זאב רונן

בעבר הכרתי לעומק שתי חברות, אשר כל אחת מהן הייתה יצרן יחיד בנישה מסוימת - סוג של מונופול. האחת יצרה מכלולים עבור מעט יצרנים בארץ, והייתה הספק היחיד שיצר את המוצר כאן. בכל פעם שעלויות היצור ותפעול העיקו, הם העלו מחירים. היצרנים שרכשו את המכלולים היו בתחרות ביניהם ומול היבוא, והמנכ"ל של אחת מהן אמר כי אינו יכול לקבל את עליית המחירים.

בחברות בהן המוצר מורכב ממספר מרכיבים העבודה עם עץ מוצר (או המונח באנגלית שרווח במקומות רבים: BOM – Bill Of Material) הינה דבר ברור וחלק משגרת העבודה. אך כמו כל דבר, גם את עצי המוצר צריך לנהל ובשביל לנהל נכון כדאי למדוד. במהלך שגרת העבודה הרגילה נכנסים שינויים בעץ המוצר.

לא מזמן ביקרתי את חברי הטוב, יעקב דגן, המנהל של האתר של נסטלה-אסם בשדרות. באסם שדרות (כמו במפעלי אסם אחרים בהם ביקרתי) תחלופת העובדים מאד נמוכה והם זוכים, לעובדים מקצועיים וידע נצבר. נסטלה (Nestle) הינה אחת החברות המצטיינות, ברמה בינלאומית, בחתירה למצוינות ושיפור מתמיד.

המטרה של החברה היא להרוויח, לקבל מזומנים יותר ממה שמוציאים, לשרוד ולהתפתח. נדמה לי שגם בכך לא חידשתי, אך מסתבר שבפועל לא פעם שוכחים את הכלל הכל-כך בסיסי הזה: מבצעים מכירות בלי לגבות את התשלום, מבצעים מכירות לא רווחיות או, פשוט, לא מוכרים...

לפני שבוע נסעתי לפגישות עם לקוחות פוטנציאלים בתורכיה. איתור החברות המועמדות ותאום הפגישות נעשו בסיוע בלתי רגיל של הנספחות המסחרית באיסטנבול. אציין כי הצוות באיסטנבול הוא אחד הצוותים הנפלאים שיש לישראל. מנחם אלפסה, איש הצוות המקומי עשה עבודה בלתי רגילה לאתר חברות מועמדות ולחבר אותנו איתן.

באחת החברות בהן עבדתי בעבר, נהגו לבחור ספקים בקפידה. מנהלת הרכש הקפידה להיות נוכחת בבדיקה של המשלוח הראשון שהגיע מהספק. אחרי משלוח אחד או שניים, נכנסו לשגרה, הספק נכנס לרשימת הספקים המאושרים ובדיקות הקבלה התרופפו ועברו לאחריות עובדי המחסן, או המלגזנים שקיבלו את המשלוחים בפועל.

אם יש לנו עצי מוצר בהם מפורטים החומרים המרכיבים את המוצר הסופי, קל לקשור במערכת המידע, את החומרים שהיו אמורים לנפק מהמחסן כדי ליצר ולארוז את התוצרת שנמכרה או נכנסה למחסן לפני מכירה. החיסרון העיקרי, הינו חוסר הדיוק של דרך זו. מחלקות היצור מושכות חומרים "בלי חשבון" מהמחסן.

במאמרים הקודמים בנושא שיווק בינלאומי, עסקתי בעיקר בכלים, ב"איך". איך להגיע אל הלקוחות. במאמר הנוכחי נעסוק בשאלה כיצד לבחור את היעד. חברה אחת תבחר בספרד כשוק היעד ותקים שם חברה מקומית עם שותף, יזמת שמחפשת שטח לרכישה תעשה זאת ביוון ואילו חברה אחרת תתרחק מהשווקים במשבר ותשאף להגיע לסקנדינביה או אוסטרליה.

כאשר Nestle נכנסו לעומק ההוויה באסם (באותה תקופה ניהלתי מרכז רווח גדול), הם הציגו לנו, לראשונה, את הצורך למדוד כמה פריטים נספרו בספירת המלאי בשטח, לעומת הנתון שרשום במערכת המחשוב של החברה. מבקר הפנים שלנו באותה תקופה, קרא למדד הזה, "מדד ערך הבלגן". ואכן, כאשר מדדנו בפעם הראשונה קיבלנו תוצאה כל כך נמוכה שאני מעדיף לא לרשום אותה.

אתם מכירים את המצב בו ההנהלה חושבת שאחד מקווי היצור, או המחלקות, אינם רווחיים ונכנסים לבחינה של "זכות הקיום" של הקו או המחלקה? מאותו הרגע, מפסיקים להשקיע במקום, הציוד מתיישן, לא מתוחזק כהלכה וגם המורל יורד. די מהר הנבואה מצדיקה את עצמה, ולא נותר אלא לסגור את המקום.