עיקרון היחסיות: עוזר למכירות אך פוגע במוטיבציה של העובדים

במאמר הזה אני נעזר בספר “לא רציונלי ולא במקרה מאת דן אריאלי” (הוצאת מטר).

במהלך המשא ומתן האחרון להרכבת הממשלה העלה אחד הצדדים תביעה שנראתה ממש מופרכת עד בלתי אפשרית. כאשר הבן הצעיר שלי שמע על כך הוא הביט בי במבט של לא מאמין.

אמרתי לו שאותו צד כלל לא מתכוון שתביעתו תיענה. אבל ברגע שהוא קבע תג מחיר מאד גבוה, התביעות האחרות שלו יראו יותר סבירות ויש סיכוי מאד גבוה שיתקבלו.

ככה זה במסחר, לפעמים אנחנו מתייגים מוצר מסוים, במחיר גבוה מאד, כדי שהלקוחות ירכשו מוצרים אחרים. זו טקטיקה ידועה במשא ומתן.

הדוגמה של המשא ומתן הקואליציוני הזכירה לי את הדוגמה של פרופסור דן אריאלי על האקונומיסט.

האמת על היחסיות – הדוגמה של האקונומיסט

בספר "לא רציונלי ולא במקרה" (Predictably Irrational) מציג לנו דן אריאלי (Dan Ariely) את האמת על היחסיות.

אריאלי מתאר מודעת פרסומת של השבועות האקונומיסט שפגש באקראי בעת שגלש באינטרנט.

השבועון הציע שלש חלופות לרכישת מנוי:

1. מנוי מקוון – 59 דולר.
2. מנוי למהדורה המודפסת – 125 דולר.
3. מנוי משולב (גם וגם) – 125 דולר.

בהתחלה אריאלי חשב שיש כאן טעות, אך מהר הבין שמומחי השיווק של האקונומיסט לא טעו. וכך הוא כותב על מומחי השיווק האלו: "[הם] יודעים משהו חשוב על ההתנהגות האנושית: בני אדם כמעט אף פעם לא בוחרים באפשרויות על סמך ערכים מוחלטים. אין לנו מד ערך פנימי שקובע בדיוק כמה שווה כל דבר, לאמיתו של דבר אנו מתמקדים ביתרונות היחסיים של אפשרות אחת כנגד אחרת, ואומדים את ערכה בהתאם" (שם עמ' 22).

פרופ' אריאלי הציג את האפשרויות הללו בפני מאה סטודנטים בבית הספר למנהל עסקים באוניברסיטת MIT. הבחירות של הסטודנטים התפלגו כך:

1. מנוי מקוון – 59 דולר: 16 סטודנטים.
2. מנוי למהדורה המודפסת – 125 דולר: 0 סטודנטים.
3. מנוי משולב (גם וגם) – 125 דולר: 84 סטודנטים.

כעת הוא חזר על הניסוי אבל השמיט את החלופה שאיש לא בחר בה: המנוי למהדורה המודפסת בלבד.

אם איש לא בחר בחלופה הזו, אפשר היה לצפות שהבחירה של הסטודנטים לא תשתנה. אך השינוי היה משמעותי.

הפעם 68 סטודנטים בחרו במהדורה המקוונת בלבד (לעומת 16 קודם). ורק 32 בחרו במנוי המשולב (לעומת 84 שבחרו בניסוי הקודם).

ההצעה למנוי למהדורה המודפסת בלבד הייתה הצעת פיתיון. אמנם אף סטודנט לא בחר בה, אבל עצם קיומה העלה את הערך היחסי של המנוי המשולב (מנוי מקוון ומנוי למהדורה המודפסת).

אנחנו שופטים דבר אחד ביחס לדברים אחרים

דן אריאלי כותב על הדרך בה פועל המוח שלנו: "אנחנו שופטים את הדברים סביבנו ביחס לדברים אחרים. זה הטבע שלנו. עיקרון זה תופס ביחס לאובייקטים מוחשיים – טוסטרים, אופניים, גורי כלבים... ובאותה מידה ביחס לחוויות וביחס לדברים מופשטים ובני חלוף: רגשות, תפיסות עולם ועמדות" (כל המובאות האחרונות בעמ' 24 עד 26).

דוגמה לצורך ביחסיות

לא מזמן הבת שלי דיווחה שנכדתי נמדדה והיא כבר בגובה של 86 ס"מ. מיד השמעתי קריאת התפעלות, שהרי כל מה שקשור בנכדה הוא נפלא.

אבל באמת לא היה לי שום מושג מה זה אומר. אילו הייתי רואה אותה ליד ילדות בנות גילה, או לפחות הדיווח היה כולל פרט נוסף כמו: "היא הכי גבוהה בפעוטון" או אמירה דומה, הייתי יכול להתייחס למשמעות של הדיווח. בהיעדר נקודת התייחסות, הנתון על הגובה לא אמר לי הרבה.

מאחר ולא כתבתי בת כמה נכדתי, השמטתי את קרקע ההתייחסות גם לאלו מכם שיש להם היכרות עם ילדות בנות גילה ומכאן נקודת התייחסות קרובה.

במשפחתנו נהוג למדוד מדי פעם את הילדים ולסמן את גובהם על הקיר בחדר האמבטיה. מיד לאחר הסימון מסתובבים הנער או הנערה שנמדדו אל הקיר עם כל הסימונים מהעבר ומחפשים השוואות מול אחיהם הבוגרים: מה היה גובהם של הבוגרים כשהיו צעירים יותר...

היחסיות בהצעות מחיר

הדוגמה של האקונומיסט היא דוגמה נפלאה של ההשפעה של היחסיות על בחירת הקנייה שלנו.

נזכור כי הבחירה של הסטודנטים בין החלופה של המהדורה המקוונת והמהדורה המשולבת (מודפסת ומקוונת) לא הייתה מאה לעומת אפס. בכל מצב היו סטודנטים שבחרו באחת משתי האפשרויות.

הסיבה היא שאנחנו לא עשויים בשטנצים ויש לנו העדפות שונות. אם אתם רוצים שהלקוחות הפוטנציאליים יהפכו ללקוחות בפועל, תאפשרו להם לבחור בין כמה חלופות. כלומר, תשלבו בהצעת המחיר שלכם כמה אפשרויות. אחרת אתם עלולים לגלות באיחור, שהם שמרו על "זכות הבחירה" שלהם ובחרו בהצעה של מתחרה.

כשאתם משלבים בהצעת המחיר כמה חלופות אתם יכולים להכניס "הצעת פיתוי" כפי שדן אריאלי מגדיר זאת. כלומר חלופה שתהפוך את החלופה שאתם רוצים למכור לחלופה המועדפת ע"י הלקוח "יחסית" להצעת הפיתוי.

אך זכרו שמאחר והאנשים להם אתם מבקשים למכור אינם עשויים מקשה אחת, יהיו כאלו שיבחרו בחלופה שונה מזו שאתם כיוונתם אליה. אך עדין הם ירכשו מכם ולא יחפשו חלופות להשוואה ואולי לבחירה אצל המתחרים.

היחסיות במשאבי אנוש עלולה לגרום נזק

בעבר כאשר ניהלתי מפעל גדול, העובדים קיבלו בונוס בכל שנה. הקריטריונים לחלוקת הבונוס לא היו לגמרי ברורים ובוודאי שלא היו שקופים לעובדים.

ברגע שהם קיבלו את הבונוס הם מיד הלכו להשוות אחד עם השני. כולם בחנו כמה הם קיבלו יחסית למישהו אחר. לא הערך המוחלט של הבונוס ענין אותם, אלא רק יחסית למישהו אחר. באופן מעניין כל אחד חיפש סיבה להיות ממורמר אחרי שבחן כמה הוא קיבל יחסית למישהו אחר וללא קשר לסכום המוחלט שהוא קיבל.

למשל, אריה היה ממורמר משום שסכום הבונוס שלו היה יותר נמוך מסכום הבונוס של בועז. אבל גם בועז היה ממורמר כי האחוז של הבונוס מהמשכר הרגיל שקיבל היה יותר נמוך מאחוז הבונוס שאריה קיבל מתוך השכר שלו (של אריה). זאת משום שהשכר של אריה היה נמוך יותר מהשכר של בועז.

לכאורה זה היה מצב אבסורדי: העובדים קיבלו בונוס ובמקום שיהיו מרוצים הם נהיו יותר ממורמרים.

השוואת שכר ויחסיות בדרך כלל גורמת למרמור

אני מניח שכל מי שעוסק במשאבי אנוש יודע שהערך המוחלט של השכר אינו יוצר או פוגע במוטיבציה. היחסיות היא זו שמשפיעה, בדרך כלל פוגעת בשביעות הרצון.

יש שתי סיבות שהיחסיות בתנאים ובשכר, או השוואת שכר בין עובדים ומנהלים גורמות בעיקר למרמור. בשתיהן אנחנו תמיד משווים את עצמנו כלפי מעלה. מול אנשים שמרוויחים או מקבלים יותר מאתנו.

הסיבה הראשונה: "אין אדם יוצא מן העולם וחצי תאוותו בידו" נאמר בפרקי אבות. אף פעם לא די לנו ותמיד נרצה עוד. עד הקבר נרצה עוד ועוד. לכן, רובנו תמיד רואים את מי שמרוויח יותר, או שיש לו רכב חברה יותר גדול וכדומה. רואים ורוצים גם...

מי שמרוויח מאה יסתכל על חברו שקיבל מאה ואחת ויהיה ממורמר, במקום להסתכל על חבר אחר שמרוויח 99 ולהיות מאושר.

יש לכך עוד סיבה. השכר והתנאים (ורכב החברה בכלל זה) נתפשים כסימן להערכה. עובד שקיבל תוספת שכר גדולה מאד של אלף ₪ לחודש, יהיה מאושר וירוץ לספר לחבריו. אושרו יהיה ללא גבול עד שישמע שקולגה שלו קיבל תוספת של אלף ואחת ₪ ואז ייעלם אושרו כהרף עין.
אם חברו קיבל יותר, זה סימן שהוא מוערך יותר.

הנה כי כן היחסיות בנושא שכר, או תנאי שכר, עלולה לגרום רק נזק.

כיצד התמודדנו עם המירמור שגרם מתן הבונוס

כאשר הבנו שהבונוס שהעובדים מקבלים גורם יותר נזק מתועלת בהיבט של שביעות הרצון, החלטנו ליצור קריטריונים ברורים ושקופים לגובה הבונוס שיקבל כל עובד.

בחרנו צוות שיפור של עובדים שיציע את הקריטריונים לחלוקת הבונוס. אני מדגיש: נתנו לצוות של עובדים להציע לנו את הקריטריונים לחלוקת הבונוס.

לעובדים טובים אין עניין שתהיה חלוקה אחידה של הבונוס. בכלל, העובדים אינם פחות חכמים או מחויבים לחברה מאיתנו המנהלים. צריך רק לחבר אותם למטרות החברה. השיתוף של העובדים בחשיבה ובפתרון בעיות הוא חלק מהדרך לשם.

צוות השיפור הגיש את המלצותיו למנהל משאבי אנוש. הוא ישב עם הצוות וסיכם יחד אתם את הקריטריונים הסופיים. בין היתר הם הוסיפו חוות דעת אישית של מנהל המחלקה.

כל מחלקה קיבלה סכום יחסי למספר העובדים, לחלוקה. החלוקה של הסכום הזה הייתה לפי הניקוד שקיבל כל עובד בהתאם לקריטריונים.

יחד עם תלוש השכר בו ניתן הבונוס השנתי, כל עובד קיבל הסבר על הניקוד שלו לפי הקריטריונים וכיצד זה השפיע על גובה הבונוס.

העובדים ידעו בדיוק מהם הקריטריונים (כמעט כולם מדידים) ומדוע כל אחד קיבל את מה שקיבל. כך נעלמו שני הגורמים למרמור שיצרה חלוקת הבונוס בעבר:

היחסיות: הכל היה בידי העובד לאורך השנה ולא היה מקום למרמור שיצרה בעבר ההשוואה מול מישהו אחר.

הערכת העובד: גם כאן, הכל היה בידי העובד וגובה הבונוס בהשוואה לעובד אחר לא ביטא הערכה או אי הערכה של ההנהלה.

סיכום והמלצה

דן אריאלי כותב: "היחסיות עוזרת לנו לקבל החלטות בחיים. אבל היא יכולה גם לאמלל אותנו. מדוע? כי הקנאה וצרות העין נובעות מהשוואה של מה שיש לנו ומה שאין לנו בחיים עם מה שיש לאחרים" (עמ' 33).

על כן אני ממליץ לכם כמנהלים להיעזר ביחסיות בקבלת החלטות שלכם או של אחרים ולהתמודד עם ההשפעות השליליות שלה. בעיקר בהיבט של שכר ותנאים.

כאשר אתם נותנים הצעות מחיר (או מחירונים – למשל, תפריט במסעדה) תמיד תתנו כמה חלופות. רצוי לשלב הצעת פיתיון כפי שמגדיר זאת פרופ' אריאלי. תזכרו שלאנשים שונים יש העדפות שונות ובכל מקרה, אנחנו אוהבים לבחור מתוך מגוון הצעות ולא לחוש שכופים עלינו בחירה של כן או לא כלפי אפשרות אחת. כאשר אתם מציעים אלטרנטיבות אתם מאפשרים ללקוח הפוטנציאלי לבחור בין החלופות שנתתם ולא לבחור בינכם לבין המתחרה שלכם.

לעומת זאת, בכל הקשור לשכר ולתנאי השכר ההשפעה של היחסיות עלולה להיות רק שלילית, מכל הסיבות שתיארתי למעלה (ההשוואה נתפסת אצלי כהערכה או אי הערכה של המנהל שלי. אני משווה את עצמי תמיד מול מי שיש לו יותר והקנאה וצרות העין).

בבואנו לקבוע את גובה השכר ואת התנאים, עלינו להבטיח שאיננו נוהגים איפה ואיפה וההוגנות היא נר לרגלינו. שהקריטריונים שקופים וברורים לכולם וכל עובד ומנהל יודע מה עליו לעשות ולאן להתקדם כדי לקבל יותר.

בעיקר חשוב לזכור: גובה השכר אינו משפיע על רמת שביעות הרצון או המוטיבציה, אלא היחסיות וההשוואה הן שמשפיעות על שביעות הרצון.

קישור למאמר הקודם בו נעזרתי בספרו של פרופ' דן אריאלי: העלות הגבוהה של חינם