבות החוזרות ונשנות בלי התקדמות – להיות בזבוז זמן.
כאשר מנהל הישיבה מטיל את האחריות לביצוע על אחד המשתתפים, עליו לוודא שאותו משתתף לוקח על עצמו התחייבות לבצע את המשימה הנדרשת.
אל תסתפקו במשיכת כתף או אמירות הן רפויות.
אי ביצוע של המטלות ודחייתן מישיבה לישיבה היא מחלה נפוצה במקומות רבים מאד.
העובדה שזו מחלה נפוצה, מחייבת תשומת לב מיוחדת.
במאמר שפרסמתי כאן לפני שנה, הבאתי מספר מובאות שממחישות עד כמה מדובר במכשלה מהותית וחוצת עולם שנדרש לתת לה תשומת לב רבה מאד:
יובל נוח הררי כותב בספרו 21 מחשבות על המאה ה-21 "מילים זולות ממעשים" (שם עמ' 93).
פרד קאופמן (Fred Kofman) כותב (כאן בתרגום חופשי שלי): "הדיבור הוא זול, לכן קל לקבל החלטות. הפעולה היא יקרה. לכן נדרשת מחויבות [...] מחויבות מגדירה באופן ברור מי הבטיח לעשות מה ומתי. ולמי הסמכות להבטיח שמי שלקח את המחויבות יבצע אותה" (לחצו כאן למאמר בנושא זה).
אליזבת האאס אדרסהיים (Elizabeth Haas Edersheim) כותבת בשמו של פיטר דרוקר (שנחשב לאבי הניהול המודרני): "כל זמן שההחלטה אינה מתורגמת לעבודה ומגיעה לשלב של ביצוע בפועל, פירוש הדבר הוא שמשום בחינה אין החלטה".
דרוקר מעלה גם את עניין המשאבים לביצוע ההחלטה:
"כשהחלטות מתקבלות, האם מוקצים משאבים כדי להכניס אותן לעבודה?
האם קיבלתם את המחויבות של המיישמים ואת כמויות המשאבים שימירו את ההחלטות לפעולה?
האם יש לכם מנגנונים שיספקו מעקב מאורגן ומשוב?".

כיצד לקבל מחויבות חד משמעית לביצוע המשימה?

במסגרת המודול השמיני בתכנית המנהיגות של הופמן קאופמן, פרד קאופמן אומר שזוהי פרקטיקה סטנדרטית שאנשים אומרים "בסדר נבצע את המשימה" אבל לא מבצעים.
קאופמן מתאר זאת אחרי שהיה סגן נשיא בלינקדאין ובגוגל. אך בכך שהמחלה של אי ביצוע מטלות רחבה ונפוצה בעולם אין נחמה. אלא זהו זרקור שמאיר לנו על בעיה שצריך להתמודד אתה.
פרד מגדיר את השלבים ההכרחיים כדי שההתחייבות תבוצע:

• שיחת מחויבות מתחילה בתיאור הבקשה ומדוע היא נדרשת.
• בשלב הבא הבקשה לובשת צורה מפורשת וברורה: מהי המטלה ועד מתי יש לבצע, בדרך הכי ברורה ומדויקת. למשל, "אני מבקש אותך לעשות X על ידי Y". כאשר X ו-Y ברורים, מדידים וקונקרטיים מאד.
• השלב השלישי הוא "לחיצת ידיים". לחיצת הידיים נותנת הזדמנות לצד השני לקבל או לא לקבל את ההתחייבות, או לנהל מו"מ על דרך אחרת.

סיכום והמלצה

ישיבות הן כלי מאד חשוב לקדם את החברה, לשפר את היעילות ולרתום את העובדים למטרות החברה.
באותה מידה ישיבות עלולות להיות בזבוז זמן, להעמיס עוד על סדר היום העמוס של המשתתפים, או לתת להם תחושה שהם לא חשובים. תחושה שההנהלה מזלזלת בהם.
כדי שהישיבות לא יהיו בזבוז זמן, חשוב להקפיד על כמה כללים:

• מטרה. לכל ישיבה צריכה להיות מטרה.
• ניהול הישיבה. מנהלת הישיבה צריכה להקפיד שהדיון לא יסטה מהמסלול שנקבע.
• פתיחות. לקבל בפתיחות רעיונות חדשים, שונים ומשונים.
• החלטות. הדיון יוביל לקבלת החלטות.
• מחויבות אישית. משתתפי הישיבה ייקחו על עצמם התחייבות אישית לבצע את ההחלטות שהן באחריותם.
• מעקב. לקיים מעקב על ביצוע ההחלטות.

אני ממליץ לראות בישיבות כלי יעיל וחשוב לקידום החברה. במידה וזה לא המצב, תבחנו מה אתם, כמנהלים, עושים לא מספיק טוב ויכולים לשפר.

שאלת סקר חשובה

הנושא של יעילות הישיבות עלה בעבר בסקרים דרך ישיבת הבוקר. ישיבת הבוקר היא אחת הישיבות החשובות וגם מהווה אבן בוחן לתרבות ניהולה ישיבות בחברה שלך.
האם בחברה שלך נהוג לקיים ישיבות בוקר?

אני מזמין אותך לצפות בתוצאות ההצבעה שהייתה עד כה ולהצביע בסקר.