זאב רונן
מצוינות בעסקים
זאב רונן
מצוינות בעסקים
בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.
אנחנו יכולים להתייחס בשוויון נפש לחשש ממחלת הקורונה או להיות מודאגים ואף מבוהלים – אך איננו יכולים להתעלם מההשפעה הדרמטית שיש לקורונה על כלכלת העולם. מאחר ואנחנו לא עוסקים במאקרו כלכלה של המדינה או של העולם, אלא בעסק שלנו או בכלכלה המשפחתית, מחובתנו להיערך לתרחישים הפסימיים ביותר ולפעול בהתאם למצב בשטח.
ההסבר של מחברי הדוח מבטא סטראוטיפ שמושרש עמוק בתרבות שלנו. בין אם הוא אמיתי או רק נדמה ככזה – יש לו השפעה משמעותית על פערי השכר אליהם נדרש בהמשך. המנהלות שאני פגשתי לאורך השנים עבדו מאד ביעילות. הן ידעו שיש להן משרה שנייה בבית ולא בזבזו את זמנן בשיחות בטלות ופטפטת חסרת תכלית. כשהן עזבו את העבודה, על פי רוב כדי להגיע לילדים – העבודה שלהן הושלמה.
בצעירותי, כשעבדתי בשדה, היינו קונים חומרי הדברה בעיירה הסמוכה. בעיקרון היינו אמורים לרכוש את החומרים בסניף המקומי של המשביר המרכזי. היו לכך כמה סיבות: תנאי אשראי נוחים, מחירים טובים יותר מהמתחרים ובנוסף, בשרשור ארוך, היה לנו חלק קטן בבעלות על המשביר המרכזי. אבל כל הסיבות החשובות האלו לא עמדו כנגד בקבוק שתיה קרה שקיבלנו בחינם ביום קיץ חם אצל עזרא.
"... כולם – ממועצת המנהלים דרך המנכ"ל וממנו למטה – צריכים להיות שם ולשוחח ישירות עם הלקוחות עצמם, כדי לברר מה קורה שם. קשר אישי ישיר כרוך באינטליגנציה רגשית שלא תמיד באה לביטוי על הנייר. יש להבין את הערך [שהלקוח יכול לקבל מהמוצרים שלנו] מנקודת ראותו של הלקוח, והדרך היחידה לעשו זאת היא לשאול את הלקוח ישירות... בעולמנו העשיר בנתונים יש עדיין חשיבות לאינטליגנציה רגשית מכלי ראשון".
נניח שאתם מסכמים על עבודה עם חברה גדולה. הקשר הראשון והמגעים יהיו עם מישהו בכיר בחברה. אולי אפילו עם המנכ"ל או סמנכ"ל בכיר. את חתימת ההסכם אתם עושים מול המחלקה המשפטית. אחרי שחתמתם על הסכם ההתקשרות ותנאי העבודה, אתם קשורים עם מחלקות הרכש והלוגיסטיקה של הלקוח וכמובן עם האנשים הפונקציונליים שהמוצר או השירות, שאתם מספקים מגיע אליהם. כל אחד מהם הוא חוליה בשרשרת שמהווה את הלקוח שלכם.
לפני כמעט 25 שנים התחלתי לנהל מפעל גדול בחברת אסם. להפתעתי מצאתי שהעובדים אינם לוקחים אחריות על האיכות ומבחינתם האיכות שייכת למבקרי האיכות ועל אחריותם בלבד. למען האמת הופתעתי מאד שבאמצע שנות התשעים של המאה העשרים עדין ישנם מפעלים שזו התרבות שלהם. הצעד הראשון היה להעביר לעובדים את האחריות על האיכות.
כשלמדתי סטטיסטיקה בטכניון למדנו את המודלים המתאימים לחיזוי ביקוש עבור מוכר בלונים. השאלה הייתה פשוטה: מוכר בלונים יוצא ליריד ומנפח בלוני הליום. אין לו אפשרות להצטייד במהלך היום בעוד בלונים והוא צריך להחליט מראש כמה בלונים לקחת אתו. אם ייקח מעט מדי הוא יפסיד מכירות, שכן הוא עלול להישאר כבר בתחילת היריד בלי בלונים. אם ייקח יותר מדי, יאלץ לזרוק חלק מהבלונים או לחלקם בחינם ושוב יפסיד כסף.
גם שנת 2019, ככל שנה לפניה, הייתה השנה החזקה ביותר בבלוג עד כה – ובה שמחתי לראות 112,537 כניסות למאמרים בבלוג (!), עלייה של כמעט 9% לעומת שנת 2018. זאת בנוסף לכמעט 4,500 מנויים ברשימת הניוזלטר של הבלוג, המקבלים את המאמר החדש מדי שבוע בדוא"ל. בשילוב מס' הקוראים בניוזלטר, אני מעריך כי המאמרים בבלוג נקראו השנה קרוב ל-200,000 פעמים!
היבט השימור של העובדים משפיע גם על הקושי בגיוס. אנשים משוחחים ביניהם וחברה בה שימור העובדים פחות טוב ויש תנועה גדולה החוצה, תתקשה עוד יותר בגיוס עובדים חדשים. העובדים שעוזבים יישאו את דיבתה של החברה רעה והקושי לגייס יגבר. ככל ששימור העובדים פחות טוב, הקושי לגייס יגבר אף הוא.העובדים מאתגרים את המעסיקים בנטייה שפוחתת והולכת להישאר במקום עבודה אחד.
הכלי השישי בסדרת הכלים של SIT, מתמודד עם סתירות שחוסמות אותנו. הוא הופך בעיה לפתרון יצירתי. גם במקרה הזה, כפו שראינו במקרים הקודמים בהם הצגנו את הכלים של SIT – מה שבעצם חוסם אותנו, שעומד בבסיס הסתירות שאנו רואים, הם הקיבעונות שלנו. מרבית הסתירות אינן אמיתיות, הן סתירות כוזבות וניתן להתיר אותן.
