זאב רונן

במאמר הזה, אתייחס לדיונים, קבלת החלטות ומה ההבדל בין חילוקי דעות מבורכים לבין וויכוחים חסרי תוחלת. לקראת הסיום אציג כלים אפשריים לקבל החלטות.

חיים שפירא מספר (בציטוט חופשי כמעט מדויק) שכאשר עלה עם אשתו לשיט בוקר באגם קומו ישבו מולם זוג זקנים ושתקו. היה ברור שהם בעל ואשה. זוג האיטלקים המשיך לשתוק אך האשה התרחקה קלות מבעלה. היה נדמה כי היא כועסת. אחרי דקות אחדות, היא קמה, נתנה מבט זועף בבעלה ועברה לשבת לבדה בצד השני של המעבורת. הבעל הזקן המשיך לשבת במקומו אך פניו נפלו. הם הצליחו לריב מבלי לומר מילה.

אחד הפרקים בסדרה קופה ראשית נפתח בשיחה בין אביחי המנהל הבכיר ושירה מנהלת הסניף. אביחי אומר לשירה שעושים סיעור מוחות כדי לחשוב על מוצרים חדשניים לרשת. הוא מוסיף ואומר שהכלל בסיעור מוחות הוא שלא פוסלים שום רעיון. לשירה יש רעיון למכור פלסטרים שכתוב עליהם מה הסיבה ששמו אותם. אביחי פוסל את הרעיון ושירה מזכירה לו שהוא אמר שבסיעור מוחות לא פוסלים שום רעיון. אביחי מתבלבל לרגע ואז אומר:  "חוץ מהרעיון הזה".

דן מיהר לפגישה חשובה והוא לא מצא חניה בחניון של מגדל העסקים. הוא ירד עוד קומה ועוד קומה ואז ראה מרחוק את האור הירוק שמסמן מקום חניה פנוי. דן מיהר אל האור הירוק וכשהתקרב ראה נהגת מתמרנת ברברס אל החניה. הנהגת נסעה קדימה מרחק קצר כדי להתיישר, וזה כל מה שדן נזקק לו. הוא נכנס קדימה במהירות, תפס את מקום החניה, יצא ומיהר לדרכו. דן הסתבך קצת עם אישור הכניסה למגדל העסקים, כשנכנס פנימה עמדה מולו אותה אישה שנדחף לה בחניה כמה רגעים קודם. דן מלמל כמה מילות התנצלות ונמלט מהמקום.

לאחרונה פנו אלי שני מנהלים צעירים ושאלו על הדרך להכין חזון לחברות בהן הם עובדים. אחד מהם אפילו המשיך לחלק השיווקי של פרסום החזון. שניהם אינם המנכ"לים אבל הם בעלי עמדות בכירות בחברות, ולדעתם יהיה נכון לקדם חזון לחברה. מה הייתה הסיבה של כל אחד מהם לפנייתו? האם הם מכירים חברות שיש להם חזון? מה המטרה של חזון לחברה?

לפני שבועיים, במאמר על זיהוי גורמי השורש לתקלות, הצעתי את הבדיקה הסטטיסטית כאחד הכלים לזיהוי גורמי השורש במקרים מסוימים. לענין זה הבאתי את הדוגמה הבאה: באחת החברות היו מדי פעם בעיות משמעותיות במוצר. הפרדיגמה אמרה שמקור הבעיה היא בחומר גלם מסוים. בחינה סטטיסטית מקיפה על כל סדרות היצור במהלך כמה שנים אחורה העלתה הפתעה. מקור התקלה אינו הספק או חומר הגלם המסוים.

נסעתי הביתה בשעת ערב מאוחרת, נכנסתי לתדלק את הרכב והחלטתי לקנות טעמי. קצת סוכר יעזור לי עם העייפות. הכרתי את הנוהל בחנות. אני אגיע לקופה עם טעמי והמוכרת תגיד לי: "אחד בשבע, שניים בשמונה". כלומר הטעמי השני יעלה רק שקל. החלטתי מראש שלא אקח את הטעמי השני. אבל כשהייתי בפנים ובאתי לשלם, והמוכרת אמרה: "אחד בשבע שניים בשמונה", הוספתי עוד אחד.

לפני כמה ימים הנייד שלי הפסיק להסנתכרן עם הלפטופ. במשך כמה ימים ניסיתי להשיג את התמיכה ללא הצלחה. בסוף פניתי לעובד מיקרוסופט והוא נתן לי קישור חדש. הפעם פנייתי נענתה וחזר אלי איש תמיכה מארה"ב. עבדתי לפי הוראותיו ואחרי יומיים הכל התעדכן. ראשית הייתי אסיר תודה על פתרון המקצועי ודרך ההנחיה להגיע אליו. אבל, בו בזמן חששתי להגיע שוב לאותו מקום בו אין סנכרון בין המכשירים השונים. מחר הבעיה יכולה לקרות שוב.

באחד מצוותי השיפור שהנחיתי, אמר אחד העובדים: "אנחנו עובדי היצור, יודעים הכי טוב איך להוריד את אובדן החומר. המנהלים והמהנדסים לא נמצאים בפועל ביום יום. צריך לעבוד יד ביד". כתבתי את הדברים על הלוח והעובד נבהל. הוא ביקש שלא אצטט בשמו.

חברות רבות מתעלמות מהצורך בהגדרת מטרה. הן פשוט מתנהלות בלי כיוון מוגדר. לפעמים זה מצליח, עד שהסביבה העסקית משתנה. בחלק הראשון אציג את הגישה המקובלת יותר, הגישה העסקית. בחלק השני, אציג גישה שונה. הגישה של סיימון סינק, להגדרת מטרה.