שיפור ובניית מצוינות · לחברות יצרניות
בכל חברה קיימים ידע, ניסיון, עובדים ומשאבים שיכולים לייצר תוצאות טובות יותר. אלא שלעיתים חסמים בתהליכי העבודה ובשיטות הניהול מונעים מהפוטנציאל הזה להתבטא בתוצאות.
אני מאבחן את הגורמים המרכזיים שמעכבים את החברה ומוביל תהליך מעשי ומדיד לשיפור התפוקה, האיכות, העלויות, המלאי והניהול.
30 דקות · ללא התחייבות · ישירות עם זאב רונן
זאב רונן, עבד עם בתי זיקוק לנפט (בזן) במשך שנה וחצי והוביל פרויקט להטמעה של מדדי מפתח (KPI's) ושיפור הרווח. במהלך עבודתו הטמענו תרבות של עבודה עם מדדים וצוותי שיפור בחטיבת הארומטים, שמנים ושעוות, והצוותים יצרו שיפורים, התייעלות וחיסכון בהיקף של מיליוני דולרים.
צחי בן משה
סמנכ״ל פיתוח אסטרטגי, בתי זיקוק לנפט
ברצוני להודות לך על פעילותך במפעל ה-CSP בפניציה בנושא צוותי שיפור. במסגרת זו הוקמו שני צוותי שיפור, צוות תפוקות וצוות יעילות, כולם מעובדי המפעל. במהלך השנה וחצי האחרונות צוותי השיפור העלו עשרות פתרונות לסוגיות שונות על מנת לשפר את התפוקות והיעילות במפעל. מספר לא קטן של פתרונות שיושמו הביאו לשיפורים ניכרים.
אמיר ברמן
מנהל מפעל CSP, פניציה
זאב הוביל את האתר לעבר היעדים שנקבעו ע"י הנהלת הקונצרן תוך שהוא מתגבר על אתגרים לא פשוטים, מבצע מהפך ביחסי העבודה ובשיטות העבודה. מבצע שיפורים והתייעלות בהוצאות התפעול ובתרבות העבודה של הארגון אותו ניהל. על אף החומר האנושי המורכב, זאב ידע לרקום יחסי עבודה טובים בלי להתפשר על המטרות.
עוזי קנדר
סמנכ״ל התפעול, אסם Nestle
עם כניסתו לתפקיד הביא זאב שינוי מהותי בגישות העיסקיות והתיפעוליות של החברה. בתחום התפעולי הוא בנה מבנה אירגוני שיוכל להכיל ולאפשר את השליטה במערכות הייצור ובנפחי הייצור שנתבקשו עם הגדלת המכירות. הוא שינה את הגישה התפעולית מגישה ריכוזית שמנעה התפתחות אישית של אנשים טובים לגישה של חלוקת אחריות.
דני קצמן
סמנכ״ל פיתוח, אופטיקה שמיר
זאב רונן מחברת "ביזנס-אקסלנס", ייעץ אצלנו בפרויקט ייעודי לצורך יצירת תהליך של בחירת KPI לארגון. בתחילת שנת 2011, בתהליך אבחון קצר וממוקד, ראיין זאב את כל שכבת ההנהלה, פורום סמנכ"לים והכין תשתית לביצוע יעדים-מדדים בארגון. ברצוני להודות לזאב על עבודתו היסודית והממוקדת.
תמיר נוימן
סמנכ״ל חטיבת משאבים, חברת נמל חיפה
אני מבקש להודות לך על עבודה מצוינת שעשית בליווי של עדין מערכות שתלים דנטלים במשך כמעט חמש שנים. בתקופה זו החברה התפתחה מאד וכיועץ סייעת לנו בתחום הארגון של החברה, בניית הנהלה ועבודה עם יעדים, פיתוח תרבות של מעורבות עובדים וצוותי שיפור וסייעת לי אישית כמנכ"ל.
איל מילמן
מנכ״ל, עדין מערכות שתלים דנטלים בע"מ
היה בהחלט מעניין, מרענן, העבודה בקבוצות וזוגות היתה מועילה ויעילה. החבר'ה היו פעילים (לא נרדמו, לא השתעממו) ונהנו מאוד מהיום כולו. נראה שהכלים של החקירה יהיו שימושיים לפחות לרובם, ובהחלט נחשוב על המשכיות לעתיד, תודה רבה ושבוע טוב!
שרון סרור
סמנכ״לית תפעול, טלדור כבלים ומערכות בע"מ
מ-47% ל-78.5%
יעילות הייצור (OEE) באתר שניהלתי, בתוך שנה אחת
באתר ייצור גדול שניהלתי היו תקלות רבות בקווי הייצור, ולהן השלכות ישירות על התפוקה ועל העלויות. אחת הפעולות הראשונות שעשינו הייתה להתקין על כל מכונה מערכת מנורות, מעין רמזור מוגבה שסימן אם המכונה פועלת, בתקלה, בסט-אפ או בהמתנה לאישור.
השליטה השתפרה פלאים. אפשר היה לרתום את נותני השירות הפנימיים להגיב מיד בכל פעם שמכונה עצרה, במקום לגלות את העצירה בדיעבד. בשנה שלאחר מכן היעילות כמעט הוכפלה ועלתה מ-47% ל-78.5%.
זה מה שקורה כשבעיה מפסיקה להיות סמויה: היא נמדדת, היא נראית, ויש מי שאחראי לטפל בה.
ברוב החברות אין גורם יחיד שפוגע בתוצאות. הרווח נשחק בהצטברות של זמני המתנה, פחת, תקלות, מלאי עודף, רכישות דחופות וחוסר תיאום. המטרה אינה לשפר הכול בבת אחת, אלא לזהות את מנופי הרווח המשמעותיים ביותר ולהפוך אותם לתוצאה שניתן למדוד.
נכיר את היעדים והאתגרים של החברה, נבחן היכן נמצא הפער בין היכולת לבין התוצאות ונבדוק כיצד ניתן לממש את פוטנציאל השיפור.
רוב המנהלים פונים אליי דווקא לא מתוך משבר, אלא מתוך זיהוי של פער בין היכולות הקיימות בחברה לבין התוצאות בפועל.
החברה מוכרת ומייצרת, אבל הרווח אינו גדל בהתאם להיקף הפעילות והמאמץ. זה מצב שקשה לזהות מבפנים, מפני שאין בו אירוע חריג אחד אלא הצטברות של פערים קטנים שהפכו לשגרה.
למעשה, חברה יציבה היא נקודת פתיחה טובה יותר לתהליך שיפור מאשר חברה שנמצאת בכיבוי שריפות.
זה בדיוק תפקידו של האבחון. אנחנו בוחנים את היעדים, את הנתונים ואת תהליכי העבודה, ומזהים היכן הפער בין היכולת לבין התוצאה הוא הגדול ביותר.
מכאן מגיע השלב של זיהוי מנופי הרווח: התחומים שבהם שינוי ממוקד צפוי להשפיע באופן המשמעותי ביותר על התפוקה, העלויות, האיכות והרווח.
הניסיון מלמד שניסיון לשפר הכול בבת אחת מפזר את המאמץ ולא מייצר תוצאה. עדיף מעט מוקדים, עם מדידה ברורה.
האבחון עצמו קצר וממוקד. תוצאות ראשונות מגיעות בדרך כלל בתוך מספר שבועות מרגע שהוגדרו היעדים והמדדים.
תהליך שלם, שכולל גם את הטמעת היכולת לשיפור מתמשך, נמשך בין כמה חודשים לשנה, בהתאם לגודל החברה ולמספר התחומים שנכללים בו.
מעורבות אמיתית. תהליך שיפור שנתפס כפרויקט של יועץ חיצוני אינו מחזיק מעמד.
בפועל מדובר בהגדרת היעדים יחד, בהחלטה על מנופי הרווח שבהם מתמקדים, ובשגרת מעקב קבועה שבה בוחנים את המדדים ומחליטים על הצעד הבא.
ההשקעה בזמן ניהולי אינה גדולה, אבל היא חייבת להיות עקבית.
זו שאלה שאני שומע לעתים קרובות, והתשובה נמצאת בדרך כלל באותו מקום: התהליך הקודם ייצר פעולות, אבל לא ייצר שגרה.
כשאין מדדים שממשיכים להימדד, אין מי שאחראי עליהם ואין ישיבה קבועה שבה הם נבחנים, השיפור נשען על מי שהוביל אותו ונעלם כשהוא עוזב.
לכן השלב האחרון בתהליך אינו סיכום אלא הטמעה: בניית שגרות ניהול והכשרת מנהלים או מובילי תהליך בתוך החברה, כך שהמדידה והמעקב ימשיכו להתקיים גם אחרי שהליווי מסתיים.
לפני שמתחילים לפעול מגדירים מדדי ביצוע לכל תחום שבו מתמקדים, ומודדים את נקודת הפתיחה.
מכאן ההתקדמות אינה עניין של תחושה. בכל שלב אפשר לראות האם הפעולות שבוצעו יצרו שינוי במדד, ואם לא, זה סימן שצריך לחזור לגורם השורש ולא להוסיף עוד פעולות.
בסופו של דבר המבחן הוא כלכלי: תפוקה, עלויות, איכות ורווח.
העלות משקפת את היקף הליווי: משך התהליך, מספר התחומים שנכללים בו וכמות הפגישות. ברוב המקרים לא נדרשות השקעות נוספות בתשתית או בציוד.
ההחזר מגיע מהר יחסית, מפני שהשיפור נובע משימוש טוב יותר במה שכבר קיים בחברה: אותם עובדים, אותו ציוד ואותם משאבים. בשיחת הייעוץ הראשונה אפשר להעריך יחד את סדר הגודל של הפוטנציאל.
זאב רונן
מנכ״ל 'מצוינות בעסקים'
מנכ״ל 'מצוינות בעסקים'
בעל עשרות שנות ניסיון כמנכ״ל ויועץ למנכ״לים. מתמחה בהובלת תהליכי שיפור והטמעת שיטות למצוינות תפעולית.
