היתרונות בתרבות של מנצח-מנצח ואיך לבנות תרבות כזו

גם השבוע אני מבסס את המאמר על פי אחד ההרגלים מתוך הספר "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד" מאת סטיבן קובי (יצא לאור בעברית ע"י אור-עם). במאמר הזה אני מציג את ההרגל הרביעי: "חשוב: אני מנצח / אתה מנצח".

תגמול תחרותי בונה תרבות של מנצח - מפסיד

סטיבן קובי מספר על מנכ"ל שנהג לכנס פעם בשבוע את אנשיו, לשיחת מוטיבציה על שיתוף פעולה ובסיומה נהג להזכיר להם שהמנהל הטוב ביותר יקבל פרס: טיול לברמודה.

"הוא רצה שיתוף פעולה. הוא רצה שאנשיו יעבדו יחד, יחלקו ביניהם רעיונות ויקטפו יחד את פירות המאמץ. אבל הוא הציב אותם בתחרות זה מול זה. הצלחתו של מנהל אחד סימנה את כישלונם של האחרים" (שם עמוד 233).
אני מעריך שהמצב הזה מוכר לרבים מכם. אני פוגש מנכ"לים לא מעטים שמתקשים לוותר על יצירה של תחרות בין העובדים ככלי להביא את החברה להישגים.

אגב, תרבות של הערכת עובדים אינה דומה ליצירה של תחרות בין עובדים. כי תרבות של שימוש בלוח הערכה והוקרת עובדים, אינה דומה לפרס למנהל בודד שהצליח יותר מהאחרים. הערכה כאן היא על הישג אישי, לא בהשוואה לעובד אחר והיא ניתנת ברוחב לב. ניתן וכדאי להוקיר ולהעריך כמה שיותר עובדים (ראו מאמר שכתבתי על השימוש בכלי של הערכה והוקרת עובדים).

מתרבות של מנצח - מפסיד לתרבות של מפסיד - מפסיד

בעבר, כאשר ניהלתי מפעל גדול מאד, בנינו תרבות של שיתוף פעולה וחתירה משותפת להשגת המטרות של החברה.

עבדנו הרבה עם צוותי שיפור שהרכב המשתתפים בהם והמטרות בנו אמון בין האנשים ושיתוף פעולה בין מגזרים שונים (למשל, עובדי אחזקה ויצור) ובין המשמרות.

באווירה הזו ישבתי לשיחה עם שלושה מנהלי משמרת. הם נזכרו בתקופה אחרת וסיפרו לי בחיוך איך נהגו להכשיל אחד את השני. הם התחרו ביניהם מי ישיג תוצאות יותר טובות ולפעמים הדרך הקלה להיות יותר טוב, היא להכשיל את האחר. לכן, בסוף כל משמרת, מנהל המשמרת היה עובר לאורך התנור ומשנה את הכיוונים שלו.

כך בתחילתה של כל משמרת היה פחת גבוה עד שמנהל המשמרת החדש היה מדייק חזרה את התנורים ונכנס ליצור שוטף. הם אמנם התחרו ביניהם והכשילו אחד את השני, אבל מי ששילם את המחיר הייתה כמובן החברה. הגישה הזו התחילה כגישה של מנצח מפסיד, או חשיבה של סכום אפס. כדי שאני אנצח אתה צריך להפסיד, ו"בטוב ליבי", אני אעזור לך להפסיד.

כך כולם הפסידו, גם מנהלי המשמרת וגם החברה והתרבות של "מנצח – מפסיד" הפכה לתרבות של "מפסיד – מפסיד"
"כששני אנשים בעלי תפיסת חיים של מנצח – מפסיד נפגשים ובמילים אחרות, כשנוצרת פעילות גומלין בין שני אנשים נחושים בדעתם, עקשניים ובעלי אגו מפותח התוצאה היא מפסיד – מפסיד. שניהם מפסידים". "מפסיד – מפסיד היא הפילוסופיה של היריבות, של המלחמה". (שם עמודים 238, 239).

בתוך החברה התרבות העדיפה היא מנצח - מנצח

אם כך, אנו רואים שהדרך הטובה ביותר להוביל את הארגון להישגים היא בניה של תרבות מנצח – מנצח (win – win). מאחר ולחברה יש מטרה משותפת (למשל להיות רווחיים), יש תלות הדדית בין היחידות בתוך החברה ויש צורך שכל עובדי החברה יפעלו במשותף למען המטרה, כאשר כל אחד תורם בתחומו.

כאשר אנחנו יוצרים תחרות פנימית בתוך החברה אנחנו פוגעים באחדות המאמץ למען המטרה של החברה.
"בטווח הארוך, אם אין במערכת היחסים כדי להבטיח ששנינו ננצח, הרי ששנינו נפסיד. משום כך מנצח – מנצח היא החלופה האמתית היחידה במציאות של תלות הדדית." (שם עמוד 241).

כל מדידה מול יעדים אישיים או מחלקתיים מאפשרת להעריך ולהוקיר ואף לתת פרסים בלי לפגוע בתרבות של מנצח - מנצח.

מנהלים ועובדים יזכו להערכה על עמידה ביעדים שלהם (או של המחלקה). עמידה כזו אינה בהשוואה למנהלים ועובדים אחרים לכן היא מאפשרת ואפילו מעודדת שיתוף פעולה ועזרה הדדית.

לעומת זאת, הוקרה ופרסים בהשוואה לעובד אחר, מעודדת תרבות של מנצח מפסיד. כאשר אנחנו נותנים פרס (גם תעודת הוקרה היא פרס) לאיש המכירות המצטיין שהשיג הכי הרבה מכירות, או לעובד שהשיג את התפוקה הגבוהה ביותר, אנחנו מעודדים תרבות של מנצח – מפסיד.
"כדי ליצור אוירה של מנצח – מנצח יש צורך בתמיכת כל המערכות. מערכת ההכשרה, התכנון, התקשורת, התקצוב, המידע, השכר והתגמולים – כולן צריכות להיות מיוסדות על העיקרון של מנצח – מנצח." (שם עמוד 262).

גם בעסקים התרבות העדיפה היא מנצח – מנצח

לאורך שפת הים של תל אביב פגשתי כמה מסעדות שהשאירו אותי בהחלטה שלא אדרוך שם יותר. אבל זה בסדר מבחינתן. הן בונות על קהל תיירים מזדמן, עסקאות חד פעמיות ולא על לקוחות שיחזרו שוב. המסעדות האלו לא בונות על מערכת יחסים עסקיים מתמשכת.

כאשר יש לכם עסקים מתמשכים עם לקוח או ספק ואחד הצדדים "ניצח" בעסקה מסוימת, משמע שהצד השני "הפסיד". אם אתם מנצחים, לצד השני (לקוח או ספק) לא יהיה עניין לחזור לעשות אתכם עסקים. באותו אופן, אם הצד השני ניצח, לכם לא יהיה עניין להמשיך ולעשות אתו עסקים. אלא אם כן תשאפו לנצח אותו בפעם הבאה ואז יהיה עוד סיבוב אחד אחרון לעסקים המשותפים.

לכן פעולה בדרך של מנצח – מנצח היא הדרך הטובה למערכת יחסים יציבה לאורך זמן.

אנשים מדברים אחד עם השני ומעבירים חוות דעת מפה לאוזן. כפי ששם טוב עובר מפה לאוזן, כך גם יקרה לחוות דעת שלילית. במיוחד הדברים נכונים עבור חברות שמוכרות לחברות אחרות (B2B) בפלחי שוק מוגדרים. עולם ההיכרויות שם חזק ותמיד יהיו קשרים נסתרים שלא תהיו מודעים להם.

זו סיבה נוספת מדוע כדאי לכם לעשות עסקים בחשיבה של מנצח – מנצח.

כאשר אתם מבינים שלא ניתן לקיים עסקה או לחתום על חוזה בתנאי של מנצח – מנצח, עדיף להסכים ברוח טובה שהפעם "אין עסק" ולשמור על יחסים טובים.

בעבר כאשר ניהלתי חברות שפעלו בשוק הבינלאומי, קיבלתי לא פעם רוח גבית והמלצות שכלל לא ידעתי עליהן אך היו הגורם המכריע לסגירת עסקאות לטווח ארוך. רק בדיעבד סיפר לי הצד השני ממי קיבל עלינו המלצות שהכריעו את הכף לזכותנו.
סטיבן קובי מגדיר זאת "מנצח – מנצח או לא עשינו עסק" (win – win or no deal).

"גישה של מנצח – מנצח או לא עשינו עסק מעשית במיוחד בתחילתם של יחסים עסקיים או של מפעל עסקי. ביחסים עסקיים נמשכים יתכן שהאופציה של "לא עשינו עסק" איננה מעשית ועלולה לגרות לבעיות קשות..." (שם עמוד 244).

סיכום והמלצות

הגישה של מנצח – מנצח היא הגישה המומלצת ביחסים בתוך החברה ובמערכת העסקים שהחברה מקיימת עם הלקוחות והספקים שלה.
כחלק מחשיבה בדרך של מנצח – מנצח בתוך החברה אני ממליץ על האמצעים הבאים:

1. קבלו החלטה שזו התרבות בה אתם בוחרים והפיצו את ההחלטה לכל חלקי החברה.
2. תעבדו עם צוותי שיפור (שנקראים לפעמים צוותי עבודה) מעורבים שיש להם מטרות משותפות.
3. תעריכו עובדים ומנהלים על בסיס עמידה ביעדים אישי ולא על בסיס השוואה בינם לבין עצמם (למשל פרס למי שיצר הכי הרבה).

תרבות של מנצח – מפסיד בתוך הארגון מגיעה מהר מאד למפסיד – מפסיד. וביחסים העסקיים של החברה עם לקוחות או ספקים חשיבה בדרך של מנצח – מפסיד לא תאפשר לבנות מערכות יחסים מתמשכות.