לקדם מנהלים מתוך החברה או לגייס מבחוץ, מה עדיף?

ככל שהתפקיד יותר בכיר גוברת הנטייה של החברות לגייס מבחוץ. במרבית החברות שאני פוגש המנהלים הישירים של העובדים היו עובדים טובים והתקדמו על פי רוב בלי הכשרה ותמיכה מקצועית (כמנהלים) ותשומת הלב להיבט הניהולי מקצועי ניתנת רק במשרות הבכירות יותר. האם זו הדרך הנכונה?

התייחסות של ג'ים קולינס בספרים "גלגל התנופה: מטוב למצוין" ו"לנצח נבנו"

ג'ים קולינס (Jim Collins)מחבר הספר גלגל התנופה: מטוב למצוין (Good to Great) (הספר יצא בעברית בהוצאת פאקר הוצאה לאור בע"מ) מציג בקטע ווידאו קצר ומצוין את ששת העקרונות לגיוס האנשים הנכונים (The Right People), אנשים שמבינים שאין להם ג'וב אלא אחריות (לחצו כאן לציפייה בוידאו).

במאמר שפרסמתי כאן לפני כמה שנים תמללתי בעברית את קטע הווידאו הזה (למאמר לחצו כאן). בקטע המוזכר קורא קולינס "להעלות לאוטובוס" את האנשים הנכונים ולהוריד את אלו שאינם מתאימים, לגייס אנשים טובים, או מתאימים.

בספר לנצח נבנו (Built to Last) (גם הוא יצא לאור בעברית בהוצאת פאקר הוצאה לאור בע"מ), כותבים קולינס ופוראס שיותר חברות מצוינות מנוהלות ע"י מנהלים שצמחו מבפנים לעומת חברות ההשוואה במחקר שלא השתייכו לקטגוריה של החברות המצוינות. כלומר, יש יתרון למנהלים שצמחו מבפנים.

דילמה – רווחים ומחירים

מבלבל? מה עדיף לגייס מבחוץ או להצמיח מבפנים? לדעתי יש כאן דילמה והתשובה אינה חד משמעית.

הדרך הנכונה להתמודד עם דילמה היא לבחון את הרווחים והמחירים שיש לנו בכל בחירה ולא יתרונות וחסרונות (לחצו כאן למאמר שהקדשתי לנושא זה). בכל בחירה שנבחר יהיה לנו רווח ויהיו מחירים שנשלם.

בסופו של דבר נקבל החלטה ולכל החלטה יהיה מחיר. חשוב שנזכור את המחיר שעלינו לשלם כדי להיות ערוכים ולדעת להתמודד אתו.

קידום מנהלים מבפנים

רווחים:

• צמיחה. קידום פנימי מציג אופק התקדמות לעובדים מוכשרים בחברה ופועל להישארותם בחברה. הצמיחה בתוך הארגון מוזכרת כאחד מחמשת העקרונות החשובים שמונה ג'וש ברסין (Josh Bersin) בראיון בדה מרקר (חמשת העקרונות שיהפכו אותך למעסיק שאי אפשר לעמוד בפניו). אקדים את המאוחר ואומר כי באותו ראיון מזהיר ברסין שהניהול אינו תמיד החוזקה של מי שהתקדם.
  
  
• היכרות. אנחנו מכירים את העובדים בארגון שלנו ואיננו "קונים חתול בשק". אם נתייחס לערכים של המועמד הפנימי והתאמתם לערכי הארגון ולכימיה שיש לו עם מנהלים אחרים, נוכל להבטיח סיכויים גבוהים להצלחה. 
  
  מבחני מיון למיניהם יכולים לסייע בחיזוי ההצלחה אך אינם מתייחסים לערכים שיש למועמד ולכימיה שתהיה לו עם מנהלים אחרים. מאחר ויש לנו היכרות עם המועמד הפנימי, ושני היבטים אלו (כימיה וערכים) ידועים לנו, יש יתרון למועמד פנימי בהיבט הזה.
  
  
• שימור ידע ושימור עובדים מוכשרים. אחד הרווחים מהישארותם של מנהלים מוכשרים הוא שימור הידע והיציבות של העובדים.

המחירים:

• אי התאמה לניהול. כאמור למעלה, ניהול אנשים אינו בהכרח החוזקה של מי שקידמנו. במקרים רבים מאד שאני פוגש, עובדים מוכשרים שקודמו לניהול, או מנהלים שהתקדמו ואינם מתאימים לניהול אנשים אחרים.
  
  לורנס ג'יי פיטר (Laurence J. Peter) קובע בספרו "העיקרון הפיטרי" (The Peter Principle) (הספר יצא בעברית בהוצאת שקמונה) שעובדים יקודמו כל עוד יהיו טובים, ויתקעו בתפקיד הראשון אותו לא יבצעו כהלכה.
  
  הטענה לא הוכחה באופן מחקרי ואם נתבונן סביבנו ניווכח שלא כל העמדות מאוישות ע"י אנשים שאינם מוכשרים, אבל כדאי להיות ערים לאפשרות הזו.
  
  החשש לקדם מנהלים טובים לעמדה בה לא יתאימו לתפקידם, מונע קידום פנימי בלא מעט ארגונים.
  
  הדרך להתמודד עם החשש הזה, או האפשרות הזו היא להקדיש משאבים להכשרה ופיתוח של מנהלים בארגון. בעיקר אמורים הדברים לעובדים טובים שקודמו לתפקידי ניהול.
  
  דרך נוספת להתמודד עם חוסר הידע לגבי יכולותיו של מועמד פנימי בתפקיד בכיר יותר, היא להסכים שבחודשים הראשונים הוא או היא ממונים תחת ההגדרה של "ממלא מקום" והמינוי הקבוע יינתן לאחר שיוכיח את עצמו.
  
  
• מסמר בלי ראש. לא פעם, כאשר קידמנו עובד וותיק, שנמצא כבר כמה שנים בחברה לא ניתן לפטר במקרה של אי התאמה ואין דרך חזרה.

גיוס מנהלים מבחוץ

רווחים:

• ניסיון מוכח. גיוס מבחוץ מאפשר לנו לגייס מנהלים עם ניסיון ספציפי מוכח, לפעמים אפילו ניסיון שנרכש אצל המתחרים שלנו.
  
  
• ידע חדש. מנהלים שמגיעים מבחוץ מביאים אתם ידע אחר, ידע שהתפתח בחברות אחרות. גמישות מחשבתית ועבודה חכמה, תאפשר להעשיר את הידע הקיים בחברה.
  
  
• ניתן להיפרד בקלות יחסית. עזיבה או פיטורים של מנהל שזה עתה נקלט מבחוץ, אינם בריאים לארגון. אבל, זהו מהלך אפשרי והוא הרבה יותר קל מפרידה ממנהל וותיק שצמח בחברה.

מחירים:

• חתול בשק. כאשר קולטים מנהלים מבחוץ, ואין זה חשוב כמה מבחנים הוא עבר, איננו מכירים את האיש. איננו יודעים מהם הערכים שלו ומה מידת התאמתם לערכים של החברה הקולטת. בהיעדר התאמה, ספק אם המנהל ישרוד בחברה לאורך זמן.
  
  
• הגאווה. יש מנהלים שהצליחו בתפקידם אך כשהם מגיעים למקום חדש על כנפי ההצלחה, הם מגיעים עמוסי גאווה ואגו, מרשם בדוק לכישלון בתפקיד החדש.
  
  שני היבטים מרכזיים יש לחוסר ההיכרות עם מועמד חדש:
  
  1. כימיה בינאישית. גם אחרי כל שלבי המיון והמבחנים איננו יודעים כיצד תהיה הכימיה הבינאישית של המנהל החדש עם כפיפיו או הקולגות שלו. הדרך להתמודד עם הקושי הזה היא לאפשר ראיונות קבלה גם ע"י קולגות עתידיים, נוהג מקובל בחלק מהחברות.
  
  2. ערכים. גם את ערכיו של המנהל החדש איננו מכירים ומנהל שערכיו אינם תואמים את ערכי הארגון לא יצליח להיקלט או שייקלט תוך כדי עימותים רבים שיפגעו בתפקוד של הארגון.

סיכום והמלצה

בדילמה של קידום מנהלים בתוך הארגון או קליטה מבחוץ יש רווחים ומחירים לכל בחירה. בארגונים רבים נהוג לקדם את המנהלים בדרגות הנמוכות יותר מתוך הארגון, לא פעם בלי מבחני התאמה וגם בלי הכשרה וליווי בהמשך.

ככל שהתפקיד בכיר יותר כל גוברת הנטייה לקלוט מנהלים מבחוץ. אחת הסיבות העיקריות היא שאנחנו מכירים את כל חולשותיהם של המועמדים הפנימיים, ואילו לגבי המועמדים מבחוץ היכרותנו מועטה ביותר ואנו נוטים להאמין ביכולותיהם.

אלא שחוסר ההיכרות עם המועמדים החיצוניים דווקא עומד להם ולארגון לרועץ.

גם מועמדים מבחוץ שצלחו את כל שלבי המיון בהצלחה עלולים ליפול בעיקר על רקע של פער בערכים והיעדר כימיה בינאישית (לפני כשנה הקדשתי למיון מנהלים מבחוץ מאמר שלם).

המלצתי היא לשלב בין קידום מבפנים לקליטה מבחוץ וזאת בעיקר כדי להעשיר את הידע של הארגון ובמקביל לאפשר צמיחה בתוך הארגון.

בעת קידום מבפנים הארגון צריך להכין מראש מערך של הכשרה וליווי.

בעת קליטה מבחוץ צריך לתת את הדעת לנושא של פער בין ערכי המועמד וערכי הארגון ולנושא של כימיה בינאישית.