זאב רונן

במפעל גדול שניהלתי, סיפרו לי פעם שלושה מנהלי משמרת, כי בעבר, במסגרת תחרות אישית ביניהם, הם נהגו להכשיל אחד את השני כאשר העבירו משמרת ביניהם. התוצאה מכך שהם הכשילו אחד השני הייתה, שבכל התחלת משמרת סבלנו מכמות גדולה של תוצרת פסולה. אנחנו לא העלינו על דעתנו שהסיבה לפסולת בכל התחלת משמרת הייתה סוג של מעשה חבלה של מנהלי המשמרת. גם הם לא ממש דייקו (בלשון המעטה) בעבודה על פי נהלי העבודה.

חברה גדולה ומצליחה נהגה לתת תגמול כספי חודשי לעובדים ולמנהלים על עמידה ביעדים. השכר של אחד ממנהלי המחלקות הושפע מהעמידה ביעד של שיעור הזמן שהקו יצר מתוך סך כל השעות האפשריות. כדי להשיג תוצאה טובה ולקבל בונוס גבוה בכל חודש, מנהל המחלקה לא הכניס ליצור סדרות בעייתיות או מוצרים בעייתיים שכבר היו בתהליך יצור והגיעו מהמחלקה הקודמת. התוצאה הייתה הצטברות של מלאי גדול ברצפת היצור ופחות תוצרת שהגיעה לקו הגמר.

בתפקיד המנכ"לות הראשון שלי בשמיר אופטיקה הייתה לי אסטרטגיה חדה וברורה. לא קראתי לה אסטרטגיה והיא גם לא אושרה בהנהלה. חלקתי אותה אז עם דני קצמן ואמנון הרדוף, שותפי להנהגה של החברה ועל פיה בנינו את תכנית הפעולה שלנו שהובילה את הפיתוח של החברה וצמיחתה. אפשרויות הצמיחה שלנו היו בחו"ל, לכן האסטרטגיה שלנו כוונה ליעדי יצוא ותכנית הפעולה התמקדה בשווקי היצוא.

עילם בנה תכנית עסקית חדשה והצליח (בתאוריה) להגיע לאיזון ואפילו לרווח. אמנם רווח מאד קטן אבל בכל זאת רווח ולא הפסד. כדי להגשים את התכנית החדשה נדרש היה לבצע כמה מהלכים שעל פניו נראו מאד מאתגרים. אמרתי לעילם שאני מוכן להתגייס לעזור לו. אבל ביקשתי שנבחן קודם את כל מה שעלול לקרות במצבים שונים. כל תכנית עסקית שנבנה תהיה מוטה ע"י נטיות לבנו. ככל שננסה להיות "אובייקטיבים", ההנחות שנניח יהיו מושפעות מנטיות לבנו.

בעבר כאשר ניהלתי מפעל גדול, העובדים קיבלו בונוס בכל שנה. הקריטריונים לחלוקת הבונוס לא היו לגמרי ברורים ובוודאי שלא היו שקופים לעובדים. ברגע שהם קיבלו את הבונוס הם מיד הלכו להשוות אחד עם השני. כולם בחנו כמה הם קיבלו יחסית למישהו אחר. לא הערך המוחלט של הבונוס ענין אותם, אלא רק יחסית למישהו אחר. כל אחד חיפש סיבה להיות ממורמר אחרי שבחן כמה הוא קיבל יחסית למישהו אחר.

במבט של כמה חודשים קדימה כל חברה שתפעל לחזק את הברית עם העובדים תצא נשכרת. לכן, אני חושב שכדאי לכם לעשות כל מאמץ לשמור את העובדים שלכם ולא להוציאם לחל"ת. נכון, זה יהיה שוק של מעסיקים ולכאורה לפחות, לא תהיה בעיה לגייס עובדים. אבל אתם זקוקים לעובדים עם נשמה. לא עובדים מאוימים. אתם זקוקים לעובדים שבקצה שרשרת ההירארכיה, יאמינו בכם ויפעלו למען המטרות שלכם.

עילם ואני ניתחנו את הפעילויות של החברה ובפעילויות האחרות בנינו תכנית פעולה להגיע לרווחיות יפה במאמץ סביר. לעומת זאת, לא נראה היה שניתן לבנות תכנית פעולה להגיע לרווח בפעילות של היבוא וההפצה. שאלתי את עילם את שאלת המפתח: ” אילו לא היית היום בעסק הזה, האם היית נכנס אליו היום?". עילם חשב והשיב בשלילה. "אז מה אתה הולך לעשות בעניין זה?" שאלתי.

מייקל הוא הבעלים והמנכ"ל של מפעל לא גדול לעיבוד שבבי. חלק מהלקוחות שלו הן חברות ביטחונית ומאז שהמדינה פועלת ללא תקציב, ההזמנות שלהן ירדו מאד. משבר הקורונה הוסיף עוד פגיעה בהזמנות שהחברה של מייקל מקבלת – וכך הוא מוצא את עצמו עם מעט עבודה במפעל. למרות הירידה בהזמנות, מייקל הפעיל את המפעל במשמרת לילה ועבדו שעות נוספות.

נראה לי כי לפני שנדון בדרכים למכור היום, יהיה קל יותר לחשוב על המכירות ב"יום שאחרי הקורונה", כשהמציאות תשוב במידה מסוימת למקום המוכר. משם נלך אחורה עד מחר בבוקר. המציאות ביום שאחרי תהיה יותר דומה למה שהכרנו בעבר לכן קל יותר לתכנן את דרך הפעולה בעת ההיא.

בעוד החרדה האישית משותפת לכולם, הקו שמפריד בין העובדים וההנהלה הוא האחריות לגורל החברה. אלא שגורל החברה והצלחתה תלויים גם בעובדים. האם הם מחוברים למטרות של החברה? האם הצלחת החברה חשובה להם? האחריות לחבר את העובדים למטרות החברה מוטלת על כתפי ההנהלה ונפתח עכשיו חלון הזדמנויות לעשות זאת.